■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

根據(jù)長期激勵的工具特性，可將長期激勵模式分為股權(quán)激勵和現(xiàn)金激勵兩類。無論是上市公司的實踐還是長期激勵和股權(quán)激勵的相關(guān)學(xué)術(shù)研究都較為多見，而基于現(xiàn)金計劃的長期激勵在學(xué)界甚少有專門的論述。事實上，國內(nèi)已有大量的企業(yè)都在嘗試運用基于現(xiàn)金支付的長期激勵計劃，這其中既包括非上市公司也包括大量上市公司。非上市公司由于無公開市場的股票標(biāo)的，因此在設(shè)計長期激勵計劃時往往以現(xiàn)金支付作為首選。而對于上市公司，選擇基于現(xiàn)金支付的長期激勵計劃一方面是為了避開相關(guān)股權(quán)監(jiān)管規(guī)定或出于股權(quán)稀釋的擔(dān)心，另一方面部分已上市的國資委直接管理或間接管理的國有企業(yè)，其股權(quán)激勵計劃受業(yè)績條件和收益封頂?shù)膰栏裣拗?，轉(zhuǎn)而嘗試用不同形式的現(xiàn)金支付形式來設(shè)計長期激勵計劃。由此，本文將從分析長期激勵的理論基礎(chǔ)入手，系統(tǒng)介紹基于現(xiàn)金計劃的三種長期激勵模式的選擇及設(shè)計要素。

一、長期激勵的理論淵源及發(fā)展

企業(yè)推行長期激勵，其理論淵源可追溯到產(chǎn)生于上世紀70年代的委托代理理論，這其中最有代表性是Alchian & Demsetz（1972）、Jensen & Meckling（1976）的研究成果。隨著當(dāng)時社會化大生產(chǎn)和生產(chǎn)力的大發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部分工進一步細化，隨之而來的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的逐步分離，從而產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)部委托人和代理人的關(guān)系。委托代理理論認為，委托人和代理人都追求自身效用的最大化，然而兩者的最大化目標(biāo)往往不一致。因此，委托人必須設(shè)計出一個能激勵代理人的契約，這一契約能夠使代理人在追求自身效用最大化的同時，實現(xiàn)委托人的效用最大化。然而在實際的組織環(huán)境下，由于雙方信息的不對稱，代理人往往表現(xiàn)出逆向選擇和道德風(fēng)險，從而出現(xiàn)內(nèi)部人控制的現(xiàn)象。于是委托代理理論的一個中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對稱的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計最優(yōu)契約激勵代理人。到目前為止，理論界普遍認為，通過建立委托—代理人之間的一種利益共享機制，即設(shè)計一種長期激勵與約束的機制，是降低內(nèi)部人控制風(fēng)險、調(diào)動代理人的積極性并推動組織中長期戰(zhàn)略目標(biāo)達成的有效方法。而從人力資本理論來看，Becker（1987）認為，上世紀80年代興起的新經(jīng)濟增長，如果離開了人力資本的積累，就無法解釋經(jīng)濟的長期增長以及各國經(jīng)濟發(fā)展成果的巨大差異。知識經(jīng)濟下的現(xiàn)代企業(yè)，人力資本與貨幣資本已共同成為企業(yè)價值增長的兩個源頭，人力資本既然具備資本屬性，其回報就不應(yīng)僅僅是勞動收益（工資），而應(yīng)該對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或利潤增值享有分享權(quán)，而基于企業(yè)價值分享的中長期激勵計劃正是對企業(yè)人力資本作用的承認與肯定。

在長期激勵計劃的實踐中，股權(quán)激勵是被提及最多的一種。從20世紀80年代起，歐美企業(yè)普遍在經(jīng)營者層面推行股權(quán)激勵計劃，并不斷創(chuàng)新和豐富股權(quán)激勵的工具和方法。而國內(nèi)企業(yè)從20世紀90年代中后期起，在學(xué)習(xí)、模仿歐美企業(yè)最優(yōu)實踐的基礎(chǔ)上也開始做一些嘗試和探索。Wind資訊統(tǒng)計資料顯示,2012年、2013年(截止4月19日)分別有118、49家上市公司公布了股權(quán)激勵方案,并且激勵方式也更為多元化。但無論是相對成熟的歐美市場還是正處于深層次培育和完善階段的國內(nèi)資本市場，股權(quán)激勵計劃的有效性始終是一個備受爭議的話題，這體現(xiàn)在一方面公司的股價能否反映企業(yè)真實的經(jīng)營成果，另一方面管理層持股對于公司的業(yè)績提升是否具有正面的強效應(yīng)。

