李雯

摘 要 高?；鶎咏虒W(xué)管理人員是保障教學(xué)質(zhì)量的中堅力量。高校構(gòu)建教學(xué)管理人員的發(fā)展性評價體系是提升教管人員素質(zhì)，促進(jìn)其持續(xù)發(fā)展的重要手段。這種評價體系必須是面向未來的、尊重差異的、結(jié)果保密的和能引起中高層管理者反思的。而在指標(biāo)設(shè)置方面，可以根據(jù)評價者的不同分為自我評價指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評價指標(biāo)、同行評價指標(biāo)、服務(wù)對象評價指標(biāo)四大類。這些指標(biāo)既要反映管理人員的工作表現(xiàn)、工作能力，也要反映管理人員的自我感受，同時，為基層管理者提供具體的發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 教學(xué)管理人員 發(fā)展性評價 指標(biāo)體系

中圖分類號：G640 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

College Grassroots Teaching Management Personnel

Development Evaluation System Exploration

LI Wen

（College of Pharmaceutical Science， Zhejiang University of Technology， Hangzhou， Zhejiang 310014）

Abstract College grassroots teaching management personnel is the backbone of college to protect the quality of teaching. Construction of the development of university teaching management personnel evaluation system is an important means to improve the quality of correctional officers and promote its sustainable development. This evaluation system must be future-oriented， respect for differences， the results confidential and can cause senior managers reflection. In setting terms of targets can be divided into self-evaluation， leadership evaluation， peer evaluation， evaluation serve four categories depending on the evaluator. These indicators should not only reflect the performance of management， the ability to work， but also reflects the feelings of self-management， while providing specific targets for the development of lower-level managers.

Key words teaching management personnel； development evaluation； indicator system

發(fā)展性評價是上世紀(jì)80年代以后發(fā)展起來的教育評價新理念。它充分尊重被評價者，核心思想是以評價促發(fā)展。英國學(xué)者對發(fā)展性教師評價和傳統(tǒng)性教師評價加以比較，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了發(fā)展性教師評價的框架，①經(jīng)過試點(diǎn)研究，該評價模式被認(rèn)為對促進(jìn)教育發(fā)展、提高教師士氣有積極作用。高?；鶎咏虒W(xué)管理人員（主要包括教學(xué)教務(wù)秘書、各系或?qū)I(yè)教學(xué)負(fù)責(zé)人）是高校教學(xué)管理的一線工作者，更是穩(wěn)定教學(xué)秩序、保障教學(xué)質(zhì)量的中堅力量，但目前還有相當(dāng)數(shù)量的高校對基層教學(xué)管理人員缺乏單獨(dú)的評價體系或評價體系尚不完善。筆者認(rèn)為，構(gòu)建面向未來的發(fā)展性評價體系是提升教學(xué)管理人員的素質(zhì)，提高高校教學(xué)管理水平的有效途徑。高校教管人員發(fā)展性評價就是通過對教學(xué)管理人員個人特點(diǎn)、表現(xiàn)和感受的判斷，激發(fā)其潛能、自信和自我價值實(shí)現(xiàn)的需求，從而促進(jìn)教學(xué)管理人員可持續(xù)發(fā)展的一種評價模式。

1 基層教學(xué)管理人員發(fā)展性評價的必要性

1.1 發(fā)展性評價的特點(diǎn)適應(yīng)高校的需求

國內(nèi)系統(tǒng)研究發(fā)展性教師評價的專家王斌華教授認(rèn)為，發(fā)展性教師評價的主要特征是：（1）學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)注重教師的未來發(fā)展；（2）強(qiáng)調(diào)教師評價的真實(shí)性和準(zhǔn)確性；（3）注重教師的個人價值、倫理價值和專業(yè)價值；（4）實(shí)施同事之間的教師評價；（5）由評價者和教師配對，促進(jìn)教師的未來發(fā)展；（6）發(fā)揮全體教師的積極性；（7）提高全體教師的參與意識和積極性；（8）擴(kuò)大交流渠道；（9）制定評價者和教師認(rèn)可的評價計劃，由評價雙方共同承擔(dān)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的職責(zé)；（10）注重長期的目標(biāo)。②所以，發(fā)展性評價體系體現(xiàn)的是一種以人為本的管理理念，實(shí)現(xiàn)了個體目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一，有利于高?？沙掷m(xù)性發(fā)展。

