【摘要】企業(yè)并購大多是希望借此擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。然而企業(yè)并購過程也不可避免地隱藏著高風(fēng)險，并購中涉及的政治、經(jīng)濟、文化、組織流程等都可能導(dǎo)致并購的失敗，因此，認(rèn)識并防范企業(yè)并購中的風(fēng)險就顯得尤為重要。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 并購現(xiàn)狀 并購風(fēng)險 風(fēng)險防范

一、并購的含義

一般意義上的并購包括兼并（Merger）和收購（Acquisition），簡稱M&A，是指兩個或兩個以上的企業(yè)以產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換為手段，以達到并購中權(quán)利主體控制權(quán)的出讓和取得的權(quán)利讓渡行為，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，尋求自身變革。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

關(guān)于并購中存在的風(fēng)險，目前國外學(xué)者的研究主要集中在并購風(fēng)險的成因和表現(xiàn)上，Chakrabarti（1990）認(rèn)為并購風(fēng)險產(chǎn)生于企業(yè)并購過程中對于產(chǎn)品的認(rèn)知，對產(chǎn)品市場、公司治理結(jié)構(gòu)和管理方法上的不同[1]；Robert（2001）認(rèn)為，企業(yè)并購中的風(fēng)險主要是由于并購雙方的組織與戰(zhàn)略決策不協(xié)調(diào)一致、缺少合理的整合規(guī)劃和實施等[2]。Healy（1992）通過對1979年-1984年發(fā)生的50大并購案進行統(tǒng)計研究，發(fā)現(xiàn)并購后的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績并沒有上升，還存在經(jīng)營業(yè)績無法彌補成本增加、并購后管理質(zhì)量不佳等運作風(fēng)險[3]。

我國學(xué)者也主要關(guān)注并購風(fēng)險來源。劉重（2008）認(rèn)為我該企業(yè)跨國并購過程中面臨的主要風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、政治法律風(fēng)險和整合風(fēng)險[4]。葉厚元、鄧明然（2006）提出了跨國并購現(xiàn)存的五大風(fēng)險傳導(dǎo)因素：人才因素、政治因素、財務(wù)因素、文化因素、整合因素以及匯率因素[5]。

三、中國企業(yè)并購發(fā)展現(xiàn)狀及風(fēng)險

（一）中國企業(yè)并購發(fā)展現(xiàn)狀

清科研究中心（Zero2IPO Research）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)近幾年的并購案例數(shù)及并購金額都呈現(xiàn)較為快速的發(fā)展，尤其是2009～2011年，中國企業(yè)并購金額擴大一倍以上，案例數(shù)更是2年實現(xiàn)翻四倍的增長速度[6]。細(xì)分來看，我國企業(yè)國內(nèi)并購和跨國并購的數(shù)量和金額也均在2011年達到頂峰，國內(nèi)并購保持多年的活躍態(tài)勢，而跨國并購的金額則明顯領(lǐng)先。

雖然2012年我國企業(yè)并購案例數(shù)量和金額都有小幅度的下降，相比2011年的頂峰慢慢降低了速度，然而預(yù)測未來，企業(yè)以并購的方式進行資源整合仍將成為自去年11月份IPO停止以后我國企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大并“走出去”的重要手段，因此我國企業(yè)必須加強并購過程中對風(fēng)險的防范，減少不確定性帶來的損失。

（二）并購風(fēng)險

根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購風(fēng)險有如下分類：

一般來說，根據(jù)風(fēng)險類型分類較為細(xì)致，也易于理解，下面便對我國企業(yè)并購中可能存在的風(fēng)險進行詳細(xì)分析。

1.政治風(fēng)險。我國企業(yè)在進行跨國并購時不可避免地會遇到來自東道國的政治及法律壓力，這種壓力有時甚至是決定跨國并購的最關(guān)鍵因素，因此，合理地規(guī)避政治風(fēng)險顯得尤為重要。政治風(fēng)險是指由于東道國政府各項行為而對跨國企業(yè)并購過程及后續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響的不確定性：包括東道國內(nèi)部的動亂、政權(quán)不穩(wěn)定性，還有并購雙方國家政策、法律法規(guī)的差異，都會使得跨國公司在進行并購時遇到障礙。當(dāng)?shù)卣疄榱四撤N政治目的或是為了減少跨國企業(yè)對本國企業(yè)的沖擊，采取嚴(yán)苛的管制，使得跨國并購企業(yè)往往處于被動地位，結(jié)果不佳。

