■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)提升競爭力、擺脫發(fā)展危機(jī)的重要因素，而人力資源管理實(shí)踐是企業(yè)為提升創(chuàng)新能力可以采取的有效方法。高新技術(shù)企業(yè)最重要的特質(zhì)是擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)及高比例知識(shí)型人才，因此推動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)自主創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要思路就是通過人力資源管理實(shí)踐促進(jìn)知識(shí)型員工進(jìn)行知識(shí)共享，進(jìn)而提高他們的知識(shí)和專業(yè)技能，最終提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。

關(guān)于人力資源管理實(shí)踐、知識(shí)共享及創(chuàng)新三者之間的關(guān)系，，在理論方面，學(xué)者們對(duì)哪些人力資源管理實(shí)踐會(huì)影響知識(shí)共享并沒有得出一致的結(jié)論，該人力資源管理實(shí)踐的具體操作是什么樣的也沒有進(jìn)行詳細(xì)說明。在實(shí)踐方面，大部分企業(yè)仍在摸索何種人力資源管理實(shí)踐有助于提升企業(yè)創(chuàng)新，而已成功實(shí)踐的一些企業(yè)由于不是在理論引導(dǎo)下進(jìn)行的，因而無法提煉出其實(shí)踐的因果邏輯。因此，本文通過在文獻(xiàn)分析的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐分析，以期給學(xué)者和企業(yè)提供可供參考的理論和實(shí)踐依據(jù)。

一、理論背景與研究方法

（一）相關(guān)理論背景

關(guān)于人力資源管理實(shí)踐的研究，最初大量的研究是針對(duì)人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績效（生產(chǎn)力、靈活性和財(cái)務(wù)業(yè)績等指標(biāo)）的關(guān)系而進(jìn)行的。盡管學(xué)者們通過大量的理論與實(shí)證研究已經(jīng)證實(shí)了二者的顯著關(guān)系，但對(duì)其之間的作用機(jī)制這一“黑箱”仍然很難取得廣泛的共識(shí)。近年來，隨著全球化的不斷加劇，科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，知識(shí)資本及創(chuàng)新的重要性不斷提升，一些學(xué)者開始提出知識(shí)共享與創(chuàng)新在該“黑箱”中扮演著重要的作用。

1.人力資源管理實(shí)踐與知識(shí)共享的關(guān)系

關(guān)于知識(shí)共享和人力資源管理實(shí)踐之間的關(guān)系最早是由國外學(xué)者研究的?；居^點(diǎn)認(rèn)為人員配置、績效評(píng)估、培訓(xùn)、薪酬、晉升等人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)會(huì)影響知識(shí)共享（Minbaeva，2005；Nien-Chi Liu，Min-Shi Liu，2011）。國內(nèi)顧琴軒、袁勇志、何會(huì)濤、彭紀(jì)生等學(xué)者通過實(shí)證驗(yàn)證了人力資源實(shí)踐與知識(shí)共享之間的作用關(guān)系，并探索二者之間的中間因素。關(guān)于二者關(guān)系及之間的影響因素研究中較為全面的是Elizabeth F.Cabrera和Angel Cabrera（2005）兩位學(xué)者建立的知識(shí)共享動(dòng)力模型（如圖1所示），人力資源實(shí)踐包括工作設(shè)計(jì)、招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考評(píng)、薪酬、企業(yè)文化和技術(shù)，這些實(shí)踐通過影響信任、自我感知、組織認(rèn)同感等社會(huì)心理因素，繼而影響知識(shí)共享的環(huán)境，改善員工知識(shí)共享態(tài)度，最終產(chǎn)生知識(shí)共享的行為。

2.知識(shí)共享與創(chuàng)新的關(guān)系

關(guān)于知識(shí)共享和創(chuàng)新之間的關(guān)系，學(xué)者們從不同的角度展開，研究大致可分為三類。第一類主要通過實(shí)證分析研究二者之間的關(guān)系，認(rèn)為知識(shí)共享會(huì)影響創(chuàng)新（柯江林等，2007；簡兆權(quán)，2010；Alaeddin Koska，2013）；第二類在二者中間引入不同的中介變量，如張千軍、劉益（2012）構(gòu)建了KPO情境下知識(shí)共享對(duì)創(chuàng)新績效的作用模型，引入了任務(wù)特征和知識(shí)管理能力兩個(gè)調(diào)節(jié)變量；第三類對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行細(xì)分，分別研究了知識(shí)共享對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、知識(shí)創(chuàng)新等的影響。從研究結(jié)論來看，學(xué)者們對(duì)知識(shí)共享與創(chuàng)新的正相關(guān)關(guān)系已基本一致認(rèn)可。