1.2 發(fā)展性評價預(yù)防和消除教管人員的職業(yè)倦怠

職業(yè)倦怠的主要表現(xiàn)是面對工作情緒衰竭或逆反，個人成就感降低，工作壓力感過大。高?；鶎咏虒W(xué)管理人員由于其工作繁復(fù)而緊張，在管理與服務(wù)、以及管理與被管理之間的角色沖突大，上升途徑和發(fā)展機(jī)會少，在學(xué)校的價值感較低，很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。教管人員的職業(yè)倦怠感正危及高校的教學(xué)管理效能，不少高校已經(jīng)認(rèn)識到這個問題的存在，但是還沒有給予足夠的重視。這些管理人員在長期缺乏指引以及負(fù)面情緒的積壓之下，必然難以發(fā)揮所長，影響高校整體教學(xué)業(yè)績的提升，甚至教學(xué)秩序的穩(wěn)定。高校只有建立科學(xué)公正的評價體系，創(chuàng)造有利于基層管理人員發(fā)揮潛能的工作環(huán)境，給予其必要的人文關(guān)懷，才能減少該群體的職業(yè)倦怠，保證教學(xué)管理活動的順利進(jìn)行。endprint

1.3 發(fā)展性評價推動教學(xué)管理人員素質(zhì)提升

只有管理人員的綜合素質(zhì)提升了，才能為學(xué)生的全面發(fā)展提供可靠的師資保障和制度保障。而發(fā)展性評價能持續(xù)地推動教學(xué)管理人員素質(zhì)的提升。首先，發(fā)展性評價變壓制手段為激勵手段，刺激了基層教學(xué)管理人員的自尊自強(qiáng)、自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，這種心理需求是馬斯洛人類需求五層次理論中的最高需求，這種心理需求將會是其提高管理效能的巨大動力。其次，發(fā)展性評價的指引方向變競爭為自我完善，有助于消除“考核”在基層人員心目中過大的壓力感，也容易實(shí)現(xiàn)教管人員之間的協(xié)作和團(tuán)結(jié)，提升整個團(tuán)隊效能。再者，發(fā)展性評價變一次性評價為持續(xù)性評價，注重的并非一次考核結(jié)果，有利于教學(xué)管理人員與時俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，發(fā)揮所長。

2 基層教學(xué)管理人員發(fā)展性評價的原則

2.1 面向未來

對基層教學(xué)管理人員進(jìn)行發(fā)展性評價，必須立足于教學(xué)管理人員的個人成長和發(fā)展，充分尊重其人格和尊嚴(yán)，變評價成果和貢獻(xiàn)度為主，為評價管理人員的身心素質(zhì)、管理能力的全面提高為主。

2.2 尊重差異

基層教學(xué)管理人員是個數(shù)量龐大的群體，他們在職業(yè)目標(biāo)、管理方式、個性、特長等方面可能各有不同，所以發(fā)展性評價不能千篇一律，而必須在尊重個體差異性的基礎(chǔ)上，發(fā)掘不同管理人員的才干。

2.3 結(jié)果保密

因?yàn)樵u價結(jié)果的主要目的不再是獎勵或者懲罰，而是給被評價者一個激勵和指引，因此，公開評價結(jié)果與發(fā)展性評價的初衷并不吻合。

2.4 引起反思

保密原則并非要求評價結(jié)果僅僅提供給被評價者，中高層教學(xué)管理人員應(yīng)對評價結(jié)果做出評估，比如，學(xué)?；蚧鶎咏虒W(xué)組織是否為教管人員提供了可發(fā)展的空間，發(fā)展目標(biāo)和計劃適應(yīng)性如何等等。這些反思也是不斷改進(jìn)高校教學(xué)管理效能所必需的。

