陶艷艷

2006年前后，四家金融資產(chǎn)管理公司相繼完成了政策性不良資產(chǎn)處置任務，陸續(xù)開啟商業(yè)化轉(zhuǎn)型探索。2009年中國華融改制轉(zhuǎn)型，進入加速發(fā)展的快車道，經(jīng)營業(yè)績不斷提升，連續(xù)四年實現(xiàn)利潤翻番。2013年中國華融集團撥備前利潤總額達到191.53億元，年末集團總資產(chǎn)超過4000億元，位居中國金融業(yè)500強第39位，繼續(xù)保持中國最大的金融資產(chǎn)管理公司地位。目前，中國華融擁有32家分公司（營業(yè)部）和11家子公司，已經(jīng)成為名副其實的金融控股集團。

中國華融發(fā)生了翻天覆地的變化。回顧過往，賴小民董事長說，“創(chuàng)新+穩(wěn)健”是中國華融實現(xiàn)快速發(fā)展的基本經(jīng)驗。賴小民以非凡的領(lǐng)導氣質(zhì)、金融家的學識、企業(yè)家的實干、改革家的魄力，帶領(lǐng)華融上下從思想觀念、發(fā)展模式、體制機制、業(yè)務平臺、產(chǎn)品服務、管理方式、企業(yè)文化、隊伍建設(shè)等八個方面進行創(chuàng)新，以創(chuàng)新支撐和引領(lǐng)中國華融轉(zhuǎn)型發(fā)展，堅持底線思維，實現(xiàn)中國華融穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展。如今，改制之后的中國華融正在賴小民的帶領(lǐng)下，昂首闊步引戰(zhàn)上市、打造一流資產(chǎn)管理公司，實現(xiàn)“華融夢”。賴小民也成功實現(xiàn)了個人轉(zhuǎn)型。

挑重任：領(lǐng)航華融轉(zhuǎn)型改制

中國華融的組建緣起于1997年爆發(fā)的亞洲金融危機。當時，國際貨幣秩序陷入混亂，外部經(jīng)濟環(huán)境急劇惡化，我國經(jīng)濟從低迷轉(zhuǎn)入過剩，銀行業(yè)遭遇改革開放以來最嚴重的負面沖擊。一些國際機構(gòu)預測，國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)率超過20%，甚至有預測高達30%。一時間，國有商業(yè)銀行“技術(shù)性破產(chǎn)論”喧囂塵上。國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)不斷增加，僅僅依靠自身進行不良資產(chǎn)管理無法解決燃眉之急。巨額不良資產(chǎn)考驗著我國政府和銀行業(yè)應對全球化負面沖擊的智慧和魄力。黨中央、國務院決定由財政部出資成立華融、長城、東方、信達四家金融資產(chǎn)管理公司，對口收購處置國有商業(yè)銀行約1.3萬億元的不良資產(chǎn)。

中國華融于1999年10月19日正式成立，對口收購工商銀行不良資產(chǎn)。2000年年末，中國華融完成不良資產(chǎn)接收工作，2001年啟動不良資產(chǎn)處置工作。截至2006年年底，中國華融和其他三家金融資產(chǎn)管理公司均圓滿完成了政策性不良資產(chǎn)處置考核目標任務，為減少國有資產(chǎn)損失，支持國有企業(yè)和國有銀行改革發(fā)展，化解金融風險，以及抵御金融危機做出了積極貢獻。

隨著政策性任務的完成，一個關(guān)系金融資產(chǎn)管理公司生存的問題開始浮出水面——四家金融資產(chǎn)管理公司該何去何從？這在當時并無定論。采取“好銀行、壞銀行”模式，設(shè)立金融資產(chǎn)管理公司來集中管理和處置不良資產(chǎn)，是應對銀行業(yè)危機的重要方式。在國際上，金融資產(chǎn)管理公司完成使命之后一般有三條出路：一是關(guān)閉解散，以美國的重組信托公司（RTC）為代表；二是轉(zhuǎn)型為投資銀行，兼營不良資產(chǎn)處置業(yè)務，以瑞典Securum為代表；三是轉(zhuǎn)型為專業(yè)的資產(chǎn)管理公司，同樣兼營不良資產(chǎn)處置業(yè)務，以韓國KAMCO為代表。中國華融該做何選擇？2006年起，中國華融開始了商業(yè)化轉(zhuǎn)型的探索和嘗試，陸續(xù)開展了一些商業(yè)化業(yè)務，搭建了華融租賃、華融信托、華融證券、融德資產(chǎn)等業(yè)務平臺。這些業(yè)務和平臺成為中國華融轉(zhuǎn)型過渡期重要的利潤來源和業(yè)務支柱。對于未來，中國華融仍然沒有清晰的規(guī)劃和藍圖?！霸趭A縫中求生存，在迷茫中謀轉(zhuǎn)型，在困難中促發(fā)展”，這是賴小民對當時中國華融狀況的概括。