在關(guān)于經(jīng)營者股權(quán)激勵與公司業(yè)績的相關(guān)研究中，我們可以發(fā)現(xiàn)有大量的結(jié)論顯示兩者之間的無關(guān)性。Alexander Pepper，Julie Gore 和Alf Crossman（2013）通過對350名高管的定量研究發(fā)現(xiàn)，長期激勵計劃對組織目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有激勵作用。Greenbury（1995）建議，英國公司應(yīng)該對高層管理者采用與績效相關(guān)的長期激勵計劃，而不是傳統(tǒng)的股權(quán)激勵。他的報告還指出，股權(quán)激勵總會獲得與股票價格波動相關(guān)的意外收入，而不是通過逐步提升公司業(yè)績獲得收入。在國內(nèi)，魏剛（2000）采用上市公司1998 年年報的截面數(shù)據(jù)進行分析表明，高級管理人員的年度報酬與上市公司經(jīng)營業(yè)績并不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，而且與企業(yè)績效之間也不存在區(qū)間效應(yīng)，而且高級管理人員持股比例越高，與上市公司經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)性越差。高明華（2001）對1998年5 月31 日前在深交所上市的375 家公司1997 年年報數(shù)據(jù)和2000 年4 月10 日前在上海證券交易所上市的473 家公司的1999 年年報數(shù)據(jù)進行分析表明，經(jīng)營者股權(quán)與企業(yè)績效不相關(guān)。胡銘（2003）以1996年12 月31 日前上市的A 股公司2001 年的截面數(shù)據(jù)為樣本分析表明，管理層持股比例與企業(yè)績效不存在顯著關(guān)系，他認為管理層持股僅作為一種福利制度，持股比例偏低，加之舊觀念的影響，不能產(chǎn)生有效的激勵作用。

正是因為股權(quán)激勵計劃在實操中的失效性，越來越多的企業(yè)開始嘗試“基于公司業(yè)績指標(biāo)并以現(xiàn)金支付”的長期激勵計劃，并有不斷的實踐應(yīng)用和形式創(chuàng)新。

圖1 基于現(xiàn)金計劃的長期激勵模式

二、基于現(xiàn)金計劃的長期激勵模式及設(shè)計要素

（一）基于現(xiàn)金計劃的三種長期激勵模式

基于現(xiàn)金計劃的長期激勵，其重點是向激勵對象傳遞明確的激勵導(dǎo)向，而這種激勵導(dǎo)向大致有以下三種：一是提升業(yè)績、推動上市。常見于對于上市規(guī)劃清晰、且中長期內(nèi)上市導(dǎo)向較高的非上市公司。該類企業(yè)在Pre-IPO前，考慮到受政策監(jiān)管的限制或規(guī)避股權(quán)稀釋的風(fēng)險，不能或不愿采用真實的股票期權(quán)等激勵方式，而選擇現(xiàn)金支付計劃。二是落實戰(zhàn)略、分享經(jīng)營成果。這類企業(yè)一般無明確上市計劃，但有清晰的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略落地需要有效的管理抓手，同時愿意和經(jīng)營團隊分享企業(yè)的經(jīng)營成果和價值增長。三是助力保留、推進特殊目標(biāo)。這類企業(yè)因為并購整合或人才競爭的需要，需要設(shè)立中長期激勵計劃來留住人才。

基于現(xiàn)金計劃的長期激勵一般以一個目標(biāo)為主，其它目標(biāo)為輔。而激勵目標(biāo)又決定了激勵模式的選擇，激勵模式具體包括虛擬股票期權(quán)、業(yè)績單元、利潤分享、長期業(yè)績計劃、遞延獎勵等（見圖1）。

（二）基于現(xiàn)金計劃的長期激勵設(shè)計要素

在設(shè)計基于現(xiàn)金計劃的長期激勵時，除了首先要明確激勵目標(biāo)從而選擇合適的激勵模式外，一個完整的長期激勵計劃還應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1.激勵對象