在上述研究的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐和知識(shí)共享存在相關(guān)關(guān)系，知識(shí)共享又會(huì)顯著影響到創(chuàng)新，因此這三者之間一定存在某種內(nèi)在作用機(jī)制。盡管并沒有發(fā)現(xiàn)有關(guān)三者關(guān)系的研究文獻(xiàn)，但是從相關(guān)研究中我們可以找到一些線索。Collins 和 Smith（2006）認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐通過知識(shí)管理影響組織的創(chuàng)新性，進(jìn)而影響組織績效。柯江林等（2007)提出知識(shí)共享是影響組織創(chuàng)新能力提升的關(guān)鍵因素，因此促進(jìn)知識(shí)共享便成為人力資源管理實(shí)踐作用于創(chuàng)新績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。Chen和Huang（2009）在研究戰(zhàn)略人力資源管理通過知識(shí)管理能力對(duì)創(chuàng)新績效的影響時(shí)，將知識(shí)共享作為知識(shí)管理能力中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

綜合相關(guān)理論觀點(diǎn)，本文構(gòu)建了人力資源管理實(shí)踐、知識(shí)共享和創(chuàng)新三者的作用關(guān)系圖（如圖2所示）。圖2是從中國情境下的人力資源管理實(shí)踐出發(fā)，并結(jié)合圖1的知識(shí)共享動(dòng)力模型，提出有效的人力資源管理實(shí)踐包括工作設(shè)計(jì)、員工配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效評(píng)估和薪酬管理。這些實(shí)踐影響企業(yè)的知識(shí)共享，提高員工的知識(shí)和專業(yè)技能，促使企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的管理方式，最終提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。此外，企業(yè)文化和技術(shù)支持是支撐該作用機(jī)制的兩個(gè)重要作用力。注重溝通、平等、公平的企業(yè)文化更容易創(chuàng)造一種關(guān)懷、信任的環(huán)境，從而有助于員工主動(dòng)地與他人分享知識(shí)和其它資源。技術(shù)支持可以通過簡化任務(wù)、減少與他人共享知識(shí)的時(shí)間，使員工間的知識(shí)共享變得更容易、更有效。

圖2 人力資源管理實(shí)踐、知識(shí)共享和創(chuàng)新作用關(guān)系圖

（二）案例研究方法

案例研究是對(duì)理論的一種演繹，具有檢驗(yàn)和補(bǔ)充雙重作用，是為了完善理論而進(jìn)行的定性研究。一個(gè)完整的研究設(shè)計(jì)除了包含相關(guān)理論研究，為研究提供一個(gè)足夠清晰的藍(lán)圖外，也必須包括案例研究，通過案例研究獲得結(jié)論才能與已有理論進(jìn)行對(duì)比來普遍化。本案例研究的目的一方面在于驗(yàn)證所構(gòu)建的理論框架，另一方面則從具體操作層面探索通過知識(shí)共享影響創(chuàng)新的人力資源管理實(shí)踐。

1.案例選擇原則

第一，根據(jù)研究目的，把對(duì)象限定在高新技術(shù)企業(yè)范圍內(nèi)；

第二，考慮案例的代表性和可供參考性，選取某一行業(yè)的龍頭企業(yè)；

第三，為保證數(shù)據(jù)和資料的可得性，所選企業(yè)應(yīng)投入生產(chǎn)已有相當(dāng)長的時(shí)間；

第四，根據(jù)研究變量要求，企業(yè)要在創(chuàng)新方面有突出成果。在考慮上述原則的情況下，經(jīng)分析對(duì)比發(fā)現(xiàn)華為公司在這方面可以為我們提供一些借鑒。

2.數(shù)據(jù)收集與分析

數(shù)據(jù)收集主要是通過二手資料收集和一手資料采集兩種方法。一手資料獲得方法有實(shí)地調(diào)研與訪談兩種，二手資料的來源包括官方網(wǎng)站、權(quán)威網(wǎng)站、核心期刊、書籍或雜志等。

數(shù)據(jù)分析主要采用扎根理論的三步編碼法，其目的在于從大量的定性資料中提煉主題，進(jìn)而論證理論研究部分所提出的問題。其要旨在于遵循科學(xué)的邏輯，通過歸納、演繹等分析方法，螺旋式逐漸提升概念及其關(guān)系的抽象層次，并最終發(fā)展成理論。