2009年1月19日，賴小民被派到中國華融任職，接到任職令時他還在中央黨校學習。在了解了中國華融的基本情況之后，賴小民感到有憂有喜。憂的是，當時中國華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)還很薄弱，商業(yè)化業(yè)務舉步維艱、主業(yè)不突出、虧損嚴重、經(jīng)營壓力大、可持續(xù)性不強。中國華融面臨著從“給米做飯”轉(zhuǎn)向“找米下鍋”的困境，政策性資源枯竭，新的業(yè)務和資源又不足以支撐中國華融可持續(xù)發(fā)展。全國32家辦事處有25家嚴重虧損，隊伍結(jié)構(gòu)老化，內(nèi)部管理不健全，歷史遺留案件較多，員工商業(yè)化意識缺乏。這對于賴小民來說，無疑是實現(xiàn)“從監(jiān)管到經(jīng)營，從官員到企業(yè)家”轉(zhuǎn)型的第一個挑戰(zhàn)。喜的是，中國華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型有黨中央、國務院和上級監(jiān)管部門的大力支持，中國華融在全國擁有32家辦事處（營業(yè)部），并且已經(jīng)獲得了金融租賃、信托、證券等業(yè)務牌照，員工對于商業(yè)化轉(zhuǎn)型重要性的認識在不斷提高。

2009年中國華融進入市場化轉(zhuǎn)型快速發(fā)展新時期。經(jīng)過充分調(diào)查和反復論證，中國華融提出了“五年三步走”的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略：一是大力推進實施“大客戶”戰(zhàn)略，徹底走市場化路子；二是適時引進優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者，走市場化、多元化、綜合化的現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展路子；三是擇機上市，實現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。新的戰(zhàn)略為中國華融指明了前行的方向。中國華融堅持“聽黨的話，跟政府走，按市場規(guī)律辦事”的經(jīng)營理念。為更好處理創(chuàng)新與穩(wěn)健的關(guān)系，賴小民反復向公司上下傳遞這樣一個發(fā)展理念，即“發(fā)展是硬道理，是第一要務；風險是硬約束，是第一責任；利潤是硬任務，是第一目標”。發(fā)展是解決所有問題的關(guān)鍵，中國華融要進行商業(yè)化改制轉(zhuǎn)型，首要的正是發(fā)展。中國華融在賴小民的帶領(lǐng)下，堅持發(fā)展是硬道理和主旋律的思想，同時堅守風險底線，踐行科學發(fā)展，將風險管控作為各項工作的“重中之重”，作為自身發(fā)展的生命線。

解決辦事處大面積虧損是賴小民上任后的一件要緊的事。從表面上看，虧損是外部環(huán)境所致，但深入思考就會發(fā)現(xiàn)，問題在于自身思想保守、觀念落后、機制不活、人才不夠。賴小民需要向這潭“死水”當中投下一塊大大的“石頭”。他決定首先拿廣州辦事處“開刀”，地處改革開放前沿地帶的廣州辦事處有責任作為排頭兵，闖出一條商業(yè)化轉(zhuǎn)型的新路。2009年年初，經(jīng)過深入調(diào)研，賴小民決定對廣州辦事處進行改革，引入新的人才和市場化理念，變“坐商”為“行商”。廣州辦事處不負眾望，2009年便一舉扭轉(zhuǎn)連續(xù)3年虧損的局面。一股“比學趕幫超”、“傳幫帶”的熱潮逐步在中國華融內(nèi)部興起。

