張春子

近年來，伴隨商業(yè)銀行綜合化和國際化經(jīng)營的發(fā)展，一些商業(yè)銀行通過自建、參股和并購等方式組建了非銀行金融性子公司，如何加強(qiáng)對子公司的管理，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，發(fā)揮母子公司最大的協(xié)同效應(yīng)，是擺在商業(yè)銀行集團(tuán)面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。

商業(yè)銀行與子公司關(guān)系

將從事不同種類業(yè)務(wù)的金融子公司集成在一個(gè)商業(yè)銀行集團(tuán)旗下，可以使各業(yè)務(wù)單位獲得集團(tuán)公司所提供的戰(zhàn)略資源。這些資源往往具有稀缺性、不易被模仿、不易被其他資源所替代、不易從外部市場購買等特點(diǎn)。集團(tuán)公司能夠提供的戰(zhàn)略資源分為兩類：有形資源和無形資源。有形資源包括創(chuàng)新和技術(shù)開發(fā)能力，以及創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部資本市場的能力等。無形資源包括：集團(tuán)公司的品牌形象或其在消費(fèi)者和企業(yè)客戶中的聲譽(yù)，以及集團(tuán)總部對各子公司的管理、協(xié)調(diào)與控制能力。母行作為控股公司對于整個(gè)商業(yè)銀行集團(tuán)的發(fā)展具有以下四方面作用：促進(jìn)決策分散化和各業(yè)務(wù)單位的高度自主性；加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)單位之間互動(dòng)和協(xié)同效應(yīng)；在公司總部和各業(yè)務(wù)單位之間共享功能性或關(guān)聯(lián)性服務(wù)；通過母公司確定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。

各業(yè)務(wù)單位的分散化、獨(dú)立性和自主性管理。雖然母公司在任命它所信任的子公司經(jīng)理人員之后，還會(huì)保留對子公司的運(yùn)作、投資預(yù)算，以及其他關(guān)鍵決策方面的一定權(quán)力。但是，一般情況下，子公司完全可以作為獨(dú)立的競爭者參與本行業(yè)市場競爭。母公司采取的管理自主性和不干涉主義態(tài)度，保證了子公司的經(jīng)理人員可以根據(jù)自己的能力進(jìn)行經(jīng)營決策。

母公司可以幫助子公司建立各種聯(lián)系，子公司可以從這些聯(lián)系中獲得最大的收益。這些聯(lián)系包括：集團(tuán)公司內(nèi)部的通用政策、轉(zhuǎn)移價(jià)格、金融創(chuàng)新的共享和中央信息系統(tǒng)等。例如，在過去20多年，美國第一銀行通過收購地方性銀行獲得了空前的發(fā)展。第一銀行為了幫助子公司建立各種聯(lián)系，在充分授權(quán)的情況下，允許子公司使用共同的品牌名稱，共同使用北美銀行業(yè)最為先進(jìn)的運(yùn)作處理系統(tǒng)，從公司總部向各子公司傳遞相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的金融產(chǎn)品和服務(wù)，為這些服務(wù)提供通用的資源和市場政策，為子公司提供一種管理信息系統(tǒng)。通過這種系統(tǒng)，各子公司可以將本部門的經(jīng)營績效與在其他市場上從事同種業(yè)務(wù)經(jīng)營的子公司的績效進(jìn)行比較，以確定本部門的效率目標(biāo)。

理順銀行集團(tuán)總部與子公司之間的關(guān)系。商業(yè)銀行集團(tuán)與子公司一樣也是獨(dú)立的法人企業(yè)，在法律上具有平等的地位，因此銀行控股公司并不能像對待分公司那樣對待子公司。但銀行控股公司按照其所持有的子公司股份大小及法定程序，通過子公司的股東大會(huì)或在子公司董事會(huì)和高級管理層中安排代表自己利益的董事或高級管理人員，達(dá)到對金融子公司的控制目的。總體而言，銀行控股公司與子公司之間的資金往來形成債務(wù)關(guān)系，股利分配體現(xiàn)出資人與被投資企業(yè)的投資關(guān)系。銀行控股公司在對金融子公司進(jìn)行人事安排時(shí)，也必須按照法定程序，以及銀行控股公司與金融子公司的章程辦事。銀行控股公司作為控股母公司和出資人，按照出資額享有投資資產(chǎn)收益、重大事項(xiàng)表決、選擇金融子公司的經(jīng)營管理者，以及通過購入和售出股份進(jìn)行資本運(yùn)營等權(quán)利。