3 基層教學(xué)管理人員發(fā)展性評價的操作方法和指標(biāo)體系

發(fā)展性評價的一般步驟有四：評價準(zhǔn)備、評價的實(shí)施、評價結(jié)果處理和評價結(jié)果的反饋。評價準(zhǔn)備包括：成立評價領(lǐng)導(dǎo)小組，確定評價參與人員，向被評價人員說明此次評價的目的，向評價人員說明各項(xiàng)指標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)等，評價者應(yīng)由管理人員自身、領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)對象（教師和學(xué)生）、有業(yè)務(wù)關(guān)系的同事共同組成；評價實(shí)施階段是參評人員（包括被評價者本人）根據(jù)評價指標(biāo)作出判斷，提交評價結(jié)果；評價結(jié)果的處理不僅要綜合來自各個方面的評價信息，還要做出價值判斷，根據(jù)被評價者的特點(diǎn)制定下一步發(fā)展目標(biāo)；評價結(jié)果的反饋則主要是將評價綜合結(jié)果告知被評價者，與被評價者面談，具體分析被評價者的現(xiàn)狀和潛力，幫助其調(diào)整發(fā)展目標(biāo)等。

評價指標(biāo)體系的建構(gòu)則應(yīng)依據(jù)教學(xué)組織單位的現(xiàn)實(shí)情況和具體職能來制定。指標(biāo)制定過程中，應(yīng)注意讓所有教學(xué)管理人員參與討論，修訂指標(biāo)體系，充分調(diào)動被評價者本人的自主性和創(chuàng)造性。這里僅提供幾個比較通用的一級指標(biāo)，至于各指標(biāo)的具體內(nèi)涵，以及權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)等，教學(xué)單位可結(jié)合實(shí)際來確定。

評價者對評價對象的熟悉和了解是各有側(cè)重的。比如教學(xué)管理人員的管理能力、研究能力，一般上級領(lǐng)導(dǎo)相對更加了解，廉潔程度則是服務(wù)對象更有評價權(quán)。因此，本指標(biāo)將不同評價者所使用的評價指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，不求面面俱到，如此，既提高了評價效率，也提高了評價的有效性（見表1）。

本指標(biāo)共分自我評價指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評價指標(biāo)、同行評價指標(biāo)、服務(wù)對象評價指標(biāo)四大類，表格中每一類指標(biāo)列舉了4～5個常用指標(biāo)，這些指標(biāo)基本覆蓋了從管理理念到操作實(shí)務(wù)，從職業(yè)道德到從業(yè)能力的各個方面。與獎懲性評價指標(biāo)體系一個最明顯的不同是，這些指標(biāo)既反映管理人員的工作表現(xiàn)、工作能力，也反映了管理人員的自我感受。這些感受性的指標(biāo)體現(xiàn)了發(fā)展性評價體系以人為本的評價理念，也為上一級管理者的工作改進(jìn)做出了重要提示。

但僅僅有這些一級指標(biāo)是不夠的，因?yàn)榘l(fā)展性評價的終極目的并非判斷，也并非獎懲或選拔，而是通過評價促進(jìn)教管人員的自身發(fā)展。因此，每個指標(biāo)下都應(yīng)有具體的發(fā)展目標(biāo)與之相匹配。這些發(fā)展目標(biāo)既為評價者提供了具體可操作的評價細(xì)目，也是對被評價者具有指導(dǎo)意義的反饋信息。比如科研能力指標(biāo)下應(yīng)包括以下發(fā)展目標(biāo)：善于觀察教學(xué)活動，發(fā)現(xiàn)高等教育的問題；勤于展開教學(xué)情況的調(diào)查統(tǒng)計活動；具有理論抽象思維，能將發(fā)現(xiàn)的問題整理成科學(xué)研究論文發(fā)表；積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理學(xué)科研成果，將科研成果轉(zhuǎn)化為教學(xué)管理的實(shí)踐活動等等。另外，教學(xué)管理人員的工作大多屬于常規(guī)性事務(wù)，效果難以量化，因此在二級指標(biāo)的設(shè)定上還要注意關(guān)注他們的“情境績效”，也就是關(guān)注那些超出基本崗位職責(zé)的、有利于增強(qiáng)組織有效性的行為。比如，為更好地完成工作所付出的持之以恒的熱情，主動為組織發(fā)展進(jìn)行調(diào)查研究、獻(xiàn)計獻(xiàn)策，為維護(hù)教師和學(xué)生利益所作出的超常規(guī)的努力，對外界保持學(xué)校學(xué)院的正面形象等等。這些評價指標(biāo)對于保護(hù)基層管理人員的工作積極性至關(guān)重要。