艱苦奮斗換來了中國華融的跨越式迅猛發(fā)展。在賴小民的帶領(lǐng)下，2009～2012年中國華融經(jīng)營業(yè)績連續(xù)4年大幅翻番：2009年實現(xiàn)利潤8.21億元，比2008年增長了104%，辦事處大面積虧損問題得以解決；2010年實現(xiàn)利潤20.23億元，比2009年增長了146%；2011年實現(xiàn)利潤50.07億元，比2010年增長了148%；2012年實現(xiàn)利潤120.60億元，同比增加了140%。中國華融“規(guī)模做大了，實力做強了，業(yè)務做開了，品牌做響了”。隨著可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強，中國華融實施股份制改革的條件日益成熟。2012年，國務院批準中國華融實施股份制改革。同年10月12日，由財政部（控股98.06%）、中國人壽保險集團公司（持股1.94%）共同發(fā)起設(shè)立的中國華融資產(chǎn)管理股份有限公司正式掛牌成立，中國華融從此由一家政策性機構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌?jīng)營的國有大型現(xiàn)代金融服務企業(yè)，這標志著其進入了一個全新的發(fā)展階段。中國華融在賴小民正確方向的指引下走出了一條既符合中國國情、又具有華融特色的商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展道路，改制轉(zhuǎn)型終于修成正果。endprint

建平臺：劍指金融控股集團

中國華融選擇了走市場化永續(xù)經(jīng)營的道路。問題在于，市場化的金融機構(gòu)類型繁多，中國華融該作何選擇？當代國際金融業(yè)以混業(yè)經(jīng)營為主，國內(nèi)金融業(yè)在綜合化經(jīng)營方面也進行了有益的嘗試。2002年國務院批準中信集團、光大集團、平安集團進行金融控股集團試點，“十一五”規(guī)劃提出，“穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”。雖然仍然實行“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”，但監(jiān)管部門對金融業(yè)綜合經(jīng)營給予了肯定，允許一些大型金融機構(gòu)以控股公司的形式設(shè)立金融控股集團。

中國華融決定發(fā)展成為一家金融控股集團，完善“一體兩翼”組織架構(gòu)，形成自己的協(xié)同優(yōu)勢和發(fā)展特色，其轉(zhuǎn)型改制主要是在全球金融危機的背景下進行的。2008年美國次貸危機迅速演化為全球金融危機，混業(yè)經(jīng)營被一些批評者認為是危機的肇因，但中國華融并沒有停下搭建金融控股集團的腳步。在賴小民看來，在國際上，混業(yè)經(jīng)營是發(fā)展過度，但在國內(nèi)則是發(fā)展不足，而且綜合經(jīng)營更有利于中國華融提高可持續(xù)發(fā)展能力和更好服務實體經(jīng)濟，將中國華融發(fā)展成為金融控股集團進行綜合經(jīng)營，既符合中國金融業(yè)發(fā)展現(xiàn)實，也是促進中國華融轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。

2009年年初，中國華融旗下已經(jīng)擁有4家金融子公司，但仍然缺少一家銀行子公司。以銀行為主的金融控股集團具備更大的風險承受能力，更有能力承擔和化解風險。擁有30年金融從業(yè)經(jīng)歷的賴小民認為，“要搞金融控股集團，沒有銀行絕對不行，否則只能叫綜合經(jīng)營”。中國華融需要一張銀行牌照，需要通過銀行子公司將各業(yè)務單位整合在“一體兩翼”架構(gòu)之下。綜合各方面情況，在各種不同類型的銀行牌照中，取得一家城市商業(yè)銀行的控制權(quán)對于中國華融而言最具可行性。

2009年6月，賴小民率隊到湖南進行調(diào)研，期間拜訪了湖南省政府。湖南省政府邀請中國華融作為戰(zhàn)略投資者，參與“四行一社”（湘潭、株洲、岳陽和衡陽4家城市商業(yè)銀行及邵陽市城市信用社）改革重組，共同組建新的區(qū)域性商業(yè)銀行。湖南省政府傾向于將新銀行的注冊地放在省內(nèi)。賴小民對湖南省希望擁有一家自己的銀行表示理解，條件是新銀行由中國華融作為控股股東?！耙宰缘負Q控股權(quán)”的重組提案得到了財政部和銀監(jiān)會的認同與支持。新銀行取名“華融湘江銀行”，于2010年10月12日正式開業(yè)。中國華融作為控股股東，持股占比50.98%。重組設(shè)立華融湘江銀行，是中國華融在商業(yè)化轉(zhuǎn)型道路上邁出的關(guān)鍵一步。中國華融也因此成為我國第一家控股商業(yè)銀行的金融資產(chǎn)管理公司。