長期激勵的對象可分為普惠制和精英制，選擇哪一種方式，除了和企業(yè)的所屬產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、員工隊伍結(jié)構(gòu)有關(guān)外，其背后反映的是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和分配文化。一般來說，高科技企業(yè)、知識密集型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)傾向于采用普惠制，而傳統(tǒng)企業(yè)、資金密集型企業(yè)則多采用精英制。實施精英制的長期激勵，除了一般的高管團隊外，需要進一步確定人員范圍，特別是明確哪些是核心崗位、關(guān)鍵人才、骨干員工。

2.激勵水平

激勵水平的確定包括了總量控制和個人授予額度兩個方面，一般有兩種思路來操作：（1）先總后分。首先根據(jù)股東意愿和業(yè)績表現(xiàn)，確定授予總量。其次綜合考慮參與人員的崗位價值、績效表現(xiàn)、對業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性、歷史貢獻等因素，對授予總量（總盤子）進行分配。先總后分的優(yōu)勢在于保證激勵總量在可控范圍內(nèi)。（2）先分后總。首先參考市場實踐和各參與人員現(xiàn)有的薪酬水平，通過目標(biāo)達成的推算來確定各參與人員的激勵額度，其次根據(jù)個人獲授激勵的加總，計算出所需的激勵總量。先分后總的優(yōu)勢在于激勵對象的激勵水平有很明確的導(dǎo)向，激勵效果更為直接。一般在激勵額度的分配時，企業(yè)都會預(yù)留一部分給未來的新進入者或關(guān)鍵崗位的人員變動，以保證內(nèi)部的公平性。

3.計劃期限

長期激勵計劃的期限一般以3-5年為一個激勵周期，可滾動實施。這其中還需規(guī)定期間的重要節(jié)點，如授予期、鎖定期、解鎖期、兌現(xiàn)期、遞延期等。

4.業(yè)績條件

長期激勵計劃是一種激勵與約束相制衡的機制，因此都會提前規(guī)定激勵生效所對應(yīng)的公司業(yè)績條件和個人業(yè)績條件，這其中選取恰當(dāng)?shù)墓緲I(yè)績指標(biāo)并設(shè)定合理的目標(biāo)值尤為重要。選取業(yè)績指標(biāo)時一般會綜合考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、股東的關(guān)注內(nèi)容以及公司的價值導(dǎo)向等，一般以回報類的財務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等。

5.資金安排

區(qū)別于股權(quán)激勵，基于現(xiàn)金計劃的長期激勵需要對資金來源予以提前考慮，無論何種現(xiàn)金激勵工具，均要考慮會計賬目、計提方式、個人稅收安排以及對公司未來現(xiàn)金流的潛在影響等。

6.特殊處理

長期激勵計劃還需要充分考慮計劃周期內(nèi)的潛在情景，如因個人行為（離職、死亡、調(diào)任、退休以及終止雇傭等）以及公司行為（控制權(quán)變更）造成的原計劃有效性問題等。

三、基于現(xiàn)金計劃的長期激勵案例分析

（一）案例一：基于“業(yè)績單元”的長期激勵計劃

1.激勵背景

A公司為國內(nèi)一家大型進出口貿(mào)易企業(yè)，因每年有相應(yīng)的進出口配額，因此利潤較為穩(wěn)定。從2012年起，受國際貿(mào)易格局的影響，進出口業(yè)務(wù)量逐漸減少，公司實施積極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從單純的貿(mào)易業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向“生產(chǎn)+銷售”的內(nèi)銷業(yè)務(wù)，董事會對經(jīng)營團隊提出的戰(zhàn)略目標(biāo)是：在5年內(nèi)形成XX萬噸以上的產(chǎn)品產(chǎn)銷能力，提升品牌形象，占據(jù)20%以上市場份額，建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。該公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)務(wù)面臨激烈的市場競爭，需要給予強激勵以促進業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，同時公司戰(zhàn)略明確、發(fā)展目標(biāo)清晰，適合進行長期激勵?；谏鲜黾钅繕?biāo)的梳理，董事會決定采用“業(yè)績單元”的方式來對管理團隊進行長期激勵（見圖2）。