4 結(jié)語

高?；鶎咏虒W(xué)管理人員的價值并不僅僅是穩(wěn)定教學(xué)秩序和保持教學(xué)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，其實(shí)，他們在與學(xué)生和一線教師的互動中共同創(chuàng)造了教育教學(xué)成果，好的教管人員甚至可以成為教育活動發(fā)展方向的指引者。高校應(yīng)提升對基層管理人員價值和需求的認(rèn)識，積極探索和建構(gòu)發(fā)展性教學(xué)管理人員評價體系，提升教學(xué)管理人員的素質(zhì)，為其謀求自我實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的軟硬件條件。

注釋

① 曾琳，趙建立，由龍濤.教育實(shí)習(xí)發(fā)展性評價：師范生專業(yè)成長的新訴求[J].現(xiàn)代教育科學(xué)，2013（2）：15-17.

② 王斌華.發(fā)展性教師評價制度[M].華東師范大學(xué)出版社，1998：117.endprint

1.3 發(fā)展性評價推動教學(xué)管理人員素質(zhì)提升

只有管理人員的綜合素質(zhì)提升了，才能為學(xué)生的全面發(fā)展提供可靠的師資保障和制度保障。而發(fā)展性評價能持續(xù)地推動教學(xué)管理人員素質(zhì)的提升。首先，發(fā)展性評價變壓制手段為激勵手段，刺激了基層教學(xué)管理人員的自尊自強(qiáng)、自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，這種心理需求是馬斯洛人類需求五層次理論中的最高需求，這種心理需求將會是其提高管理效能的巨大動力。其次，發(fā)展性評價的指引方向變競爭為自我完善，有助于消除“考核”在基層人員心目中過大的壓力感，也容易實(shí)現(xiàn)教管人員之間的協(xié)作和團(tuán)結(jié)，提升整個團(tuán)隊效能。再者，發(fā)展性評價變一次性評價為持續(xù)性評價，注重的并非一次考核結(jié)果，有利于教學(xué)管理人員與時俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，發(fā)揮所長。

2 基層教學(xué)管理人員發(fā)展性評價的原則

2.1 面向未來

對基層教學(xué)管理人員進(jìn)行發(fā)展性評價，必須立足于教學(xué)管理人員的個人成長和發(fā)展，充分尊重其人格和尊嚴(yán)，變評價成果和貢獻(xiàn)度為主，為評價管理人員的身心素質(zhì)、管理能力的全面提高為主。

2.2 尊重差異

基層教學(xué)管理人員是個數(shù)量龐大的群體，他們在職業(yè)目標(biāo)、管理方式、個性、特長等方面可能各有不同，所以發(fā)展性評價不能千篇一律，而必須在尊重個體差異性的基礎(chǔ)上，發(fā)掘不同管理人員的才干。

2.3 結(jié)果保密

因?yàn)樵u價結(jié)果的主要目的不再是獎勵或者懲罰，而是給被評價者一個激勵和指引，因此，公開評價結(jié)果與發(fā)展性評價的初衷并不吻合。

2.4 引起反思

保密原則并非要求評價結(jié)果僅僅提供給被評價者，中高層教學(xué)管理人員應(yīng)對評價結(jié)果做出評估，比如，學(xué)?；蚧鶎咏虒W(xué)組織是否為教管人員提供了可發(fā)展的空間，發(fā)展目標(biāo)和計劃適應(yīng)性如何等等。這些反思也是不斷改進(jìn)高校教學(xué)管理效能所必需的。

3 基層教學(xué)管理人員發(fā)展性評價的操作方法和指標(biāo)體系

發(fā)展性評價的一般步驟有四：評價準(zhǔn)備、評價的實(shí)施、評價結(jié)果處理和評價結(jié)果的反饋。評價準(zhǔn)備包括：成立評價領(lǐng)導(dǎo)小組，確定評價參與人員，向被評價人員說明此次評價的目的，向評價人員說明各項(xiàng)指標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)等，評價者應(yīng)由管理人員自身、領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)對象（教師和學(xué)生）、有業(yè)務(wù)關(guān)系的同事共同組成；評價實(shí)施階段是參評人員（包括被評價者本人）根據(jù)評價指標(biāo)作出判斷，提交評價結(jié)果；評價結(jié)果的處理不僅要綜合來自各個方面的評價信息，還要做出價值判斷，根據(jù)被評價者的特點(diǎn)制定下一步發(fā)展目標(biāo)；評價結(jié)果的反饋則主要是將評價綜合結(jié)果告知被評價者，與被評價者面談，具體分析被評價者的現(xiàn)狀和潛力，幫助其調(diào)整發(fā)展目標(biāo)等。

