龔倩

【摘要】隨著全球化進(jìn)程，市場競爭越來越激烈，人才成為企業(yè)加強(qiáng)競爭能力的關(guān)鍵。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制來留住人才、激發(fā)潛能成為一個(gè)重大課題。本文在分析現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制普遍存在的問題基礎(chǔ)上，提出對應(yīng)的改進(jìn)對策。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)績效

一、引言

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭中的重要因素。一方面，企業(yè)需要引進(jìn)人才，讓人身上所掌握的已經(jīng)具備的技能、專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力以及個(gè)人素養(yǎng)為己所用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，企業(yè)也應(yīng)該充分發(fā)揮科學(xué)合理的人力資源管理的作用，綜合運(yùn)用各種手段激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，從而最大限度地挖掘每個(gè)人的潛能，提高企業(yè)創(chuàng)新能力，使其屹立于市場競爭之林不倒。

員工的潛在價(jià)值包括對企業(yè)的忠誠度、對企業(yè)的認(rèn)同感、工作上的積極態(tài)度以及遠(yuǎn)見和創(chuàng)新精神，這些素質(zhì)相比技能、知識更具有不可模擬性并且難以模仿，從而提升企業(yè)競爭力。如何挖掘釋放潛能，這就是人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制所要研究的問題。管理學(xué)上講激勵(lì)是以需求理論為基礎(chǔ)的一個(gè)循環(huán)過程，通過設(shè)定能讓人滿意的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)來激發(fā)人努力工作，評估因素包括個(gè)人能力、獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期望值、公平性以及付出等，只有綜合考慮以上因素，才能取得滿意的激勵(lì)效果。

二、企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上存在的問題

1.組織結(jié)構(gòu)過于機(jī)械化。組織結(jié)構(gòu)一般與企業(yè)的情況特點(diǎn)相適應(yīng)，什么樣的企業(yè)決定了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，反過來，合適的組織結(jié)構(gòu)促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，不合適則對企業(yè)發(fā)展起阻礙作用。組織結(jié)構(gòu)可以分為機(jī)械式組織和有機(jī)式組織，機(jī)械式組織比較傳統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的層級劃分、明確的職責(zé)分工和規(guī)范的程序規(guī)則，它足夠穩(wěn)定卻有些僵硬的形式不大利于激勵(lì)員工。

激勵(lì)機(jī)制達(dá)不到效果和機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。這類組織為了追求穩(wěn)定性，常常分配常規(guī)化的任務(wù)，工作重復(fù)性高，變化較少，容易理解和掌握，往往依靠現(xiàn)成的規(guī)范流程程序套用即可以解決，不需要太多的思考和創(chuàng)新，也不必接受太多的培訓(xùn)。員工長期從事同一、重復(fù)的工作，加上嚴(yán)格的等級制度的約束，企業(yè)是可以實(shí)現(xiàn)高度的規(guī)范化，并且培養(yǎng)專業(yè)優(yōu)勢，但是單調(diào)的工作讓員工的思維難以發(fā)散，不會(huì)有靈感和創(chuàng)意的產(chǎn)生，阻礙企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，員工也極易滋生懶惰和倦怠情緒。

2.激勵(lì)手段比較單一。按照馬斯洛的需求理論，人的需求分為5個(gè)等級，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。前三種需求較后兩種需求更為低級，它們靠外部環(huán)境和他人來滿足，后兩種需求主要靠個(gè)人的努力和主觀感受，是更高層次的需求?，F(xiàn)在企業(yè)采用的激勵(lì)手段多是針對低層次的需求展開的，缺乏多樣性。大多數(shù)企業(yè)不分對象，一律選擇增加薪水來對員工獎(jiǎng)勵(lì)以此留住人才，激勵(lì)員工。加薪手段雖然是比較簡單易行、便捷有效的一種方式，但是它也不是屢試不爽的。加薪不能從根本上解決企業(yè)工資結(jié)構(gòu)不合理的問題，雖能一時(shí)挽留人才，但企業(yè)付出的代價(jià)也是很大的，對于人才的長遠(yuǎn)發(fā)展和培育也不利；另外，有些企業(yè)經(jīng)營者把加薪當(dāng)作唯一調(diào)動(dòng)員工積極性的途徑，沒有認(rèn)識到員工都是一個(gè)個(gè)立體的鮮活的人。因此，在激勵(lì)時(shí)，不能一概而論，要分對象、分場合，恰當(dāng)?shù)貙⒈仨殞⑽镔|(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來，最大程度地保證激勵(lì)的效果。