通過進(jìn)入或退出機(jī)制影響各子公司乃至整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。銀行控股公司作為多元化商業(yè)銀行集團(tuán)的總部，比子公司更容易發(fā)現(xiàn)金融領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的新發(fā)展機(jī)遇，銀行控股公司也能夠在短期內(nèi)調(diào)集大量資金進(jìn)行子公司所不能承擔(dān)的新的業(yè)務(wù)投資。通過這種產(chǎn)業(yè)范圍的轉(zhuǎn)移，銀行控股公司可以對子公司發(fā)揮很大的影響。

總之，銀行控股公司的價(jià)值并非來自直接參與具體金融業(yè)務(wù)和具體項(xiàng)目的經(jīng)營，而是制定戰(zhàn)略和協(xié)調(diào)建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。在銀行控股架構(gòu)下，控股公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃制定、績效評估、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、統(tǒng)一信息技術(shù)平臺的建立、稽核審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制等重大問題，是整個(gè)商業(yè)銀行集團(tuán)的管理中心；各金融子公司作為專業(yè)營運(yùn)單位，是集團(tuán)內(nèi)部商業(yè)銀行、保險(xiǎn)、信托、基金等經(jīng)營活動(dòng)的主體，是整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營中心和利潤中心，但是這些金融子公司同時(shí)要接受集團(tuán)或控股公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理。

銀行控股集團(tuán)與金融子公司之間的協(xié)調(diào)

在多元化商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部，可以按照產(chǎn)品、客戶和地區(qū)對各種金融業(yè)務(wù)進(jìn)行分類。在某些情況下，地區(qū)在業(yè)務(wù)部門分類中的作用并不是很重要，例如，花旗銀行集團(tuán)和德意志銀行集團(tuán)等跨國性金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)部門，一般是按照產(chǎn)品和消費(fèi)者群體進(jìn)行分類，基本分為零售金融業(yè)務(wù)主線、公司和投資銀行業(yè)務(wù)主線、金融市場業(yè)務(wù)主線，以及財(cái)富管理和私人銀行業(yè)務(wù)等，各種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)部門組成一個(gè)龐大的矩陣式組織機(jī)構(gòu)。

銀行控股公司是整個(gè)商業(yè)銀行集團(tuán)的核心層，是獨(dú)立的法人實(shí)體，同時(shí)，金融集團(tuán)在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域與其他競爭性專業(yè)金融機(jī)構(gòu)相比，要具有核心競爭能力優(yōu)勢。如果發(fā)現(xiàn)自身不具備這方面的競爭優(yōu)勢，商業(yè)銀行集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)部發(fā)展或與其他金融機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟的形式滿足這種要求。如果不可行，商業(yè)銀行集團(tuán)的控股公司應(yīng)當(dāng)決策退出相應(yīng)金融服務(wù)領(lǐng)域，或者對這些金融業(yè)務(wù)實(shí)行外包。許多金融機(jī)構(gòu)的多元化經(jīng)營之所以沒有取得成功，并不是由于沒有對投資領(lǐng)域進(jìn)行有效評估，而是因?yàn)槿狈?shí)施多元化所必須的戰(zhàn)略性資源和核心競爭能力。

資本聯(lián)系

在商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部，銀行控股公司與其子公司憑借控股與被控股，以及參股和被參股的關(guān)系在商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部建立了一個(gè)內(nèi)部資本市場，從而使集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)單位能夠以更低的成本獲得發(fā)展資金。任何商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部都有一家或兩家核心企業(yè)，這些企業(yè)占有集團(tuán)資產(chǎn)和盈利的大多數(shù)，因此自然成為商業(yè)銀行集團(tuán)的核心層。在商業(yè)銀行集團(tuán)核心層的外圍是則是由核心金融子公司的全資及控股子公司構(gòu)成，或者由一些相互持股的核心金融子公司構(gòu)成。再外圍是由被核心子公司參股的企業(yè)所構(gòu)成。在遵守有關(guān)法律的前提下，同一層企業(yè)或不同層次的企業(yè)之間也可以形成相互持股的關(guān)系。與集團(tuán)內(nèi)不存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的其他金融企業(yè)通過其他紐帶建立聯(lián)系。