評價指標(biāo)體系的建構(gòu)則應(yīng)依據(jù)教學(xué)組織單位的現(xiàn)實(shí)情況和具體職能來制定。指標(biāo)制定過程中，應(yīng)注意讓所有教學(xué)管理人員參與討論，修訂指標(biāo)體系，充分調(diào)動被評價者本人的自主性和創(chuàng)造性。這里僅提供幾個比較通用的一級指標(biāo)，至于各指標(biāo)的具體內(nèi)涵，以及權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)等，教學(xué)單位可結(jié)合實(shí)際來確定。

評價者對評價對象的熟悉和了解是各有側(cè)重的。比如教學(xué)管理人員的管理能力、研究能力，一般上級領(lǐng)導(dǎo)相對更加了解，廉潔程度則是服務(wù)對象更有評價權(quán)。因此，本指標(biāo)將不同評價者所使用的評價指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，不求面面俱到，如此，既提高了評價效率，也提高了評價的有效性（見表1）。

本指標(biāo)共分自我評價指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評價指標(biāo)、同行評價指標(biāo)、服務(wù)對象評價指標(biāo)四大類，表格中每一類指標(biāo)列舉了4～5個常用指標(biāo)，這些指標(biāo)基本覆蓋了從管理理念到操作實(shí)務(wù)，從職業(yè)道德到從業(yè)能力的各個方面。與獎懲性評價指標(biāo)體系一個最明顯的不同是，這些指標(biāo)既反映管理人員的工作表現(xiàn)、工作能力，也反映了管理人員的自我感受。這些感受性的指標(biāo)體現(xiàn)了發(fā)展性評價體系以人為本的評價理念，也為上一級管理者的工作改進(jìn)做出了重要提示。

但僅僅有這些一級指標(biāo)是不夠的，因?yàn)榘l(fā)展性評價的終極目的并非判斷，也并非獎懲或選拔，而是通過評價促進(jìn)教管人員的自身發(fā)展。因此，每個指標(biāo)下都應(yīng)有具體的發(fā)展目標(biāo)與之相匹配。這些發(fā)展目標(biāo)既為評價者提供了具體可操作的評價細(xì)目，也是對被評價者具有指導(dǎo)意義的反饋信息。比如科研能力指標(biāo)下應(yīng)包括以下發(fā)展目標(biāo)：善于觀察教學(xué)活動，發(fā)現(xiàn)高等教育的問題；勤于展開教學(xué)情況的調(diào)查統(tǒng)計活動；具有理論抽象思維，能將發(fā)現(xiàn)的問題整理成科學(xué)研究論文發(fā)表；積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理學(xué)科研成果，將科研成果轉(zhuǎn)化為教學(xué)管理的實(shí)踐活動等等。另外，教學(xué)管理人員的工作大多屬于常規(guī)性事務(wù)，效果難以量化，因此在二級指標(biāo)的設(shè)定上還要注意關(guān)注他們的“情境績效”，也就是關(guān)注那些超出基本崗位職責(zé)的、有利于增強(qiáng)組織有效性的行為。比如，為更好地完成工作所付出的持之以恒的熱情，主動為組織發(fā)展進(jìn)行調(diào)查研究、獻(xiàn)計獻(xiàn)策，為維護(hù)教師和學(xué)生利益所作出的超常規(guī)的努力，對外界保持學(xué)校學(xué)院的正面形象等等。這些評價指標(biāo)對于保護(hù)基層管理人員的工作積極性至關(guān)重要。

4 結(jié)語

高校基層教學(xué)管理人員的價值并不僅僅是穩(wěn)定教學(xué)秩序和保持教學(xué)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，其實(shí)，他們在與學(xué)生和一線教師的互動中共同創(chuàng)造了教育教學(xué)成果，好的教管人員甚至可以成為教育活動發(fā)展方向的指引者。高校應(yīng)提升對基層管理人員價值和需求的認(rèn)識，積極探索和建構(gòu)發(fā)展性教學(xué)管理人員評價體系，提升教學(xué)管理人員的素質(zhì)，為其謀求自我實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的軟硬件條件。

注釋

① 曾琳，趙建立，由龍濤.教育實(shí)習(xí)發(fā)展性評價：師范生專業(yè)成長的新訴求[J].現(xiàn)代教育科學(xué)，2013（2）：15-17.

