張東紅　徐靜一

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，通過信息、自己你和業(yè)務(wù)的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)、業(yè)績評價等，實現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。本文對A國企集團試行全面預(yù)算管理制度的實踐進行分析，對完善我國企業(yè)全面預(yù)算管理有一定的借鑒意義。

一、發(fā)揮“五大工具”作用、建立“三位一體”

在實際工作開展中，A集團基于領(lǐng)先實踐及自身實際需求，依據(jù)全面預(yù)算管理框架進行了業(yè)務(wù)方案的設(shè)計。通過不斷地探索積累，A集團的全面預(yù)算管理已形成獨有特色，在集團經(jīng)營管理的各個層面發(fā)揮了積極作用，成為戰(zhàn)略落實工具、集團管控工具、資源配置工具、決策支持工具、精益運營工具。戰(zhàn)略落實工具旨在解讀集團戰(zhàn)略、平衡多方訴求，承接與推動戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。集團管控工具旨在提升集團管控水平，提升經(jīng)營效益、控制經(jīng)營風(fēng)險。資源配置工具旨在在產(chǎn)業(yè)鏈層面、二級公司層面合理配置資源、創(chuàng)造價值。決策支持工具旨在為管理層提供經(jīng)營決策依據(jù)，建立雙向視角。精益運營工具旨在深化管理層級、細化管理要素，推動實現(xiàn)精益運營。通過全面預(yù)算管理，發(fā)揮“五大工具”作用，切實解決一系列企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵問題。通過“建體系、定框架、理標(biāo)準(zhǔn)、搭平臺”，完成了戰(zhàn)略分解指標(biāo)體系的建設(shè)、預(yù)算管理框架和標(biāo)準(zhǔn)的完善、預(yù)算系統(tǒng)實施等工作，集團總體框架基本建成，總部應(yīng)用基本實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，建立了“三位一體”面向決策支持的全面預(yù)算管理體系，即“預(yù)算管理系統(tǒng)、決策支持模型、管理分析報告”相互銜接、全面融合。

二、推行全面參與、明確職責(zé)劃分

項目搭建了預(yù)算管理五級組織體系，提升了預(yù)算組織定位，明確了預(yù)算組織由“財務(wù)主導(dǎo)型”向 “全面參與型”轉(zhuǎn)變的全新管理思路，以期實現(xiàn)“參與全面、層次清晰、管控到位”，并定義了在全面預(yù)算管理工作中，集團各相關(guān)職能部門的角色分配，明晰了相關(guān)參與部門的專業(yè)定位，有助于各職能部門在全面預(yù)算管理工作中“找準(zhǔn)位置，做對事情”。職責(zé)分工表的確定，綜合考慮了現(xiàn)有組織責(zé)任體系成果、各部門管理訴求、管理資源和基礎(chǔ)以及計劃項目組組織責(zé)任體系設(shè)計等因素，符合集團現(xiàn)狀及管理提升的需求。

三、完善互動機制、實現(xiàn)閉環(huán)管理

通過對預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制與執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析以及考核評價各個環(huán)節(jié)流程的梳理、設(shè)計，實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。規(guī)范設(shè)計了全新的、計劃與預(yù)算流程間的銜接和價值反饋機制，通過“兩上兩下”，實現(xiàn)了預(yù)算與計劃的“雙向互動、動態(tài)平衡”，以及審核與參與審核部門的“全面參與”。最終，集團將所有的組織與流程制度優(yōu)化成果，落實到紙面上，形成了完整的全面預(yù)算管理流程手冊、管理制度，以期“清晰、準(zhǔn)確、完整”地指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的全面預(yù)算管理工作。

流程的設(shè)計充分體現(xiàn)了項目推行的“全面參與、計劃銜接、業(yè)務(wù)互動、戰(zhàn)略導(dǎo)向”理念，為全面預(yù)算管理思想有效落實奠定基礎(chǔ)。主要做法包括：流程設(shè)計中加強了各部門在預(yù)算管理活動中的參與程度，使管理缺位問題得到很大程度的改善。計劃與預(yù)算管理流程緊密銜接，從根本上改善現(xiàn)有計劃和預(yù)算管理相互割裂的情況。全面預(yù)算管理委員會作為一個跨部門協(xié)調(diào)機構(gòu)，在總部各部門平行管理的現(xiàn)狀下，可以確保未來集團預(yù)算管理的效率和協(xié)作能力，同時有助于將整個總部的變革成本降到最低。預(yù)算流程中設(shè)計了至少兩次對計劃安排的價值目標(biāo)測算，保證了計劃量與價值創(chuàng)造之間的相互協(xié)調(diào)與平衡。同時，全面預(yù)算管理委員會在組織層面為戰(zhàn)略貫徹形成保障。

