劉 建

（安徽省皖北煤電集團前嶺煤礦，安徽 淮北 234000）

在國家鼓勵支持煤炭企業(yè)兼并重組的背景下，煤炭企業(yè)集團化發(fā)展趨勢明顯，大型煤炭企業(yè)數(shù)量趨于增多，在此背景下必須構(gòu)建完善的母子公司財務(wù)控制體系，才能保障集團利益的最大化，有效防范和控制財務(wù)風險。

一、完善煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制的意義

集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是指煤炭企業(yè)母公司為加強對子公司的財務(wù)控制，通過制定財務(wù)管理制度、加強子公司財務(wù)人員管理等方式而形成的財務(wù)管理體系。在煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)較大變化的前提下，強化母子公司財務(wù)控制具有重要的價值。

（一）有利于維護子公司的權(quán)益

在集團公司模式下，子公司財務(wù)管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負責的運營模式更是如此。這就要求構(gòu)建完善的母子公司財務(wù)控制體系，充分尊重子公司財務(wù)方面所應(yīng)當擁有的自主權(quán)，并適當限制母公司的干預(yù)，只有這樣才能調(diào)動子公司的積極性，才能保障子公司的正常運轉(zhuǎn)。

（二）有利于保障母公司對子公司的控制

在集團公司模式下，財務(wù)控制是母公司實現(xiàn)對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規(guī)避各種財務(wù)風險，而且可以利用資金管理實現(xiàn)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就保障了母公司對子公司控制權(quán)的落實。

（三）有利于協(xié)調(diào)好母子公司的關(guān)系

在集團公司模式下，母公司會采取集中核算、內(nèi)部銀行甚至財務(wù)公司的模式協(xié)調(diào)母子公司的關(guān)系，這就要求有完善的財務(wù)控制系統(tǒng)規(guī)范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權(quán)利與義務(wù)不對稱等而引起內(nèi)部矛盾，甚至影響集團公司運轉(zhuǎn)。

二、煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的構(gòu)成

煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制主要包括財務(wù)管理制度、財務(wù)人員控制、財務(wù)目標控制和財務(wù)信息控制四大子系統(tǒng)，以此構(gòu)成一個完備的控制體系。

（一）財務(wù)管理制度

母子公司財務(wù)控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財務(wù)活動中的權(quán)限和責任，包括哪些活動需要經(jīng)過母公司的批準等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實現(xiàn)對子公司的控制。如母公司通過構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，明確子公司預(yù)算支出方案包括支出項目于規(guī)模，并通過預(yù)算考核與監(jiān)督推動預(yù)算的落實，以此實現(xiàn)財務(wù)控制。

（二）財務(wù)人員控制

母子公司財務(wù)人員控制主要表現(xiàn)為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財務(wù)負責人（部分企業(yè)包括下派會計人員）實現(xiàn)財務(wù)控制，在這種模式下，子公司對財務(wù)負責人的控制權(quán)限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會、股東會等形式影響子公司財務(wù)負責人的產(chǎn)生，但具體的聘用工作由子公司負責，在這種模式下，母公司對子公司的財務(wù)控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財務(wù)監(jiān)督人員（如財務(wù)總監(jiān)等）監(jiān)督子公司的財務(wù)行為，但子公司財務(wù)部門擁有較大的自主權(quán)。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴格。

（三）財務(wù)目標控制

財務(wù)目標控制即母公司在確立財務(wù)指標目標值后，通過一定的方式將目標值分解到各子公司，并設(shè)立相應(yīng)的評價系統(tǒng)，對子公司的財務(wù)狀況進行考核，通過考核形成一種監(jiān)督，“倒逼”子公司遵循預(yù)定的財務(wù)控制制度。此外，母公司還可以通過會計政策和盈余分配來推進目標控制。

（四）財務(wù)信息控制系統(tǒng)

財務(wù)信息控制系統(tǒng)主要由三部分構(gòu)成，首先，通過推動財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化實施控制，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，母公司通過計算機網(wǎng)絡(luò)可以有效的查看、跟蹤子公司的財務(wù)動態(tài)，從而達到財務(wù)控制的目標。其次，通過財務(wù)信息報告強化財務(wù)控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項發(fā)生時向母公司匯報而控制子公司的財務(wù)行為。

三、推動煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系完善的思考

煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權(quán)責關(guān)系、完善考核監(jiān)督等方面著手。

（一）選擇適合于煤炭企業(yè)集團自身的控制模式

首先，煤炭企業(yè)集團要根據(jù)戰(zhàn)略需要選擇合適的財務(wù)控制模式，在集團公司模式下，煤炭企業(yè)集團要明確自身財務(wù)系統(tǒng)的運營模式，如成立財務(wù)公司、采用內(nèi)部銀行模式等，以此確定母子公司財務(wù)控制模式。其次，要根據(jù)煤炭企業(yè)集團發(fā)展的需要對財務(wù)控制模式進行調(diào)整，財務(wù)控制模式并不是一成不變的，而是需要根據(jù)企業(yè)集團業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的變化而動態(tài)的進行調(diào)整，如原來采用內(nèi)部銀行模式的，在企業(yè)集團發(fā)展到一定程度后，可以采用財務(wù)公司模式進行運作。

（二）構(gòu)建權(quán)責明確的財務(wù)控制配套管理體系

母子公司財務(wù)控制不能單純的以增強母公司對子公司的控制為目標，而是要協(xié)調(diào)好母公司控制權(quán)的落實和子公司積極性發(fā)揮相結(jié)合的平衡點，因此，在設(shè)計財務(wù)控制模式時，首先，要明確母公司、子公司的權(quán)利和義務(wù)，如果母公司統(tǒng)籌管理子公司的資金，則要保障子公司預(yù)算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調(diào)配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財務(wù)進行指導，則子公司要對母公司的利益負責，要保障母公司戰(zhàn)略的落實。其次，要設(shè)計完善的激勵制度，激勵母子公司共同推動財務(wù)控制目標的實現(xiàn)。

（三）完善考核監(jiān)督推動財會控制的落實

母子公司財務(wù)控制體系的完善，需要以完備的考核監(jiān)督體系作為支撐。首先，要構(gòu)建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財務(wù)管控模式背景下，要對子公司財務(wù)運行效率、安全程度等進行測試，并設(shè)計包括流動性、安全性等在內(nèi)的考核指標進行考核，以保障子公司財務(wù)控制的有效性。其次，要強化對子公司財務(wù)的監(jiān)督，要明確審計等部門的職責，對子公司重大經(jīng)濟活動，可以引入全過程跟蹤監(jiān)督等模式，以保障母公司控制權(quán)的實現(xiàn)。

[1]孫和群.集團公司財務(wù)控制若干問題探析[J].華章，2013（7）.

[2]余坤和.集團公司財務(wù)管理應(yīng)與業(yè)務(wù)管理相融合[J].財務(wù)與會計，2013（8）.