② 王斌華.發(fā)展性教師評價制度[M].華東師范大學(xué)出版社，1998：117.endprint

1.3 發(fā)展性評價推動教學(xué)管理人員素質(zhì)提升

只有管理人員的綜合素質(zhì)提升了，才能為學(xué)生的全面發(fā)展提供可靠的師資保障和制度保障。而發(fā)展性評價能持續(xù)地推動教學(xué)管理人員素質(zhì)的提升。首先，發(fā)展性評價變壓制手段為激勵手段，刺激了基層教學(xué)管理人員的自尊自強(qiáng)、自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，這種心理需求是馬斯洛人類需求五層次理論中的最高需求，這種心理需求將會是其提高管理效能的巨大動力。其次，發(fā)展性評價的指引方向變競爭為自我完善，有助于消除“考核”在基層人員心目中過大的壓力感，也容易實(shí)現(xiàn)教管人員之間的協(xié)作和團(tuán)結(jié)，提升整個團(tuán)隊效能。再者，發(fā)展性評價變一次性評價為持續(xù)性評價，注重的并非一次考核結(jié)果，有利于教學(xué)管理人員與時俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，發(fā)揮所長。

2 基層教學(xué)管理人員發(fā)展性評價的原則

2.1 面向未來

對基層教學(xué)管理人員進(jìn)行發(fā)展性評價，必須立足于教學(xué)管理人員的個人成長和發(fā)展，充分尊重其人格和尊嚴(yán)，變評價成果和貢獻(xiàn)度為主，為評價管理人員的身心素質(zhì)、管理能力的全面提高為主。

2.2 尊重差異

基層教學(xué)管理人員是個數(shù)量龐大的群體，他們在職業(yè)目標(biāo)、管理方式、個性、特長等方面可能各有不同，所以發(fā)展性評價不能千篇一律，而必須在尊重個體差異性的基礎(chǔ)上，發(fā)掘不同管理人員的才干。

2.3 結(jié)果保密

因?yàn)樵u價結(jié)果的主要目的不再是獎勵或者懲罰，而是給被評價者一個激勵和指引，因此，公開評價結(jié)果與發(fā)展性評價的初衷并不吻合。

2.4 引起反思

保密原則并非要求評價結(jié)果僅僅提供給被評價者，中高層教學(xué)管理人員應(yīng)對評價結(jié)果做出評估，比如，學(xué)?；蚧鶎咏虒W(xué)組織是否為教管人員提供了可發(fā)展的空間，發(fā)展目標(biāo)和計劃適應(yīng)性如何等等。這些反思也是不斷改進(jìn)高校教學(xué)管理效能所必需的。

3 基層教學(xué)管理人員發(fā)展性評價的操作方法和指標(biāo)體系

發(fā)展性評價的一般步驟有四：評價準(zhǔn)備、評價的實(shí)施、評價結(jié)果處理和評價結(jié)果的反饋。評價準(zhǔn)備包括：成立評價領(lǐng)導(dǎo)小組，確定評價參與人員，向被評價人員說明此次評價的目的，向評價人員說明各項(xiàng)指標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)等，評價者應(yīng)由管理人員自身、領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)對象（教師和學(xué)生）、有業(yè)務(wù)關(guān)系的同事共同組成；評價實(shí)施階段是參評人員（包括被評價者本人）根據(jù)評價指標(biāo)作出判斷，提交評價結(jié)果；評價結(jié)果的處理不僅要綜合來自各個方面的評價信息，還要做出價值判斷，根據(jù)被評價者的特點(diǎn)制定下一步發(fā)展目標(biāo)；評價結(jié)果的反饋則主要是將評價綜合結(jié)果告知被評價者，與被評價者面談，具體分析被評價者的現(xiàn)狀和潛力，幫助其調(diào)整發(fā)展目標(biāo)等。