2.業(yè)績單元長期激勵計劃的設(shè)計要素

（1）指標(biāo)選擇

業(yè)績單元計劃的關(guān)鍵是確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，該目標(biāo)源自于公司的價值驅(qū)動和戰(zhàn)略導(dǎo)向，以便直觀地向團隊傳遞戰(zhàn)略方向。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是“既追求市場份額的快速擴張，同時要保證合理的市場回報水平”，于是選擇了“銷量”和“銷售凈利率”這兩個指標(biāo)來設(shè)計業(yè)績單元計劃。其中，董事會提出的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值為：2016年全年“銷量”達到XX萬噸，“銷售凈利潤率”達到X%。

（2）業(yè)績單元的含義

業(yè)績單元價值：E= A × V。其中A是業(yè)績單元數(shù)量，V是業(yè)績單元價值。第一，業(yè)績單元數(shù)量由董事會在計劃初期對團隊進行授予，計劃期末根據(jù)“銷量的實際完成情況”進行線性調(diào)節(jié)。第二，業(yè)績單元價值在計劃期初確定為1元，在計劃期末根據(jù)“銷售凈利潤率”進行調(diào)節(jié)，若實際銷售凈利率超過（X+1）%，則每份業(yè)績單元的價值提升至1.5元。

（3）激勵對象

要達成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，董事會通過關(guān)鍵成功要素的層層分解，確認以下人員為長期激勵計劃的對象：集團高管、集團職能部門負責(zé)人、各分公司班子成員、各工廠負責(zé)人、各銷售分公司的負責(zé)人等。

圖2 基于“業(yè)績單元”的長期激勵設(shè)計模式

（4）業(yè)績條件

首先，若“銷量”、“銷售凈利率”有任何一個指標(biāo)沒有達成目標(biāo)值，則該長期激勵計劃作廢。其次，除完成銷量、銷售凈利潤率這兩個核心指標(biāo)外，在激勵兌現(xiàn)時，根據(jù)市場份額、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、推廣費用、應(yīng)收賬款等指標(biāo)的完成情況，給予一定程度的激勵額度調(diào)節(jié)，即最終兌現(xiàn)金額E=A*V*調(diào)節(jié)系數(shù)。第三，激勵對象所在單位年度考核等級在C級以下，或激勵對象個人年度考核等級在C級以下，激勵實施期限內(nèi)每出現(xiàn)一次，業(yè)績單元數(shù)量扣減30%。

（5）兌現(xiàn)安排

激勵計劃鎖定期為5年，從2016年起分3年進行遞延兌現(xiàn)（30%、30%、40%），其中兌現(xiàn)的總金額不得超過2016年度公司凈利潤的20%。

3.案例點評

（1）業(yè)績單元計劃的最大特點是通過簡單而明了的幾個指標(biāo)（本激勵計劃中為“銷量”、“銷售凈利率”兩個指標(biāo)），為經(jīng)營團隊指明了努力的方向，同時促使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在團隊內(nèi)部做自上而下的層層分解，從而使得戰(zhàn)略落地更具有可操作性。（2），案例中的激勵計劃期限是5年，兌現(xiàn)時參考當(dāng)年度公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)，為了避免經(jīng)營團隊在兌現(xiàn)年度為了提升短期業(yè)績而做出有損于公司長期利益的行為，董事會從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、推廣費用、應(yīng)收賬款等方面進一步對相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)作了約束，從而提升了該激勵計劃的科學(xué)性。

（二）案例二：基于“虛擬股權(quán)”的長期激勵計劃

1.激勵背景

B公司是國內(nèi)一家綜合性的房地產(chǎn)開發(fā)公司，近年來通過自我滾動發(fā)展和收購兼并，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，全國布局推進較快，產(chǎn)品類型涵蓋了土地一級開發(fā)、住宅銷售、商業(yè)物業(yè)運營、酒店管理等。公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方向清晰，團隊正積極著力于內(nèi)部的資源整合和業(yè)績提升，為整體上市做籌劃工作。在公司PRE-IPO前，一般較多采用股票期權(quán)方式對團隊進行獎勵，但受制于體制、政策和歷史原因，B公司無法推行真實的股權(quán)激勵計劃，為了盡快落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)、促進團隊融合、提升組織業(yè)績并最終推動公司上市，董事會決定采用虛擬股權(quán)（增值權(quán)）的方式對經(jīng)營團隊進行長期激勵（見圖3）。