內(nèi)部資本市場是多元化商業(yè)銀行集團(tuán)的重要戰(zhàn)略資源，也是商業(yè)銀行集團(tuán)與內(nèi)部金融子公司建立資本聯(lián)系的重要方式，它對集團(tuán)的發(fā)展具有以下作用。第一，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)組合的管理，通過進(jìn)出某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域維持投資組合的平衡。第二，為每一個(gè)業(yè)務(wù)單位確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，當(dāng)不能達(dá)到這些目標(biāo)時(shí)，進(jìn)行干預(yù)。第三，為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營目標(biāo)，向集團(tuán)的每一個(gè)業(yè)務(wù)單位配置必要的財(cái)務(wù)資源。并且，內(nèi)部資本市場與外部資本市場相比較，對于多元化金融集團(tuán)的發(fā)展具有兩方面的優(yōu)點(diǎn)。首先，由于集團(tuán)公司或控股公司的管理層通過內(nèi)部資本市場能夠獲得在外部資本市場不能得到的信息，因此集團(tuán)內(nèi)部資本市場的發(fā)育能夠使公司總部更容易對各業(yè)務(wù)子公司進(jìn)行監(jiān)督和控制。其次，當(dāng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，內(nèi)部資本市場的存在能夠使集團(tuán)公司迅速采取行動(dòng)。

人事聯(lián)系

加強(qiáng)人事參與是商業(yè)銀行集團(tuán)增強(qiáng)凝聚力的重要途徑，但商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的人事參與和一般金融集團(tuán)公司內(nèi)部分公司之間的人事參與是有區(qū)別的。前者是建立在股權(quán)關(guān)系的人事參與，而后者則是一種行政協(xié)調(diào)關(guān)系。在商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部，不同層次的金融機(jī)構(gòu)之間，對人事的控制力度要與所持有的股份相適應(yīng)，銀行控股公司可以對全資子公司的人事進(jìn)行全面控制，但是對于控股子公司和參股子公司則只能是按照所持股份的大小而行使相應(yīng)的權(quán)力，而且要通過股東會(huì)和董事會(huì)來間接行使人事控制權(quán)。在集團(tuán)內(nèi)部，同一層次相互持股的金融子公司之間可以通過互派董事等形式，加強(qiáng)聯(lián)系。這種方式可以使商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才在集團(tuán)內(nèi)部流通，互相傳授先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，也有利于商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部，不同種類金融業(yè)務(wù)子公司之間加強(qiáng)互動(dòng)，充分發(fā)揮商業(yè)銀行集團(tuán)綜合經(jīng)營的優(yōu)勢。

技術(shù)聯(lián)系

銀行控股公司作為母公司，一方面可以通過在總部所設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī)劃與產(chǎn)品開發(fā)部門，開發(fā)能夠發(fā)揮商業(yè)銀行集團(tuán)綜合經(jīng)營優(yōu)勢的綜合金融產(chǎn)品和服務(wù)。另一方面也可以通過組織協(xié)調(diào)集團(tuán)范圍的金融產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)力量，進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品和服務(wù)課題的攻關(guān)，以揚(yáng)長避短，縮短金融產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)的周期，提高集團(tuán)資源的運(yùn)作效率。商業(yè)銀行集團(tuán)也可以組織集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間進(jìn)行人員交叉培訓(xùn)、傳授對方業(yè)務(wù)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，為更好地開展不同種類金融業(yè)務(wù)的互動(dòng)創(chuàng)造條件。

在網(wǎng)絡(luò)金融時(shí)代，統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)平臺對商業(yè)銀行集團(tuán)綜合經(jīng)營優(yōu)勢的發(fā)揮具有重要作用，這種統(tǒng)一平臺的建設(shè)，為集團(tuán)內(nèi)部金融子公司之間在市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、綜合金融服務(wù)等方面的緊密協(xié)調(diào)創(chuàng)造了有利的條件。