2.財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在并購涉及的各項財務(wù)活動中，可能引起企業(yè)財務(wù)狀況的不確定性，使得企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失，包括被并購企業(yè)的價值評估風(fēng)險、融資風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險等。企業(yè)并購的出資額往往是并購過程中最受關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，然而信息的不對稱、操作流程的不規(guī)范、監(jiān)督體系的不完善等常常造成并購數(shù)額的不合理。同時，并購方在并購時并不都是以自由資金支付，我國企業(yè)融資平臺的匱乏所造成的融資壓力也會使得整個并購過程中的融資成本上升，融資風(fēng)險加大，銀行貸款、發(fā)行債券或股票都是較為常見的融資渠道，而這些又常常成為中國企業(yè)國內(nèi)及國外并購中的軟肋。最后，不同的重組方案及重組后的架構(gòu)有不同的稅務(wù)成本，企業(yè)在制定重組方案時，應(yīng)充分考慮其對公司整體稅務(wù)影響。資本利得是否納稅、資產(chǎn)增值是否納稅、稅收優(yōu)惠是否延續(xù)，這些都會給并購帶來經(jīng)濟上的利益得失。

3.整合風(fēng)險。并購后并購雙方面臨人力、物力、財力及文化的整合，想要快速實現(xiàn)并購前的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然需要應(yīng)對來自多方面的困擾，整合期間可能遇到的管理機制沖突、人員的不配合、公司文化的不協(xié)調(diào)都會對并購的成敗產(chǎn)生負(fù)面影響，并反應(yīng)在經(jīng)濟效益上。因此并購不是一錘子買賣，需要具有統(tǒng)籌兼顧的全局觀，預(yù)防可能出現(xiàn)的連鎖反應(yīng)，減少不必要的損失，達成并購的最終目標(biāo)。

四、并購風(fēng)險的防范

（一）企業(yè)增強風(fēng)險意識，建立健全風(fēng)險管理機制（ERM）

并購是否成功需要長期持續(xù)的觀察，并購協(xié)議的簽訂并不意味著風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。要想通過并購獲得豐厚回報，我國企業(yè)需要提高自身的風(fēng)險防范意識，摒棄一些短期的功利意識和行為，并做好整個企業(yè)全面風(fēng)險管理機制的建立健全。這種管理體制將企業(yè)并購中可能造成政治風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、整合風(fēng)險等的各個單元都納入統(tǒng)一的體系中，對各類風(fēng)險進行測量，從而定性定量地對并購風(fēng)險進行控制和管理。如此一來，將有效地防范并購風(fēng)險對企業(yè)可能造成的傷害。

（二）政府完善政策體系，降低政策法規(guī)的阻礙

根據(jù)上文的闡述，近幾年我國企業(yè)國內(nèi)外并購越來越頻繁，我國政府有必要為并購營造良好的政策和法律環(huán)境，在企業(yè)并購中提高監(jiān)督管理水平并減少不必要的麻煩，最大限度地為企業(yè)整合資源、走出國門做好政策與法律支持。政府可以建立提供多項服務(wù)或咨詢的信息平臺，使得我國企業(yè)對相關(guān)的國內(nèi)外政策法規(guī)有一個更加清晰和系統(tǒng)的認(rèn)識，同時，披露近幾年我國企業(yè)國內(nèi)并購的最新消息，幫助后續(xù)企業(yè)吸取前車之鑒，減少各個企業(yè)因?qū)Ω鞣N客觀因素判斷失誤或了解不夠詳細(xì)而產(chǎn)生的風(fēng)險。尤其我國企業(yè)并購多集中在大型國企央企，對于關(guān)乎民生的中小企業(yè)，政府應(yīng)該加大扶持力度，提供政策優(yōu)惠及補貼，鼓勵中小企業(yè)做大做強，走出國門，參與國際競爭，從而提高我國企業(yè)的整體形象，趕上國際化步伐。endprint