圖3 基于虛擬股權(quán)的長期激勵模式

2.虛擬股權(quán)長期激勵計劃的設(shè)計要素

（1）虛擬股權(quán)的含義

以公司的權(quán)益價值為基礎(chǔ)，期初授予團隊、個人一定數(shù)量的虛擬股票，期末以虛擬股票的價值增值來核算收益，并以現(xiàn)金形式兌現(xiàn)收益。激勵計劃的有效期是5年，同時分上市、不上市兩種情況分別進行處理。

（2）激勵總量

考慮本激勵計劃的首要目標(biāo)是推動公司上市，因此參考地產(chǎn)行業(yè)上市前激勵總量的市場中位水平，最終確定授予團隊的虛擬股票總量為：公司虛擬股票總股數(shù)*X%。

（3）授予范圍和分配原則

以職級、崗位重要性和貢獻度為基礎(chǔ)在團隊內(nèi)部進行分配，相鄰層級下一層級激勵水平為上一層級的50%-80%。

（4）公司價值評估

公司的期初價值，由第三方資產(chǎn)評估機構(gòu)進行評估。由于B公司的產(chǎn)品線較為多元，因此根據(jù)不同業(yè)態(tài)及其所處階段特點分別選擇不同方式進行評估。其中土地價值是采用成本法的方式進行估值。持有型物業(yè)（商場、酒店）是按照EBITDA乘數(shù)法來進行估值。住宅開發(fā)類是按照銷售預(yù)測現(xiàn)金流進行現(xiàn)金流折現(xiàn)估值?；谏鲜龉乐捣椒ǎ_定B公司的整體估值為X億元，按照每股虛擬股份1元錢來核算，則公司的虛擬股數(shù)為X億股。

（5）收益核算

首先，若計劃期內(nèi)公司上市，在個人業(yè)績考核達標(biāo)的前提下，個人獎勵收益核算方式為：[公司招股市值（權(quán)益部分）-期初公司價值]/ 虛擬總股數(shù)*個人授予虛擬股數(shù)。其次，若公司具備上市條件，但董事會考慮不上市，在公司業(yè)績提升的基礎(chǔ)上，采用利潤分享的方式對團隊進行獎勵。

獎勵收益=完整計劃期內(nèi)（2012年至2016年）累計凈利潤×X%×個人分配比例

啟動利潤分享的前提是：除個人業(yè)績達標(biāo)外，計劃期內(nèi)公司的“凈利潤復(fù)合增長率”和“持有型物業(yè)租金收入復(fù)合增長率”均達到或超過標(biāo)桿公司同期市場75分位業(yè)績水平。若有任一業(yè)績條件未達標(biāo)，則獎勵不予兌現(xiàn)。

（6）資金安排

由于虛擬股權(quán)激勵計劃是以現(xiàn)金支付的方式來兌現(xiàn)收益，考慮到對公司未來現(xiàn)金流的影響，采用遞延支付（三年）的方式進行兌現(xiàn)。

3.案例點評

（1）虛擬股權(quán)是模擬公司真實股票并基于現(xiàn)金支付的長期激勵工具，其本身沒有分紅權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，不能出售與轉(zhuǎn)讓，因此不會影響股權(quán)結(jié)構(gòu)。（2）虛擬股權(quán)激勵計劃的重點和難點是對公司價值進行估值，具體的估值方式包括了絕對估值法（如現(xiàn)金流折現(xiàn)法、NAV估值法等）、相對估值法（EBITDA乘數(shù)、PE乘數(shù)、PB乘數(shù)等），這需要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段綜合考慮。案例中B公司的估值方法充分考慮到了不同地產(chǎn)業(yè)態(tài)的個性化估值特點，符合行業(yè)慣例，也顯得更為科學(xué)透明。（3）虛擬股票期權(quán)計劃適用于那些有明確的上市計劃的公司，但也需要考慮因不可控原因或非經(jīng)營團隊原因造成的不能上市情況下，是否給予團隊額外的獎勵。如果考慮額外獎勵，則獎勵額度原則要遠遠小于公司上市帶來的激勵，以免影響虛擬股權(quán)激勵計劃的上市導(dǎo)向。