銀行牌照的到來對于中國華融而言意義不言而喻。在中國華融轉(zhuǎn)型過程中，在國務院批準的相關(guān)改制方案中，都有華融湘江銀行的影子。經(jīng)國務院批準的中國華融改制方案明確要求，中國華融要在繼續(xù)做好不良資產(chǎn)經(jīng)營處置工作的基礎(chǔ)上，重點發(fā)展銀行業(yè)相關(guān)業(yè)務，構(gòu)建市場化、專業(yè)化、多元化的現(xiàn)代金融服務體系。賴小民在一次總結(jié)會議上強調(diào)，“華融湘江銀行的成功組建，增加了中國華融可持續(xù)發(fā)展能力和成功轉(zhuǎn)型的勝算，也增強了金融服務的手段和功能，提升了金融服務的品質(zhì)，完善了金融服務的體系，對中國華融未來轉(zhuǎn)型發(fā)展主業(yè)的形成具有重要意義”，此外，“‘中國華融資產(chǎn)管理股份有限公司掛牌的日子選擇在10月12日意義也在于此?！背闪⑷甓鄟恚A融湘江銀行綜合實力不斷提升，2013年年底資產(chǎn)總額達到1542億元，不良貸款率僅為0.38%，遠低于行業(yè)平均水平，設(shè)立省內(nèi)分行14家，分支機構(gòu)網(wǎng)絡已覆蓋湖南省14個市州。

推進華融湘江銀行走出湖南、融入我國經(jīng)濟大局，是中國華融進一步完善綜合金融服務體系、充分發(fā)揮“一體兩翼”綜合協(xié)同優(yōu)勢的需要，是貫徹落實國家推進金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的需要。2013年1月31日，賴小民在湖南省十二屆人大一次會議上當選第十二屆全國人民代表大會代表。作為全國人大代表，賴小民在2013年和2014年“兩會”上連續(xù)兩年提交議案，建議支持華融湘江銀行等有條件的城市商業(yè)銀行開展跨區(qū)域經(jīng)營。

2014年全面深化改革正式啟動，對銀行業(yè)改革發(fā)展提出了新要求。在2014年“兩會”提案中，賴小民認為，將經(jīng)營地域范圍限制適用于全部城市商業(yè)銀行并不符合商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)律和我國城市商業(yè)銀行發(fā)展實際。其一，是否進行跨區(qū)域經(jīng)營是商業(yè)銀行的微觀決策，經(jīng)營地域范圍限制實際上是監(jiān)管部門在代替微觀主體進行商業(yè)決策，削弱了市場對資源配置的有效性，不利于建立公平競爭的市場環(huán)境，不符合當前市場化改革的方向。其二，城市商業(yè)銀行作為一個群體，其內(nèi)部分化和差異越來越顯著，而當前的經(jīng)營地域范圍限制并沒有充分考慮這一點。賴小民提出，需要選擇一家或多家城市商業(yè)銀行進行“跨區(qū)域經(jīng)營試點”，在簡政放權(quán)、改革完善銀行業(yè)分類分級管理方面進行有益的嘗試和探索，并在條件成熟時進行推廣，更好地將我國銀行業(yè)改革融入整體經(jīng)濟金融體制改革大局當中。

除了華融湘江銀行，2009年以來中國華融還控股設(shè)立了置業(yè)、PE、期貨等子公司。2013年4月18日，華融（香港）國際，中國華融的第11家子公司，在香港正式成立開業(yè)。賴小民出席成立儀式時表示，華融（香港）國際是中國華融轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要成果和實施“走出去”戰(zhàn)略的重大舉措，將發(fā)展成為中國華融在香港的“窗口、基地、紐帶、橋梁和新的增長極”。當前，中國華融已經(jīng)搭建起了以總部為主體，以全國32家分公司（營業(yè)部）和11家控股子公司為兩翼的“一體兩翼”戰(zhàn)略架構(gòu)，初步建設(shè)成為國有大型金融控股集團，可以打業(yè)務“組合拳”，提供資產(chǎn)經(jīng)營管理、銀行、證券、信托、租賃、基金、期貨、投資等一攬子綜合金融服務。

從頭越：打造一流資產(chǎn)管理公司

連續(xù)4年實現(xiàn)利潤翻番，中國華融的盈利能力已得到充分證明。2013年國際經(jīng)濟金融形勢錯綜復雜，復蘇艱難，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力增大。中國華融認真總結(jié)2009年以來高速成長的經(jīng)驗，堅持底線思維，穩(wěn)中求進，主動將過去4年來超常規(guī)跨越式增長轉(zhuǎn)到以“質(zhì)量和效益”為中心的又好又穩(wěn)、科學可持續(xù)發(fā)展上來。