四、強化業(yè)務(wù)驅(qū)動、引領(lǐng)價值創(chuàng)造

預(yù)算編制模型設(shè)計了11個維度，具體包括：科目、組織、年度、期間、場景、版本、度量、板塊業(yè)務(wù)、設(shè)備、資源、項目。通過不同維度的組合實現(xiàn)多維預(yù)算編制模型，為經(jīng)營分析與決策支持提供了技術(shù)支撐。在組織維度的層面，預(yù)算編制模型深入推進到了基層單位，為今后的精細化管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。在業(yè)務(wù)活動方面，預(yù)算編制模型深入分析板塊不同特色，引入了板塊業(yè)務(wù)、設(shè)備等維度，形成了基于業(yè)務(wù)活動的預(yù)算模型。此外，預(yù)算編制模型通過定額管理手段，極大地提升了業(yè)務(wù)計劃對預(yù)算的驅(qū)動作用，及預(yù)算對計劃的承接與價值反饋作用。預(yù)算編制模型內(nèi)部還建立了更加完善的勾稽關(guān)系，各項預(yù)算內(nèi)容與三大表、以及三大表之間，都建立了嚴密的邏輯和勾稽關(guān)系。

年度目標(biāo)測算模型應(yīng)用于4個方面：1.確定集團公司年度總體目標(biāo)。集團預(yù)算目標(biāo)考慮了重要干系人的訴求，在年度預(yù)算編制過程中，納入了國資委和資本市場的要求和預(yù)期，再結(jié)合自身的運營能力，綜合確定集團年度預(yù)算的總目標(biāo)；同時基于關(guān)鍵KPI指標(biāo)和價值樹的分解，形成各二級公司的年度目標(biāo)，這樣既確保集團的發(fā)展方向和發(fā)展速度符合重要干系人的要求，同時也避免了短期發(fā)展目標(biāo)設(shè)定不合理所導(dǎo)致的經(jīng)營波動。2.驗證集團總體目標(biāo)可行性，實現(xiàn)總目標(biāo)向二級公司分解。集團基于價值邏輯，將頂層價值指標(biāo)通過樹形結(jié)構(gòu)向二級公司拆解，并依據(jù)不同公司對集團頂層KPI指標(biāo)的貢獻度、敏感度、行業(yè)特點和管理短板幾個方面，向各公司分配底層KPI指標(biāo)，從而形成每個公司的管理抓手，確保集團總體目標(biāo)的實現(xiàn)。3.運用測算模型對集團總體目標(biāo)進行調(diào)整，模型為預(yù)算編制的調(diào)整安排提供合理性依據(jù)。通過模型的管理儀表盤，提供板塊貢獻度、板塊內(nèi)公司排名、分部貢獻度、虧損公司列示等一系列管理分析圖表。4.模型自動實現(xiàn)根據(jù)測算結(jié)果計算集團總體和各二級公司KPI指標(biāo)，將KPI指標(biāo)與模型參數(shù)邊界條件進行匹配，將KPI指標(biāo)延伸至具體的業(yè)務(wù)及財務(wù)指標(biāo)。

業(yè)務(wù)模型化面向企業(yè)經(jīng)營決策支持，其關(guān)鍵是建立財務(wù)與業(yè)務(wù)的橋梁，以業(yè)務(wù)視角反映價值創(chuàng)造的過程。業(yè)務(wù)模型化的核心是支撐以“決策支持為目標(biāo)，管理訴求為導(dǎo)向”的管理報告體系，該產(chǎn)品體系能有效支撐集團在決策支持、經(jīng)營分析方面的需求。（作者單位：中央財經(jīng)大學(xué)）