第一步為開放式編碼。這第一步“不挑不揀”地將所獲一手和二手資料全部進(jìn)行歸納，把所有的原始信息都概念化反映出來。這一步歸納出專利技術(shù)、崗位管理、干部末位淘汰、墊子文化、考核方案等73個(gè)概念。

第二步為軸心式編碼。采取“條件—行動(dòng)—結(jié)果”這樣的邏輯關(guān)系尋找初始概念之間的聯(lián)系，把所有的初始概念整合成若干“軸線”。這里對(duì)開放式編碼的73個(gè)概念進(jìn)行分析，探索其與文章理論相關(guān)變量的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上概括出校園招聘、全員導(dǎo)師制、高工資、授權(quán)等11個(gè)概念。

第三步為選擇式編碼。將研究問題和現(xiàn)有理論比較，保留核心“軸線”并將它們以某種邏輯關(guān)系結(jié)合在一起，形成最終的新理論模型。這一步緊密切題，提煉與理論相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐、知識(shí)共享、創(chuàng)新、企業(yè)文化及技術(shù)支持這5個(gè)方面，其中人力資源管理實(shí)踐包括招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、績效評(píng)估、工作設(shè)計(jì)這五個(gè)方面。

二、案例介紹

華為公司是1987年成立于中國深圳的一家民營高科技企業(yè)，是全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國家，服務(wù)全球 1/3的人口。2012年底該公司共擁有來自156個(gè)國家和地區(qū)的超過15萬名員工，其中研發(fā)人員占總員工人數(shù)的45.36%。

信息產(chǎn)業(yè)瞬息萬變，在這樣一個(gè)急劇變動(dòng)性的外部環(huán)境下，華為十分注重創(chuàng)新。從創(chuàng)業(yè)之初，任正非押上全部家當(dāng)全力開發(fā)自己的交換機(jī)，到20世紀(jì)90年代末豪賭3G，都充分體現(xiàn)了華為追求創(chuàng)新的高漲熱情。華為的創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在技術(shù)方面，也體現(xiàn)在華為管理活動(dòng)的各個(gè)方面。制度方面，《華為基本法》的制定在中國高科技企業(yè)界是一個(gè)管理上的創(chuàng)新，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范；企業(yè)文化方面，華為創(chuàng)造僅適合本公司、獨(dú)一無二的“狼性文化”；組織方面，華為采用靈活的矩陣型結(jié)構(gòu)，即事業(yè)部制＋中央集權(quán)制；營銷方面，采用“非本土”配置客戶代表、走“從農(nóng)村包圍城市” 的銷售路線、員工成為代理商等獨(dú)特的方式；品牌方面，憑借核心技術(shù)和卓越服務(wù)在行內(nèi)創(chuàng)品牌，不靠廣告。

同時(shí)，華為奉行“知本主義”，認(rèn)為技術(shù)是由知識(shí)轉(zhuǎn)化而來的，知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，是高科技企業(yè)的核心資源和價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素。華為對(duì)知識(shí)的重視主要體現(xiàn)在其對(duì)人才和研發(fā)的大力投入。人才方面，華為認(rèn)為人才所掌握的知識(shí)才是真正處于最核心的地位，其在大學(xué)校園進(jìn)行掠奪式的大規(guī)模人才招聘，以“業(yè)內(nèi)第一高新”和優(yōu)厚的福利待遇到同行企業(yè)中挖人。研發(fā)方面，在創(chuàng)業(yè)初期，華為就將賺來的全部利潤投入到交換機(jī)的研發(fā)中，后來以每年收入的 10%及超過員工46%的人數(shù)投入到研發(fā)中，使其在掌握業(yè)界同步的核心技術(shù)的同時(shí)，也積累了大量的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果。截止到2011年底，華為累計(jì)申請(qǐng)中國專利36,344 件，國際PCT 10,650 件，外國專利10,978 件。

人力資源管理實(shí)踐是企業(yè)的日常管理工作中重要的一環(huán)，相比對(duì)跨邊界知識(shí)共享的影響，它更側(cè)重于影響企業(yè)內(nèi)的知識(shí)共享。在資料收集與分析的基礎(chǔ)上，本文歸納出以下5項(xiàng)影響知識(shí)共享的人力資源管理實(shí)踐。