2013年是中國華融成功改制之后第一個完整的會計年度，中國華融以經(jīng)濟資本管理和“雙年”活動為兩大抓手，促進轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，以轉(zhuǎn)變方式提質(zhì)量、向風險管理要效益。經(jīng)營業(yè)績增速雖比過去幾年有所回落，但仍然保持在較高水平，集團實現(xiàn)撥備前利潤191.53億元，同比增長59%，再創(chuàng)歷史新高；資產(chǎn)管理業(yè)務收入達到106億元，實現(xiàn)凈利潤100.7億元，雙雙突破百億大關(guān)；年底總資產(chǎn)達到4008.6億元。市場對于中國華融近年來的良好經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展勢頭給予了充分的肯定。2013年，中國華融成功發(fā)行首期120億元金融債，成為市場化公開發(fā)行金額最大的一只金融資產(chǎn)管理公司金融債券，充分彰顯中國華融的品牌價值和綜合實力。endprint

正式提出打造“一流資產(chǎn)管理公司”是2013年中國華融的一個重要戰(zhàn)略決策。在井岡山召開的2013年年中工作會議上，賴小民深刻分析了我國經(jīng)濟金融發(fā)展形勢，并根據(jù)中國華融成功改制以來的良好發(fā)展勢頭，提出要努力打造“治理科學、管控有序、主業(yè)突出、綜合經(jīng)營、業(yè)績優(yōu)良”的一流資產(chǎn)管理公司。賴小民號召全系統(tǒng)，要用“井岡山精神”推動中國華融創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，開啟第二次創(chuàng)業(yè)新篇章。

中共十八屆三中全會提出全面深化改革，一系列經(jīng)濟金融體制改革政策陸續(xù)出臺，中國華融迎來新的戰(zhàn)略機遇期和新的發(fā)展使命。2014年，站在新的起點上，中國華融經(jīng)過深入調(diào)查研究，充分聽取各方意見和建議，認真總結(jié)近年來發(fā)展經(jīng)驗，順應經(jīng)濟金融發(fā)展新形勢，適時開啟了第二個五年發(fā)展規(guī)劃。新的五年發(fā)展目標正是打造一流資產(chǎn)管理公司，并為公司設(shè)定“十大標準”。一是要有健全的公司治理。二是要有超越對手的經(jīng)營理念、企業(yè)文化和良好的發(fā)展戰(zhàn)略。三是要有良好的內(nèi)控機制和有效的風險管控能力。四是要有高素質(zhì)的高管團隊和合規(guī)的員工隊伍。五是要堅定不移做強資產(chǎn)經(jīng)營管理和銀行相關(guān)主業(yè)。六是要有滿足各類客戶需求的特色化金融服務和手段。七是要有高質(zhì)量的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品研發(fā)能力。八是要有一流的經(jīng)營業(yè)績。九是要有可持續(xù)的商業(yè)模式和發(fā)展能力，做到穩(wěn)健型經(jīng)營、集約式增長、可持續(xù)發(fā)展。十是要有強烈的社會責任感。

新五年發(fā)展規(guī)劃的路線圖、時間表和任務書也已浮出水面。在賴小民的領(lǐng)導下，中國華融設(shè)計的路線圖是走好“改制—引戰(zhàn)—上市”三部曲。如今，改制工作已經(jīng)順利完成，引戰(zhàn)上市成為中國華融各項工作的重中之重。最新的時間表是，“2014年完成引戰(zhàn)，力爭盡快實現(xiàn)境內(nèi)外上市”。目前，引戰(zhàn)工作已完成了前期盡職調(diào)查、審計、評估以及與潛在投資者溝通等基礎(chǔ)性工作，正在遴選合適的戰(zhàn)略投資者。為了更好地實現(xiàn)目標，中國華融還為自己制定了明確的任務書：一是要實現(xiàn)“四大轉(zhuǎn)型”——由政策性經(jīng)營向市場化運作轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)單一業(yè)務向現(xiàn)代綜合經(jīng)營業(yè)務轉(zhuǎn)型，由非上市公司向公眾上市公司轉(zhuǎn)型，由國內(nèi)市場為主向國內(nèi)國際市場并重的國際化轉(zhuǎn)型；二是完成“五大轉(zhuǎn)變”——由量變轉(zhuǎn)向質(zhì)變，由速度和規(guī)模為主轉(zhuǎn)向質(zhì)量和效益為先，由外延式擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長，由粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)向精細化管理，由傳統(tǒng)業(yè)務轉(zhuǎn)向新興創(chuàng)新業(yè)務。