公司文化聯(lián)系

商業(yè)銀行集團(tuán)的企業(yè)文化是集團(tuán)經(jīng)營理念和群體意識的集中體現(xiàn)，在集團(tuán)整體運(yùn)行過程中發(fā)揮著潛移默化的作用。雖然集團(tuán)企業(yè)文化沒有強(qiáng)制性，但是對集團(tuán)內(nèi)部子公司的經(jīng)營行為會(huì)產(chǎn)生一種無形的約束，是集團(tuán)最高層次的聯(lián)系紐帶。在商業(yè)銀行集團(tuán)的金融子公司之間存在著一定的文化差異，例如，商業(yè)銀行是一種風(fēng)險(xiǎn)厭惡型文化，投資銀行則是一種風(fēng)險(xiǎn)偏好型文化，商業(yè)銀行追求與客戶穩(wěn)定和長期的關(guān)系，投資銀行與客戶之間往往是“一次結(jié)清”的關(guān)系。商業(yè)銀行集團(tuán)文化則應(yīng)當(dāng)是集團(tuán)內(nèi)各成員子公司企業(yè)文化整合的結(jié)果，它應(yīng)當(dāng)在確認(rèn)子公司之間企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上，打造強(qiáng)有力的集團(tuán)企業(yè)文化。銀行控股公司作為整個(gè)集團(tuán)的管理總部和金融子公司的母公司，在企業(yè)文化建設(shè)方面發(fā)揮著重要的作用。

合同協(xié)議聯(lián)系

合同協(xié)議是聯(lián)系商業(yè)銀行集團(tuán)的松散關(guān)系成員與集團(tuán)內(nèi)部其他成員企業(yè)的主要紐帶。集團(tuán)內(nèi)部的商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)等核心子公司應(yīng)當(dāng)盡可能與集團(tuán)關(guān)聯(lián)層，尤其是協(xié)作層企業(yè)建立穩(wěn)定的協(xié)議關(guān)系，以增強(qiáng)商業(yè)銀行集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的綜合經(jīng)營優(yōu)勢。但是，合同或協(xié)議聯(lián)系與資本或股權(quán)聯(lián)系方式并不矛盾，可以同時(shí)建立上述聯(lián)系。例如，集團(tuán)核心金融機(jī)構(gòu)在對其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行參股的同時(shí)，可以通過相應(yīng)的合同或協(xié)議，進(jìn)一步加強(qiáng)相互之間的關(guān)系。

商業(yè)銀行對子公司的控制與協(xié)調(diào)

商業(yè)銀行集團(tuán)就像是大型集團(tuán)軍，銀行控股公司是集團(tuán)軍司令部，子公司就是前線部隊(duì)。前線部隊(duì)的使命就是遵從司令部的命令，如果司令部的命令不能得到有效實(shí)施，整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略部署就會(huì)被打亂，即便是一些子公司因此獲得了一定的勝利，但從集團(tuán)整體來看，可能就是失敗的結(jié)果。為了確保商業(yè)銀行集團(tuán)經(jīng)營運(yùn)作的有效性，充分發(fā)揮商業(yè)銀行集團(tuán)的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力，銀行控股公司要通過股權(quán)控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制和戰(zhàn)略控制等手段對金融子公司進(jìn)行有效的內(nèi)部控制與協(xié)調(diào)。

資本股權(quán)控制

商業(yè)銀行集團(tuán)在形成初期的資本紐帶關(guān)系，是銀行控股公司對其成員企業(yè)進(jìn)行有效資本控制的基礎(chǔ)。按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論，誰占有的份額大，誰就有控制權(quán)。銀行控股公司對金融子公司的股權(quán)控制，就是要借助對子公司的投資，獲得所有者或出資人的資格，再根據(jù)這種資格所賦有的控制權(quán)，對金融子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以及人事、財(cái)務(wù)方面的控制。實(shí)施股權(quán)控制的方式有很多，最常見的一種方式就是在子公司安排產(chǎn)權(quán)代表，產(chǎn)權(quán)代表的身份要與所控制的股權(quán)比例相匹配，主要包括董事長、副董事長、執(zhí)行董事、董事，以及監(jiān)事會(huì)主席、監(jiān)事等高層人員。這些產(chǎn)權(quán)代表，依據(jù)法律和公司章程所賦予的權(quán)力，參與子公司的監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)日常運(yùn)作，行使出資者權(quán)利。在我國，國有銀行控股公司作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，對商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)部的全資子公司、控股子公司，以及參股子公司中的國有產(chǎn)權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營管理。