（三）雙方注重人才培養(yǎng)，促進業(yè)務(wù)與文化整合

并購的整個過程始終需要人員的執(zhí)行，缺乏專業(yè)或有相關(guān)經(jīng)驗的人才往往會使得并購最終失敗。而我國由于市場化程度仍然較為落后，企業(yè)應(yīng)對國內(nèi)外競爭的經(jīng)驗不足，因此企業(yè)有并購等相關(guān)經(jīng)驗的經(jīng)營人才較為匱乏，這也就對企業(yè)人才培養(yǎng)提出了新的要求。引進具有國際化管理經(jīng)驗的人才并對本土人才進行培訓(xùn)教育，是解決這一問題的重要途徑。同時，通過人才的互通，并購雙方也可以最大限度地促進企業(yè)文化的交流和融合，特別是高層管理團隊的快速交融及對公司管理理念的相互滲透，都將對并購整合過程產(chǎn)生積極的影響，促進企業(yè)的價值提升。

參考文獻

[1]Chakrabarti A.Organizational Factors in Postacquisition Perfor- mance[C].IEEE Transactions on Engineering Management，1990 （37）：259-268.

[2]Robert J.Borghese，Paul Borgese，M&A from Planning to Integration：Executing Acquisitions and Increasing Shareholder Value[M]，McGrew-Hill Trade.2001：132-156

[3]Healy.Does Coporate Performance Improve After Mergers[J].Journal of financial economics，1992（02）： 135-137.

[4]劉重.中國企業(yè)海外并購及其風(fēng)險分析[J]，時代金融，2008（11）：100-102.

[5]葉厚元，鄧明然.企業(yè)跨國并購風(fēng)險傳導(dǎo)的因素及特征分析[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報（信息與管理工程版），2006（09）：72-75.

[6]清科研究中心，2012年中國并購市場年度研究報告[R]，2012.http：//www.zero2ipogroup.com/Research/

作者簡介：邵倩（1990-），女，漢族，江蘇常州人，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院MPAcc2012級全日制研究生，研究方向：公司財務(wù)管理。endprint

（三）雙方注重人才培養(yǎng)，促進業(yè)務(wù)與文化整合

并購的整個過程始終需要人員的執(zhí)行，缺乏專業(yè)或有相關(guān)經(jīng)驗的人才往往會使得并購最終失敗。而我國由于市場化程度仍然較為落后，企業(yè)應(yīng)對國內(nèi)外競爭的經(jīng)驗不足，因此企業(yè)有并購等相關(guān)經(jīng)驗的經(jīng)營人才較為匱乏，這也就對企業(yè)人才培養(yǎng)提出了新的要求。引進具有國際化管理經(jīng)驗的人才并對本土人才進行培訓(xùn)教育，是解決這一問題的重要途徑。同時，通過人才的互通，并購雙方也可以最大限度地促進企業(yè)文化的交流和融合，特別是高層管理團隊的快速交融及對公司管理理念的相互滲透，都將對并購整合過程產(chǎn)生積極的影響，促進企業(yè)的價值提升。

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[6]清科研究中心，2012年中國并購市場年度研究報告[R]，2012.http：//www.zero2ipogroup.com/Research/

作者簡介：邵倩（1990-），女，漢族，江蘇常州人，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院MPAcc2012級全日制研究生，研究方向：公司財務(wù)管理。endprint

（三）雙方注重人才培養(yǎng)，促進業(yè)務(wù)與文化整合

并購的整個過程始終需要人員的執(zhí)行，缺乏專業(yè)或有相關(guān)經(jīng)驗的人才往往會使得并購最終失敗。而我國由于市場化程度仍然較為落后，企業(yè)應(yīng)對國內(nèi)外競爭的經(jīng)驗不足，因此企業(yè)有并購等相關(guān)經(jīng)驗的經(jīng)營人才較為匱乏，這也就對企業(yè)人才培養(yǎng)提出了新的要求。引進具有國際化管理經(jīng)驗的人才并對本土人才進行培訓(xùn)教育，是解決這一問題的重要途徑。同時，通過人才的互通，并購雙方也可以最大限度地促進企業(yè)文化的交流和融合，特別是高層管理團隊的快速交融及對公司管理理念的相互滲透，都將對并購整合過程產(chǎn)生積極的影響，促進企業(yè)的價值提升。

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[6]清科研究中心，2012年中國并購市場年度研究報告[R]，2012.http：//www.zero2ipogroup.com/Research/

作者簡介：邵倩（1990-），女，漢族，江蘇常州人，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院MPAcc2012級全日制研究生，研究方向：公司財務(wù)管理。endprint