引戰(zhàn)上市無疑是中國華融的頭等大事。中國華融將堅持以“引戰(zhàn)上市提質(zhì)控險”為中心的工作思路，以引戰(zhàn)上市統(tǒng)領(lǐng)公司當前工作，“一切工作為上市讓路”，對照上市公司標準，推動內(nèi)部體制機制改革。在此基礎(chǔ)上堅持“兩大抓手”，一手抓改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級，確保公司可持續(xù)發(fā)展；一手抓調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、防化風險，確保公司安全發(fā)展。突出“三項重點”，一是穩(wěn)增長，實現(xiàn)良好的經(jīng)營業(yè)績和穩(wěn)定的利潤增速，吸引投資者并增強投資者信心；二是強管理，防化風險，由粗放式風險管控向精細化風險管控轉(zhuǎn)變，由項目風險管理向集團風險管控轉(zhuǎn)變，由偏重定性管理向定性與定量并重管理轉(zhuǎn)變；三是抓信息披露和科技信息等基礎(chǔ)工作，以引戰(zhàn)上市標準建立信息披露體系，實現(xiàn)信息管理的“數(shù)據(jù)化、流程化、綜合化、集團化、網(wǎng)絡化”。實現(xiàn)“四個優(yōu)化”：優(yōu)化公司治理體系和能力建設(shè)，優(yōu)化發(fā)展模式和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化內(nèi)部管理、考核和風險管控，優(yōu)化黨風廉政和隊伍建設(shè)。正確處理好“五種關(guān)系”：處理好黨的領(lǐng)導與“三會一層”的關(guān)系，處理好穩(wěn)增長與控風險的關(guān)系，處理好頂層設(shè)計與接地氣的關(guān)系，處理好傳統(tǒng)業(yè)務與創(chuàng)新業(yè)務的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

賴小民前瞻性地指出，我國金融業(yè)發(fā)展已經(jīng)進入“泛資管時代”，中國華融作為一家大型金融央企，需要充分發(fā)揮資產(chǎn)處置、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)經(jīng)營、財富管理以及綜合金融服務等功能，更好地服務實體經(jīng)濟。當前中國華融最大的改革是要加快引戰(zhàn)上市，推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，努力打造“一流資產(chǎn)管理公司”。為此，中國華融需要完成好自己的“故事”和“夢想”?！叭A融故事”最精彩的亮點是“一體兩翼”，依托“一體兩翼”戰(zhàn)略架構(gòu)，形成“一主多元、交叉銷售、綜合協(xié)同打組合拳”的業(yè)務模式，順周期錦上添花“進可攻”、逆周期雪中送炭“退可守”，攻守兼?zhèn)?、功能互補。這是中國華融最大的體制優(yōu)勢，也是業(yè)務創(chuàng)新活力和潛力的源泉?！叭A融夢”最核心的精髓是辦成“真正的資產(chǎn)管理公司”和“真正的金融控股集團”：逆周期收購、順周期投融資相融合，覆蓋全經(jīng)濟周期；金融債業(yè)務、非金債業(yè)務相融合，覆蓋全社會領(lǐng)域；不良資產(chǎn)收購、正常資產(chǎn)管理相融合，覆蓋全類型資產(chǎn)；總分公司主業(yè)、子公司平臺業(yè)務相融合，覆蓋全牌照金融產(chǎn)業(yè)服務，覆蓋企業(yè)全生命周期，覆蓋產(chǎn)業(yè)上下游全鏈條，覆蓋行業(yè)戰(zhàn)略重組并購?！叭A融故事”和“華融夢”是中國華融的核心競爭力所在。

1965年5月毛澤東重上井岡山時，曾寫下“敢上九天攬月，敢下五洋捉鱉”的豪言壯語。賴小民借用這句話來激勵中國華融全系統(tǒng)員工，發(fā)揚“井岡山精神”，努力奮斗，講好“故事”，實現(xiàn)“夢想”。賴小民講過，一名優(yōu)秀的金融企業(yè)家必須具備五大特征要素：有思想、有方向、有創(chuàng)新、有責任、有能力，這些要素在他身上有著充分的體現(xiàn)?？梢灶A見，在賴小民的帶領(lǐng)下，在引戰(zhàn)上市、打造一流資產(chǎn)管理公司的道路上，中國華融將會攻無不克、戰(zhàn)無不勝。endprint