評價指標(biāo)體系的建構(gòu)則應(yīng)依據(jù)教學(xué)組織單位的現(xiàn)實(shí)情況和具體職能來制定。指標(biāo)制定過程中，應(yīng)注意讓所有教學(xué)管理人員參與討論，修訂指標(biāo)體系，充分調(diào)動被評價者本人的自主性和創(chuàng)造性。這里僅提供幾個比較通用的一級指標(biāo)，至于各指標(biāo)的具體內(nèi)涵，以及權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)等，教學(xué)單位可結(jié)合實(shí)際來確定。

評價者對評價對象的熟悉和了解是各有側(cè)重的。比如教學(xué)管理人員的管理能力、研究能力，一般上級領(lǐng)導(dǎo)相對更加了解，廉潔程度則是服務(wù)對象更有評價權(quán)。因此，本指標(biāo)將不同評價者所使用的評價指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，不求面面俱到，如此，既提高了評價效率，也提高了評價的有效性（見表1）。

本指標(biāo)共分自我評價指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評價指標(biāo)、同行評價指標(biāo)、服務(wù)對象評價指標(biāo)四大類，表格中每一類指標(biāo)列舉了4～5個常用指標(biāo)，這些指標(biāo)基本覆蓋了從管理理念到操作實(shí)務(wù)，從職業(yè)道德到從業(yè)能力的各個方面。與獎懲性評價指標(biāo)體系一個最明顯的不同是，這些指標(biāo)既反映管理人員的工作表現(xiàn)、工作能力，也反映了管理人員的自我感受。這些感受性的指標(biāo)體現(xiàn)了發(fā)展性評價體系以人為本的評價理念，也為上一級管理者的工作改進(jìn)做出了重要提示。

但僅僅有這些一級指標(biāo)是不夠的，因?yàn)榘l(fā)展性評價的終極目的并非判斷，也并非獎懲或選拔，而是通過評價促進(jìn)教管人員的自身發(fā)展。因此，每個指標(biāo)下都應(yīng)有具體的發(fā)展目標(biāo)與之相匹配。這些發(fā)展目標(biāo)既為評價者提供了具體可操作的評價細(xì)目，也是對被評價者具有指導(dǎo)意義的反饋信息。比如科研能力指標(biāo)下應(yīng)包括以下發(fā)展目標(biāo)：善于觀察教學(xué)活動，發(fā)現(xiàn)高等教育的問題；勤于展開教學(xué)情況的調(diào)查統(tǒng)計活動；具有理論抽象思維，能將發(fā)現(xiàn)的問題整理成科學(xué)研究論文發(fā)表；積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理學(xué)科研成果，將科研成果轉(zhuǎn)化為教學(xué)管理的實(shí)踐活動等等。另外，教學(xué)管理人員的工作大多屬于常規(guī)性事務(wù)，效果難以量化，因此在二級指標(biāo)的設(shè)定上還要注意關(guān)注他們的“情境績效”，也就是關(guān)注那些超出基本崗位職責(zé)的、有利于增強(qiáng)組織有效性的行為。比如，為更好地完成工作所付出的持之以恒的熱情，主動為組織發(fā)展進(jìn)行調(diào)查研究、獻(xiàn)計獻(xiàn)策，為維護(hù)教師和學(xué)生利益所作出的超常規(guī)的努力，對外界保持學(xué)校學(xué)院的正面形象等等。這些評價指標(biāo)對于保護(hù)基層管理人員的工作積極性至關(guān)重要。

4 結(jié)語

高?；鶎咏虒W(xué)管理人員的價值并不僅僅是穩(wěn)定教學(xué)秩序和保持教學(xué)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，其實(shí)，他們在與學(xué)生和一線教師的互動中共同創(chuàng)造了教育教學(xué)成果，好的教管人員甚至可以成為教育活動發(fā)展方向的指引者。高校應(yīng)提升對基層管理人員價值和需求的認(rèn)識，積極探索和建構(gòu)發(fā)展性教學(xué)管理人員評價體系，提升教學(xué)管理人員的素質(zhì)，為其謀求自我實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的軟硬件條件。

注釋

① 曾琳，趙建立，由龍濤.教育實(shí)習(xí)發(fā)展性評價：師范生專業(yè)成長的新訴求[J].現(xiàn)代教育科學(xué)，2013（2）：15-17.

② 王斌華.發(fā)展性教師評價制度[M].華東師范大學(xué)出版社，1998：117.endprint