1.招聘配置

招聘時(shí)以創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)合作精神作為指標(biāo)。一方面，與社會(huì)招聘相比，華為更注重校園招聘，認(rèn)為毫無工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生往往對(duì)新鮮事物的接受能力強(qiáng)，更具有創(chuàng)新性和可塑性。另一方面，華為會(huì)格外注意那些注重團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新精神的人員。如，在一面中，通常采用無領(lǐng)導(dǎo)小組形式或辯論形式，讓小組成員充分就某一問題進(jìn)行討論或分組辯論，從而在里面挑選那些更能提出自己獨(dú)到見解，并且考慮小組成員的觀點(diǎn)的那些人。華為認(rèn)為，如果員工本身具有團(tuán)隊(duì)合作精神，他們本身就會(huì)為公司創(chuàng)造一種積極合作的氛圍，這種氛圍有助于員工之間知識(shí)的交流與共享，從而從源頭上解決了員工的知識(shí)共享問題。

2.培訓(xùn)開發(fā)

（1）全員導(dǎo)師制，包含思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)能力等各個(gè)方面。在思想上，導(dǎo)師要經(jīng)常和學(xué)生交流思想，幫助其在短時(shí)間內(nèi)迅速融入新的工作環(huán)境中。在技術(shù)上，華為的導(dǎo)師不怕學(xué)生成為自己的掘墓人而有意“留幾手”，因?yàn)槿A為人在全國、全球范圍內(nèi)頻繁變動(dòng)，所為師傅不必?fù)?dān)心把徒弟教會(huì)了，徒弟就取而代之的情況。導(dǎo)師制是中國自古以來就流傳下的將知識(shí)傳遞的最有效的方法之一。

（2）與高校合作培養(yǎng)。華為與國內(nèi)幾所在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先科技水平的著名高校建立了定向培訓(xùn)關(guān)系，院校負(fù)責(zé)向?qū)W生進(jìn)行華為的相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，華為則負(fù)責(zé)為院校提供經(jīng)濟(jì)資助和企業(yè)文化培訓(xùn)，接受過培訓(xùn)的學(xué)生在畢業(yè)后將有機(jī)會(huì)到華為工作。此外，在高校里設(shè)立了華為科研開發(fā)基金，只要開發(fā)的項(xiàng)目對(duì)華為有得，就會(huì)得到支持。這種方式促進(jìn)了華為公司與外界的知識(shí)共享，華為將自己企業(yè)內(nèi)的知識(shí)傳遞給高校學(xué)生，高校教師和學(xué)生也通過項(xiàng)目研究將研究成果以知識(shí)的形式傳遞給華為公司，形成企業(yè)內(nèi)外的知識(shí)共享。

3.薪酬管理

華為公司的薪酬管理為很多公司提供了很好的范本，它推動(dòng)了員工將身心100%投入到工作中，從而更加響應(yīng)公司知識(shí)共享和創(chuàng)新的號(hào)召，增加知識(shí)共享的行為，提升創(chuàng)新能力。華為突出的薪酬制度包括高工資和員工持股。

（1）高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力。2013年，剛剛宣布了上半年業(yè)績的華為馬上又啟動(dòng)新一輪加薪，基層員工漲薪幅度有望達(dá)到25%～30%。同時(shí)上調(diào)了2014年應(yīng)屆畢業(yè)生的起薪水平，一線城市的本科和碩士畢業(yè)生起薪將分別漲至9000和1萬。這不僅對(duì)現(xiàn)有員工產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，也對(duì)在校大學(xué)生有極大的吸引力。

（2）全員持股。這是一種捆綁式、利益互享式的薪酬體系，是對(duì)員工長期激勵(lì)的最好辦法。華為公司是少數(shù)的采取全員持股的國內(nèi)企業(yè)，通常按照員工在公司工作的年限、級(jí)別、業(yè)績表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度等指標(biāo)確定符合條件的員工可以購買的股權(quán)數(shù)，所持股份配股在員工離開時(shí)可以隨時(shí)套現(xiàn)。這種員工內(nèi)部持股制度不僅對(duì)員工進(jìn)行了長期激勵(lì)，也成為華為在發(fā)展困難的時(shí)候的一種融資渠道。

4.績效評(píng)估

華為每個(gè)季度都會(huì)采用KPI、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、改進(jìn)三個(gè)要素對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人進(jìn)行績效考核，在產(chǎn)品上取得重大突破、改進(jìn)或創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，都有機(jī)會(huì)獲得巨額的獎(jiǎng)金。以研發(fā)中心技術(shù)部經(jīng)理為例，其行為目標(biāo)中有一項(xiàng)“協(xié)作精神”主要考核的是能否關(guān)心下屬，與合作者建立良好關(guān)系，協(xié)同完成工作；管理目標(biāo)中亦有一項(xiàng)“員工關(guān)系管理”，考核能否與下屬建立和諧的關(guān)系，協(xié)調(diào)下屬的矛盾，有效地管理員工的能力，這些指標(biāo)作為衡量員工績效的重要指標(biāo)，可以有效地促進(jìn)員工之間、上下級(jí)之間有效地進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)、共享知識(shí)與資源。