產(chǎn)權(quán)代表既是母公司利益代表又是金融子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，因此除了要認(rèn)真按照公司法履行后者的職責(zé)之外，還必須對銀行控股公司的利益負(fù)責(zé)，這些職責(zé)主要包括：維護(hù)控股公司的合法權(quán)益，保證母公司資產(chǎn)的保值增值；及時(shí)向控股公司匯報(bào)所在金融子公司的投資和業(yè)務(wù)發(fā)展情況；加強(qiáng)對子公司高級管理人員的監(jiān)督，防范和化解嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn)，向銀行控股公司提出對有關(guān)管理人員的獎(jiǎng)懲建議；有效貫徹控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)等。

在發(fā)生下列情況時(shí)，產(chǎn)權(quán)代表應(yīng)當(dāng)及時(shí)向控股公司進(jìn)行書面匯報(bào)：子公司重大經(jīng)營失誤，可能造成母公司重大損失；子公司主要經(jīng)營管理人員的變動(dòng)；子公司為其他企業(yè)提供擔(dān)保；子公司的資本運(yùn)營計(jì)劃；子公司新建重大項(xiàng)目；子公司因嚴(yán)重虧損導(dǎo)致清盤或被收購；子公司增資擴(kuò)股，以及利潤分配等重大經(jīng)營方案；子公司資產(chǎn)的核銷或轉(zhuǎn)讓；子公司合并、分立或被兼并收購等涉及產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的重大事項(xiàng)；可能造成對控股公司權(quán)益重大不良影響的其他相關(guān)事宜。銀行控股公司要根據(jù)產(chǎn)權(quán)代表對上述職責(zé)的履行情況，對其進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。

人事行政控制

銀行控股公司一般掌握著子公司主要經(jīng)營管理人員的任免權(quán)，為了有效地對子公司進(jìn)行控制，銀行控股公司一般采用由控股公司領(lǐng)導(dǎo)直接兼任子公司或關(guān)聯(lián)公司的重要領(lǐng)導(dǎo)，如董事長、總經(jīng)理等，或者由控股公司向金融子公司或關(guān)聯(lián)公司另外派遣總經(jīng)理、副總經(jīng)理、首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官或首席運(yùn)營官等子公司重要高級管理人員。這種委派高級管理人員權(quán)利的大小除了受控股公司所控股份大小的影響外，還受到整個(gè)商業(yè)銀行集團(tuán)經(jīng)營管理體系，以及發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)和法律環(huán)境、金融業(yè)的發(fā)展變化趨勢等眾多因素的影響。

一般而言，對全資金融子公司，銀行控股公司具有完全的人事控制權(quán)，對于多數(shù)控股公司則通過向子公司派遣高級經(jīng)營管理人員，保持相應(yīng)的控制力度；對于銀行控股公司參股的子公司或“孫公司”，母公司則通過向這些公司的董事會(huì)派遣代表，履行該子公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和人事任免權(quán)。

此外，銀行控股公司管理者還可以到子公司兼職。例如，根據(jù)臺灣《銀行控股公司負(fù)責(zé)人兼任子公司職務(wù)辦法》的規(guī)定，銀行控股公司的董事、監(jiān)察人、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理或與其職務(wù)相當(dāng)者（統(tǒng)稱銀行控股公司負(fù)責(zé)人）因投資關(guān)系兼任子公司職務(wù)者，不受臺灣《證券交易法》第51條規(guī)定的限制。但是其資格條件仍然應(yīng)當(dāng)符合該子公司主要監(jiān)管機(jī)構(gòu)的相關(guān)規(guī)定，并且只能兼任一個(gè)職務(wù)。銀行控股公司上述人員不得以個(gè)人或所屬銀行控股公司以外其他法人代表的身份，擔(dān)任所屬銀行控股公司子公司的職務(wù)。銀行控股公司負(fù)責(zé)人兼任子公司職務(wù)，其兼任行為不得有利益沖突，或違反銀行控股公司及其子公司內(nèi)部控制的情況發(fā)生。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制

銀行控股公司在制定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的一個(gè)重要問題就是怎樣對各金融子公司的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)進(jìn)行有效的控制。實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制，可以保證商業(yè)銀行集團(tuán)整體資產(chǎn)的安全性、流動(dòng)性和收益性。從銀行控股公司對子公司財(cái)務(wù)的控制程度來看，銀行控股公司對子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制可分為：集權(quán)性控制、分權(quán)性控制、部分集權(quán)和部分分權(quán)控制。