3.績效目標(biāo)的制定不夠科學(xué)合理。目標(biāo)是組織成員為之共同努力、共同奮斗的一個(gè)方向。有些企業(yè)在績效目標(biāo)制定時(shí)比較盲目，沒有考慮企業(yè)所處的復(fù)雜環(huán)境和企業(yè)目前所處的狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)的績效管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，要么目標(biāo)過大，根本不可能完成，要么目標(biāo)過小，目標(biāo)考核只是流于形式。這樣的績效目標(biāo)不能作為合理標(biāo)桿來引導(dǎo)員工為之奮斗，并且目標(biāo)與企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

企業(yè)制定出的績效目標(biāo)也是企業(yè)考核的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)不科學(xué)就必定帶來不合理的考核評價(jià)，最終考核結(jié)果并不能反映員工真實(shí)的業(yè)績水平，導(dǎo)致積極員工被打擊，而原本不那么積極的員工繼續(xù)得過且過，激勵(lì)作用難以有效發(fā)揮出來。

4.考核評價(jià)不夠科學(xué)全面?？冃Э荚u是發(fā)揮監(jiān)督作用的重要一環(huán)。現(xiàn)在大部分企業(yè)中都設(shè)置了績效考核評估和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，但是卻少有能夠真正發(fā)揮出激勵(lì)員工的作用，這與上文中提到的績效目標(biāo)設(shè)置即考核標(biāo)準(zhǔn)不合理有關(guān)，另一個(gè)重要原因在于沒有充分發(fā)揮考評的反饋功能。企業(yè)大多是在季度末或者年底進(jìn)行績效考評，考評結(jié)果也多與績效工資掛鉤，但是員工往往只得到考評結(jié)果，具體的考評標(biāo)準(zhǔn)參照不明確，也沒有得到今后改進(jìn)工作的指導(dǎo)。作者熟悉的一家主營旅行業(yè)務(wù)的國有企業(yè)的做法是把考核中發(fā)現(xiàn)的問題通過召開會(huì)議的形式向員工反饋，鼓勵(lì)員工在會(huì)上積極發(fā)言。這樣全面的考核使得員工認(rèn)識到自己的重要性，培養(yǎng)出了與企業(yè)共存亡的情感紐帶，企業(yè)上下一條心一個(gè)目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)顯示出欣欣向上的工作面貌。

三、企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)問題的解決對策

1.組織結(jié)構(gòu)由機(jī)械化向有機(jī)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。有機(jī)式組織較機(jī)械式組織是一種扁平化的組織形式。扁平化指的是管理層次少、管理幅度大，即每個(gè)管理者負(fù)責(zé)更多的員工。這種形式更加注重人性化和團(tuán)隊(duì)合作，階級少了，約束性的條條框框少了，更多的是平等的對話和溝通，每個(gè)員工都可以為企業(yè)目標(biāo)的制定分享自己的看法，為困難的解決提出個(gè)性化方案。組織結(jié)構(gòu)從機(jī)械化向有機(jī)化的轉(zhuǎn)變是一種更為寬松的管理方式，是適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜多變的形勢的，面對環(huán)境的變化企業(yè)能夠更快的做出反映。