5.工作設(shè)計(jì)

華為公司作為一個(gè)高科技公司，員工大多都是知識(shí)型人才，因此讓員工展現(xiàn)才能、了解公司各方面、參與公司一些決策，更有助于員工獲得激勵(lì)，全身心地投入工作。華為公司促進(jìn)知識(shí)共享的工作設(shè)計(jì)有兩個(gè)方面：授權(quán)和輪崗制。

（1）授權(quán)。華為通常會(huì)讓員工參與他們分工業(yè)務(wù)或利益直接相關(guān)的決策的充分授權(quán)，來顯示企業(yè)對(duì)他們的信任和尊重。員工擁有專業(yè)的知識(shí)和技能，更了解自己的工作，因此，往往能了解問題的狀況、改進(jìn)方案以及客戶的真實(shí)想法。被授權(quán)的員工為了給公司其他員工提供參考，他們也樂意與同事、上級(jí)主管分享工作中遇到的問題、解決方法，從而達(dá)到知識(shí)共享的作用。

（2）輪崗制。在華為，一般每個(gè)員工1-2年就要換一個(gè)崗位，輪換不僅是平緩、晉升，也有不少是降級(jí)輪換的。華為之所以進(jìn)行輪崗制，正是因?yàn)榭吹狡髽I(yè)部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)了問題。如，服務(wù)部門和事業(yè)部有隔閡，話說不到一塊兒去。輪崗制正是解決這個(gè)問題的良藥，它使各部門有效地進(jìn)行了知識(shí)共享。

三、案例剖析

（一）獨(dú)特的創(chuàng)新觀——“站在巨人肩膀上”的共享式創(chuàng)新觀

華為有自己獨(dú)特的“共享式創(chuàng)新觀”，認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng)新，尤其是后發(fā)企業(yè)在規(guī)模還比較小的階段進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，不必刻意追求全線產(chǎn)品的創(chuàng)新，應(yīng)更加注重利用所有可利用的資源技術(shù)快速地創(chuàng)新。他認(rèn)為創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，一項(xiàng)全新技術(shù)的開發(fā)不叫創(chuàng)新，它只會(huì)提高開發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性。

華為的創(chuàng)新行為貫穿其發(fā)展的各個(gè)階段，知識(shí)共享行為也貫穿其各個(gè)階段的創(chuàng)新活動(dòng)中，根據(jù)知識(shí)共享的不同形式將華為的發(fā)展劃分為4個(gè)階段，同一時(shí)期可能存在多種形式的知識(shí)共享行為，但主導(dǎo)形式通常只有一種。

1.第一階段：初創(chuàng)階段（1987-1991）——企業(yè)間知識(shí)共享

這一時(shí)期的華為主要代銷香港產(chǎn)HAX程控交換機(jī)，走的是產(chǎn)品代理路線。為了適應(yīng)工作要求，企業(yè)員工需要掌握與工作相關(guān)的技術(shù)與技能，雖然在 1990 年就已經(jīng)開始研制最新的數(shù)字交換機(jī)，但是與眾多的小型交換機(jī)企業(yè)一樣，由于與先進(jìn)企業(yè)之間的知識(shí)差距太大，其知識(shí)主要來源于企業(yè)外部存在的公共知識(shí)。

2.第二階段：快速成長階段（1992-1999）——跨邊界知識(shí)共享

這一時(shí)期華為進(jìn)入電信設(shè)備制造業(yè)，通過跨邊界知識(shí)共享主要實(shí)現(xiàn)管理模式上的創(chuàng)新。為了避免公司在產(chǎn)品開發(fā)上被過度“技術(shù)導(dǎo)向”和過度“創(chuàng)新”所誤導(dǎo)，花費(fèi)5000多萬美元引進(jìn)了IBM的IPD集成管理模式，并大規(guī)模地引入國外管理咨詢公司，逐步將國際巨頭的先進(jìn)管理模式移植到華為，從而建立了與國際接軌的基于 IT 的管理體系，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合國情及華為自身發(fā)展特點(diǎn)形成了只適合于華為的獨(dú)一無二的矩陣管理結(jié)構(gòu)。