（三）案例三：基于“超額利潤分享”的長期激勵計劃

1.激勵背景

C公司是一家盈利能力較強，根據(jù)產(chǎn)品線劃分業(yè)務(wù)板塊的綜合性集團公司，經(jīng)過多年的發(fā)展，公司的市場地位較為穩(wěn)定，團隊專業(yè)化程度較高。但公司也面臨著團隊進取意識降低、創(chuàng)業(yè)激情銳減的可持續(xù)發(fā)展危機。公司董事會決定推行以凈利潤為核心指標(biāo)的“超額利潤分享計劃”，以期能對團隊做進一步的長期激勵（見圖4）。

2.超額利潤分享激勵計劃的要素

（1）超額利潤分享的含義

超額利潤分享的激勵總額與公司的凈利潤掛鉤。每年年初公司設(shè)定凈利潤目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值（目標(biāo)值*120%）和封頂值（目標(biāo)值*200%），年底根據(jù)實際完成的凈利潤情況，對超出目標(biāo)值部分的凈利潤按不同比例進行計提，放入利潤分享獎金池。

圖4 基于“超額利潤分享”的長期激勵設(shè)計模式

（2）計劃周期

以三年為一周期，核算累積可分享的凈利潤總額與個人分享額度。

（3）分享比例

在年度凈利潤目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，進一步設(shè)定挑戰(zhàn)利潤（目標(biāo)利潤*120%）、封頂利潤（目標(biāo)利潤*200%），在目標(biāo)利潤—挑戰(zhàn)利潤區(qū)間內(nèi)，分享比例是10%，在挑戰(zhàn)利潤—封頂利潤區(qū)間內(nèi)，分享比例是15%，超過封頂利潤的凈利潤不再計提分享。同時，若當(dāng)年度凈利潤未能達到目標(biāo)利潤值，則在獎金池中倒扣未完成凈利潤部分的10%，以體現(xiàn)激勵和約束相結(jié)合的原則。

（4）內(nèi)部分配原則

在計劃期初，虛擬設(shè)定1000萬股，根據(jù)各下屬業(yè)務(wù)板塊的人員覆蓋率、資產(chǎn)額和業(yè)績貢獻分配至各單位，并根據(jù)崗位重要性進一步分配至各崗位，分配額度為500萬股。在計劃期末，根據(jù)各單位三年的凈利潤分配比例進行剩余500萬股的分配。

（5）業(yè)績條件

一是公司業(yè)績條件。除當(dāng)年度實際完成凈利潤大于目標(biāo)值（挑戰(zhàn)值、封頂值）外，若年度凈利潤增長率<標(biāo)桿企業(yè)凈利潤增長率，則當(dāng)年度利潤計提取消，以體現(xiàn)公司的業(yè)績增長速度要跑贏大市、跑贏標(biāo)桿的競爭理念。二是個人業(yè)績條件。個人最終激勵額度和個人業(yè)績考核結(jié)果嚴格掛鉤。

（6）收益核算

以三年為一個周期進行核算和發(fā)放，其中個人收益=三年累計凈利潤計提額/1000萬股*個人授予股數(shù)*個人業(yè)績調(diào)節(jié)系數(shù)。

3.案例點評

（1）超額利潤分享計劃很直觀的向團隊傳遞了業(yè)績回報的理念，操作簡便，容易在團隊內(nèi)部達成共識，從而區(qū)別于一般的年度分紅計劃。該計劃建立了一個中長期的利潤獎金池，每年根據(jù)凈利潤的完成情況，獎金池可增可減，這更能體現(xiàn)股東與經(jīng)營團隊在中長期利益上一榮俱榮、一損俱損的分配理念。（2）為了避免團隊或個人搭便車的行為，在本計劃的利潤分配上對業(yè)績條件作了更為嚴格的限定，期初各業(yè)務(wù)板塊共享獎金池，期末根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊對集團的利潤貢獻水平進行二次分配，不失為一種利潤分享機制上的創(chuàng)新。（3）考慮到外部市場的波動性，特別是考慮到有可能出現(xiàn)非經(jīng)營原因造成年度凈利潤的大幅波動，在方案中也可通過設(shè)置年度利潤計提的封頂值或倒扣的保底值，來平滑市場風(fēng)險。