機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)講求的是專業(yè)化優(yōu)勢，而有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的以專業(yè)化為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為以工作輪換為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)。工作輪換避免了員工工作的重復(fù)性而產(chǎn)生的倦怠情緒，由于工作輪換，員工可以接觸不同崗位的職責(zé)，一方面擴(kuò)大、豐富了工作，使其保持對工作的熱度，增加趣味性；另一方面使員工對企業(yè)整體或者某個(gè)部門有親身經(jīng)歷的一個(gè)認(rèn)識，在充分的了解基礎(chǔ)上更能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。

2.激勵(lì)手段多元化，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合。激勵(lì)不應(yīng)該只采用物質(zhì)激勵(lì)而應(yīng)該結(jié)合精神激勵(lì)，針對不同個(gè)體有意識地選取不同激勵(lì)手段才能達(dá)到激勵(lì)效果的最大化。物質(zhì)和精神是相輔相成的兩種因素，二者既對立又統(tǒng)一，只有將兩種手段相結(jié)合，才是更加立體更加全面的激勵(lì)方式。

管理者要學(xué)習(xí)心理學(xué)相關(guān)方面的知識，要切實(shí)站在員工的角度去了解員工的需要，不僅要滿足低層次的基本需求，更要將員工個(gè)人發(fā)展和個(gè)人實(shí)現(xiàn)的需要納入激勵(lì)之中，在企業(yè)營造輕松的氛圍，樹立起尊重、理解、關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)形象。在員工考核評價(jià)時(shí)要注重責(zé)任心的培育，注重企業(yè)認(rèn)同感的培養(yǎng)，并且把輪崗、工作交流制度化，形成長效機(jī)制，讓員工在企業(yè)中找到準(zhǔn)確的定位，并且個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)同步共舉。

3.制定科學(xué)合理的績效目標(biāo)?？茖W(xué)合理的績效目標(biāo)能夠?qū)ぐl(fā)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈愿望?？冃繕?biāo)的制定應(yīng)采用層層分解法。首先，管理層通過集體決策制定出這段時(shí)期企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，然后，各部門根據(jù)該戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體部門的目標(biāo)，將其向管理層反饋，最后，管理層通過討論在各部門反饋意見的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)方案，向各部門下達(dá)。通過這種分解和反饋的方式，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不會(huì)脫離實(shí)際變成不切合實(shí)際的空談，而各部門的全員參與制定目標(biāo)又能鼓舞士氣。

績效目標(biāo)設(shè)定得科學(xué)合理則事后的考核標(biāo)準(zhǔn)也隨之公平公正。就拿財(cái)務(wù)部來說，完成指標(biāo)可以有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款回收期、壞賬比率等，這些系數(shù)計(jì)算方便，再輔之以其它內(nèi)部控制方面執(zhí)行情況等因素，就能構(gòu)成比較完整的評價(jià)體系，為考核評價(jià)工作打下基礎(chǔ)。

4.制定科學(xué)全面的績效考核制度。績效考核可以參照使用平衡計(jì)分卡、360度績效考核等工具。平衡記分卡主要圍繞財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與進(jìn)步四個(gè)維度展開，這四個(gè)因素是企業(yè)價(jià)值增值的主要因素，對其進(jìn)行評價(jià)是一種比較全面合理的考評方式。而360度績效考核講求的是從多角度全方位來對員工進(jìn)行評價(jià)，不僅包括上級還包括同事同行等，對員工的能力及綜合素質(zhì)進(jìn)行考察評價(jià)。對個(gè)人進(jìn)行多角度的考評，而后再通過結(jié)果反饋來改進(jìn)員工行為和態(tài)度，能夠大幅度提高企業(yè)績效。

四、結(jié)語

人力資源管理關(guān)系到企業(yè)的主體人的問題，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該對人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)問題有所了解，并針對問題采取相應(yīng)的改進(jìn)對策，以使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用，達(dá)到提高企業(yè)競爭力的效果。

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