3.第三階段：完善發(fā)展階段（2000-2002）——內(nèi)部知識(shí)共享

這一階段華為的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本完成，為其知識(shí)共享提供了良好的技術(shù)平臺(tái)，包括國內(nèi)外廣域網(wǎng)、知識(shí)門戶Lotus Notes R6以及會(huì)議電話和會(huì)議電視系統(tǒng)等，便于內(nèi)部員工、外聘資源及領(lǐng)導(dǎo)通過企業(yè)內(nèi)部的信息門戶進(jìn)行辦公，便捷地獲取與公司的知識(shí)資源。這一階段重點(diǎn)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)共享，提升員工技術(shù)創(chuàng)新能力，從而使華為開始具備越來越強(qiáng)的產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)及創(chuàng)新能力。

4.第四階段：國際化發(fā)展階段（2003年至今）——內(nèi)外互動(dòng)式知識(shí)共享

華為已由前期完全利用本土資源、以跟蹤國外先進(jìn)技術(shù)為主，發(fā)展到綜合利用國內(nèi)外智力及物力資源的新階段。除了與大學(xué)科研機(jī)構(gòu)、國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等進(jìn)行技術(shù)的前期合作研究外，還并與Intel、IBM、SUN、Microsoft、HP等許多跨國公司建立了合作研發(fā)關(guān)系，在全球與運(yùn)營商建立了20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、與設(shè)備企業(yè)建立了22研究中心。通過內(nèi)外互動(dòng)式知識(shí)共享使企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)更加多樣化，從而有助于原創(chuàng)能力的培養(yǎng)。

（二）兩個(gè)重要作用力——企業(yè)文化和技術(shù)支持

通過上述分析，我們已經(jīng)知道人力資源管理實(shí)踐會(huì)通過影響知識(shí)共享從而影響企業(yè)的創(chuàng)新能力，而技術(shù)支持和企業(yè)文化會(huì)加強(qiáng)該影響力。

1.企業(yè)文化

注重溝通、平等、公平的企業(yè)文化更容易創(chuàng)造一種關(guān)懷、信任的環(huán)境，從而有助于員工主動(dòng)地與他人分享知識(shí)和其它資源。華為公司的企業(yè)文化中影響知識(shí)共享的一個(gè)重要內(nèi)容是“互助的工作氛圍”。它給員工營造了一種類似于家的工作環(huán)境，使全體華為人都能認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與公司之間的相互利益關(guān)系。華為提倡企業(yè)管理者與員工之間，員工與員工之間要協(xié)調(diào)默契，上下一心，寬容和理解，這種團(tuán)結(jié)合作的強(qiáng)大文化，有效地彌合了一部分因華為組織龐雜、流程不暢所產(chǎn)生的“內(nèi)部公關(guān)文化”。所以，在這種人與人之間和諧相處、制度化保障的團(tuán)結(jié)互助的氛圍中，華為員工更會(huì)積極地分享生活中、工作中的經(jīng)驗(yàn)。

2.技術(shù)支持

技術(shù)支持通過簡化任務(wù)、減少與他人共享知識(shí)的時(shí)間使員工間的知識(shí)共享變得更容易、更有效。華為研發(fā)了IT支撐系統(tǒng)，“經(jīng)驗(yàn)共享”是“研發(fā)IT支撐系統(tǒng)”的重要主題。該系統(tǒng)以研發(fā)資源共享為目標(biāo)，有效地提升了公司內(nèi)研發(fā)知識(shí)的共享。支撐系統(tǒng)的專家在總結(jié)一段時(shí)間的問題的基礎(chǔ)上，編寫常見問題集，及時(shí)地在“經(jīng)驗(yàn)庫”公布，節(jié)省了大家查閱眾多問題和解答的時(shí)間。同時(shí)，支撐系統(tǒng)還努力形成一種技術(shù)學(xué)習(xí)和交流的氛圍，鼓勵(lì)大家把自己工作中的“寶貴經(jīng)驗(yàn)”共享出來，使一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)成為大家的經(jīng)驗(yàn)。此外，國內(nèi)外廣域網(wǎng)、知識(shí)門戶Lotus Notes R6、會(huì)議電話和會(huì)議電視系統(tǒng)以及兩套郵件系統(tǒng)也是知識(shí)共享的重要技術(shù)支持。