四、啟示與小結(jié)

相較于傳統(tǒng)的股權(quán)激勵模式，基于現(xiàn)金計劃的長期激勵模式不僅僅是形式上的創(chuàng)新，其對個人利益與組織利益的契合度、公司治理結(jié)構(gòu)的風(fēng)險、全面薪酬體系的豐富等都有深刻影響。

1.提升了個人利益與公司利益的契合度

傳統(tǒng)的股權(quán)激勵計劃是基于“經(jīng)營者價值貢獻—公司業(yè)績提升—公司市值增加—給予經(jīng)營者價值回報”的思路來設(shè)計的，這其中看似邏輯嚴謹，卻隱含著任何一個環(huán)節(jié)缺失就將使整體激勵體系失效的風(fēng)險。而基于現(xiàn)金計劃的長期激勵模式，其設(shè)計機理在于“經(jīng)營者價值貢獻—公司業(yè)績提升或目標(biāo)達成—給予經(jīng)營者價值分享”，這種模式的邏輯鏈條更為簡潔，操作形式也更為直接，從而能夠提升個人利益與公司利益的契合度，也更有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與執(zhí)行。

2.降低了公司治理的潛在風(fēng)險

公司治理結(jié)構(gòu)與經(jīng)營者長期激勵體系是一對互相影響的關(guān)系體。股權(quán)激勵計劃對于公司治理的影響更為深刻，這其中包括股權(quán)稀釋、控制權(quán)更迭、股利政策、投資政策等，這無疑增加了公司治理的難度和風(fēng)險。而在缺乏透明度和有效監(jiān)管的資本市場環(huán)境下，股權(quán)激勵還很容易發(fā)生異化，甚至成為市值操縱、財務(wù)丑聞的潛在誘因。而基于現(xiàn)金計劃的長期激勵模式，對于公司治理結(jié)構(gòu)的改變沒有直接關(guān)聯(lián)，這既降低了激勵體系對公司治理的潛在風(fēng)險，又使得企業(yè)所有者在長期激勵體系的設(shè)計上有更多形式的組合和創(chuàng)新，并表現(xiàn)出更大的靈活性和實用性。

3.豐富了全面薪酬體系的內(nèi)涵

在企業(yè)全面薪酬的實踐中，如何處理薪酬的當(dāng)期價值和延期價值的關(guān)系，始終是一個難點。對于企業(yè)的中高層管理者和核心員工，為最大程度的實現(xiàn)其人力資本的開發(fā)與沉淀，更需要設(shè)計一種當(dāng)期和延期有效結(jié)合的薪酬模式，從而來對個人的價值貢獻給出科學(xué)公平的評價、分配。基于現(xiàn)金計劃的長期激勵模式無疑豐富了全面薪酬體系的內(nèi)涵，也為組織激勵的創(chuàng)新提供了更多可能。無論是在上市公司還是非上市公司，該種長期激勵模式都能夠被應(yīng)用，這也增加了其推廣性和適用性。當(dāng)然，基于現(xiàn)金支付的長期激勵計劃，其收益兌現(xiàn)并非由資本市場買單，因此對公司的整體現(xiàn)金流有較高的要求，而且在業(yè)績指標(biāo)的選擇特別是指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定中，需要所有者和經(jīng)營者之間達成充分的共識，使得目標(biāo)的完成既有挑戰(zhàn)性又有可行性，這是基于現(xiàn)金計劃的長期激勵機制設(shè)計的關(guān)鍵點。

1.加里.S.貝克爾：《人力資本》，北京大學(xué)出版社，1987年版，第58-65頁。

2.魏剛：《高級管理層激勵與上市公司經(jīng)營績效》， 載《經(jīng)濟研究》，2000 年第3 期，第32-38頁。

3.高明華：《中國企業(yè)經(jīng)營者行為內(nèi)部制衡與經(jīng)營績效的相關(guān)性分析－以上市公司為例》，載《南開管理評論》，2001年第5期，第6-13頁。

4.胡銘：《上市公司高層經(jīng)理與經(jīng)營績效的實證分析》，載《財貿(mào)經(jīng)濟》，2003 年第4 期，第59-62頁。

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