集權(quán)性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制。在這種控制模式下，子公司業(yè)務(wù)是銀行控股公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，銀行控股公司集中進(jìn)行戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理決策。這種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：降低集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)資金調(diào)度和運(yùn)用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；集中利用銀行控股公司總部的優(yōu)秀財(cái)務(wù)專家；集中管理銀行控股公司運(yùn)作中的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；建立模擬集團(tuán)內(nèi)部資本市場，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺；通過合并納稅，減少集團(tuán)整體的稅務(wù)支出。

但是，這種財(cái)務(wù)控制模式也具有其明顯的缺點(diǎn)：一定程度上削弱了金融子公司的開拓創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性；片面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集中控制，可能會(huì)損害金融子公司的利益相關(guān)者的利益，遭到這些利益集團(tuán)的反對或抵制；容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部子公司經(jīng)營業(yè)績的扭曲，難以有效考核各金融子公司的經(jīng)營業(yè)績。

分權(quán)性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制。在這種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式下，財(cái)務(wù)決策權(quán)被分散到金融子公司，銀行控股公司的主要作用只是對各金融子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)進(jìn)行組合分析，各金融子公司業(yè)績的考核主要建立在與條件相似的公司業(yè)績的比較上。這種財(cái)務(wù)控制的優(yōu)缺點(diǎn)與集權(quán)財(cái)務(wù)控制方式相反，總體而言，有利于調(diào)動(dòng)金融子公司開拓業(yè)務(wù)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的積極性，但是這種分散化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制方式不利于整個(gè)商業(yè)銀行集團(tuán)的財(cái)務(wù)效益的發(fā)揮，也不利于銀行控股公司進(jìn)行金融創(chuàng)新。

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式。為了充分發(fā)揮集權(quán)和分權(quán)兩種財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避其不足，有必要建立一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的商業(yè)銀行集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制模式。對于那些事關(guān)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施、影響集團(tuán)綜合競爭力的提高，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定的重大決策要實(shí)行集權(quán)控制，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，對于某些地區(qū)或從事某類金融業(yè)務(wù)的子公司實(shí)行集中財(cái)務(wù)控制。而對其他地區(qū)或從事其他金融業(yè)務(wù)的子公司實(shí)行分權(quán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制。

審計(jì)控制

在商業(yè)銀行集團(tuán)架構(gòu)下，為了防止對金融子公司經(jīng)營管理人員的監(jiān)督變成對自主經(jīng)營權(quán)的干涉，一般采用以查賬為主的事后監(jiān)督方式，其中審計(jì)是銀行控股公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制的主要措施之一。經(jīng)常性的審計(jì)活動(dòng)對金融子公司的經(jīng)營管理層是一種重要的約束機(jī)制。但是，審計(jì)工作是否有效，關(guān)鍵還要看審計(jì)人員的審計(jì)能力和責(zé)任心的強(qiáng)弱。

由于各國的法律、政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在較大差異，各國企業(yè)集團(tuán)審計(jì)模式上也有較大區(qū)別。在日本審計(jì)控制模式下，一般是由母公司獨(dú)立監(jiān)察人向子公司派出監(jiān)事，由母公司的董事會(huì)向子公司派出董事。在歐洲大陸模式下，母公司的監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)分別向其所控股和參股的子公司派出監(jiān)事與董事，母公司的監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)子公司的內(nèi)部審計(jì)。在英美模式下，一般是在董事會(huì)設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)對子公司的內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行督導(dǎo)。就我國商業(yè)銀行集團(tuán)而言，可以參考英美模式，在商業(yè)銀行集團(tuán)董事會(huì)設(shè)立主要由外部獨(dú)立董事組成的審計(jì)委員會(huì)，銀行控股公司設(shè)立稽核審計(jì)部，負(fù)責(zé)執(zhí)行審計(jì)委員會(huì)所制定的各種稽核審計(jì)政策和戰(zhàn)略，金融子公司也要設(shè)立相應(yīng)的審計(jì)機(jī)構(gòu)，直接或間接地參與審計(jì)監(jiān)督過程。