在以上案例分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合理論分析提出華為公司知識(shí)共享和創(chuàng)新導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐作用機(jī)制（如圖3所示）。招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效評(píng)估、薪酬管理、工作設(shè)計(jì)這5個(gè)方面的人力資源管理實(shí)踐會(huì)增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)的知識(shí)共享行為，并在“共享式創(chuàng)新觀”的作用下促進(jìn)企業(yè)整體的創(chuàng)新能力，互助的工作氛圍和研發(fā)IT支撐系統(tǒng)相互匹配，為公司創(chuàng)造了一種促進(jìn)知識(shí)共享的創(chuàng)新的環(huán)境，從而加強(qiáng)了人力資源管理實(shí)踐對(duì)知識(shí)共享、知識(shí)共享對(duì)創(chuàng)新的作用力。值得注意的是，雖然企業(yè)文化和技術(shù)支持在某種程度上都會(huì)促進(jìn)人力資源管理實(shí)踐對(duì)知識(shí)共享及創(chuàng)新的作用，但是如果它們之間不“匹配”，有可能會(huì)產(chǎn)生反效應(yīng)。華為公司的人力資源管理實(shí)踐、企業(yè)文化及技術(shù)支持正是因?yàn)橄嗷テヅ?，才發(fā)揮其作用，提升了華為的自主創(chuàng)新能力。

圖3 華為知識(shí)共享和創(chuàng)新導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐作用機(jī)制

三、結(jié)論

每一個(gè)成功的企業(yè)都有一些獨(dú)特的“成功基因”，如同人體的基因密碼一樣。這些獨(dú)特因素就是企業(yè)體內(nèi)的“DNA”。對(duì)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行分析的原因正是為了找到這樣的“成功基因”，將其嫁接到企業(yè)體內(nèi)并使其復(fù)制，從而促使自身更迅速地走向成功。本文認(rèn)為自主創(chuàng)新能力就是華為的重要成功因素，并采用理論分析與案例研究相結(jié)合的方法深入研究了華為知識(shí)共享和創(chuàng)新導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐作用機(jī)制，以期對(duì)高新技術(shù)企業(yè)及其他類型企業(yè)提供一些借鑒。

1.知識(shí)共享是其通過人力資源管理實(shí)踐推動(dòng)創(chuàng)新的重要路徑。正如圖3所示，從左到右，可實(shí)施性越來越小，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展越來越重要。企業(yè)想要將其所擁有或市場所擁有的知識(shí)轉(zhuǎn)換為創(chuàng)新能力，就要使其知識(shí)能夠自愿地進(jìn)行“共享”，而促進(jìn)知識(shí)共享行為需要企業(yè)通過可實(shí)施的人力資源管理實(shí)踐來進(jìn)行。三者的關(guān)系可以形象地用物理上的支點(diǎn)作用描述：創(chuàng)新是標(biāo)的物，人力資源管理實(shí)踐是工具，而知識(shí)共享是支點(diǎn)。

2.影響知識(shí)共享的人力資源管理實(shí)踐包括招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、績效評(píng)估和工作設(shè)計(jì)這五個(gè)方面。新招募的員工如果更有遠(yuǎn)見和相關(guān)技能、態(tài)度，就有可能會(huì)有效地共享知識(shí)，這有助于公司整合不同來源的知識(shí)來刺激創(chuàng)新思想的產(chǎn)生；員工培訓(xùn)也可以開發(fā)和培養(yǎng)員工所需的知識(shí)和技能，接觸到不同培訓(xùn)項(xiàng)目可以提升員工的知識(shí)和技能，拓寬他們的洞察力，使他們具備創(chuàng)新思想和技能(野中郁次郎和竹內(nèi)弘高，1995)；良好的工作設(shè)計(jì)可以吸引員工積極參與工作并貢獻(xiàn)知識(shí)，豐富的知識(shí)交流會(huì)培養(yǎng)出新的技能和專長，帶來新思想；通過建立統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)把員工的績效和他們的知識(shí)共享活動(dòng)聯(lián)系，可以激勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)共享；薪酬體系獎(jiǎng)勵(lì)那些通過知識(shí)共享產(chǎn)生創(chuàng)新活動(dòng)的行為，從而促進(jìn)員工為獲取高額薪酬或獎(jiǎng)勵(lì)努力從事知識(shí)共享活動(dòng)和創(chuàng)新活動(dòng)。

3.企業(yè)文化和技術(shù)支持強(qiáng)化了人力資源管理實(shí)踐通過知識(shí)共享影響創(chuàng)新的作用。值得注意的是有些企業(yè)在理論引導(dǎo)下照搬一些成功企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐，卻沒有收到預(yù)期效果，甚至白白浪費(fèi)了人力、物力，是因?yàn)樗麄冎豢吹揭蛩刂g的作用關(guān)系，卻不理解其內(nèi)在作用機(jī)理。因此，企業(yè)在實(shí)踐時(shí)要注意以下三個(gè)方面：（1）人力資源管理實(shí)踐要與企業(yè)文化“匹配”。例如，導(dǎo)師制并不是在所有的企業(yè)實(shí)踐中都是成功的，如果實(shí)行過程與企業(yè)文化有悖，往往會(huì)令員工不知所措。（2）技術(shù)支持要與企業(yè)文化相“匹配”。如果一個(gè)主張分權(quán)的企業(yè)使用一個(gè)綜合信息管理系統(tǒng)，有可能使公司組織變得集權(quán)而效率低下，因此，企業(yè)在選擇技術(shù)支持時(shí)，應(yīng)該選最“合適”的而不是最“好”的。（3）人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該在選擇信息技術(shù)時(shí)發(fā)揮其作用，以確保所選擇的技術(shù)會(huì)增強(qiáng)公司現(xiàn)有的知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)，而不是與其發(fā)生沖突。

1.Minbaeva D B.HRM Practices and MNC Knowledge Transfer.Personnel Review,2005,1(34),25–144.

2.Nien-Chi Liu , Min-Shi Liu.Human resource practices and individual knowledge sharing behavior—an empirical study for Taiwanese R&D professionals.The International Journal of Human Resource Management,2011,Vol.22, No.4:981–997.

3.顧琴軒、傅一士、賀愛民：《知識(shí)共享與組織績效:知識(shí)驅(qū)動(dòng)的人力資源管理實(shí)踐作用研究》，載《南開管理評(píng)論》，2009年第2期，第59-66頁。

4.Elizabeth F.Cabrera , Angel Cabrera.Fostering knowledge sharing through people management practices.International Journal of Human Resource Management,2005,Vol.16,No.5:720-735.

5.柯江林：《企業(yè)R&D團(tuán)隊(duì)之社會(huì)資本與團(tuán)隊(duì)效能關(guān)系的實(shí)證研究》，載《管理世界》，2007年第3期，第89-89頁。

6.簡兆權(quán)、劉榮、招麗珠：《網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、信任與知識(shí)共享對(duì)技術(shù)創(chuàng)新績效的影響研究》，載《研究與發(fā)展管理》，2010年第2期，第64-71頁。

7.Salih Ye?il,Alaeddin Koska,Tuba Büyükbe?e.Knowledge Sharing Process,Innovation Capability and Innovation Performance: An Empirical Study.Procedia-Social and Behavioral Sciences,2013(75): 217 – 225.

8.張千軍、劉益：《KPO情境下知識(shí)共享對(duì)創(chuàng)新績效的促進(jìn)作用研究——任務(wù)特性和知識(shí)管理能力的調(diào)節(jié)作用》，載《科技進(jìn)步與對(duì)策》，2013年第2期，第1-5頁。

9.Collins C J,Smith K G.Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high technology firms.Academic of Management Journal,2006,49( 3) : 544-560.

10.Chung-Jen Chen,Jing-Wen Huang.Strategic human resource practices and innovation performance — The mediating role of knowledge management capacity.Journal of Business Research ,2009(62):104–114.

11.毛基業(yè)、李曉燕：《理論在案例研究中的作用— —中國企業(yè)管理案例論壇（2009）綜述與范文分析》，載《管理世界》，2010年第2期，第106-113頁。

12.李慧群：《華為的管理模式》，深圳海天出版社，2006年版，第61-62頁。

13.朱瑞博、劉志陽、劉蕓：《架構(gòu)創(chuàng)新、生態(tài)位優(yōu)化與后發(fā)企業(yè)的跨越式趕超——基于比亞迪、聯(lián)發(fā)科、華為、振華重工創(chuàng)新實(shí)踐的理論探索》，載《管理世界》，2011年第7期，第69-97頁。

14.王培林：《對(duì)華為知識(shí)創(chuàng)新過程的理性分析》，載《科技進(jìn)步與對(duì)策》，2010年第17期，第120-122頁。

15.文麗顏、張繼辰：《華為的人力資源管理》，深圳出版發(fā)行集團(tuán)海天出版社，2012年版，第100-120頁。

16.野中郁次郎、竹內(nèi)弘高：《創(chuàng)造知識(shí)的企業(yè)》，知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2006年版，第3-7頁。