王琛麗　王志明

摘 要：績效管理在企業(yè)管理中占據(jù)著非常重要的地位，對績效管理普遍存在的問題進行了分析，提出了對績效管理進行系統(tǒng)性改進的方法和步驟。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；績效分析；系統(tǒng)性改進

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）04-0078-02

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理越來越受到企業(yè)的重視。在實際工作中，如何建立科學(xué)有效的績效管理體系，通過績效管理推動企業(yè)的發(fā)展，一直是企業(yè)感到非常棘手的一個問題。

1 績效管理在企業(yè)管理中的重要地位

人力資源是企業(yè)眾多資源中最重要的資源?？冃Ч芾淼哪康木褪怯行Ъ钊肆Y源，通過人的努力將企業(yè)其他各種資源的利用效率最大化。世界某著名人力資源顧問公司和美國商業(yè)周刊曾經(jīng)做過一次聯(lián)合調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)成功的第一要素是績效管理。科學(xué)規(guī)范且人性化的績效管理體系，能將員工的個人目標(biāo)同組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，將員工的個人績效與組織績效整合起來，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、提高競爭力的重要手段。

2 企業(yè)績效管理普遍存在的問題

2.1 績效管理未形成體系

企業(yè)的績效管理普遍沒有形成一套完整的體系，多數(shù)企業(yè)只抓住了績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)——績效考核，績效管理工作的開展僅限于績效考核，而績效分析、績效反饋、績效改進等工作沒有引起企業(yè)足夠的重視。

2.2 片面理解績效管理的作用

許多企業(yè)對績效管理作用的理解過于片面，往往把績效管理的作用定位在對員工進行考核，用考核結(jié)果確定員工的工資，忽視了績效管理最終的目的是致力于幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景規(guī)劃，從而大大減弱了績效管理的作用。

2.3 績效指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)

各部門、各崗位的績效指標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)脫節(jié)，不是圍繞企業(yè)的計劃和目標(biāo)分解得到，二者之間沒有實現(xiàn)有效的承接，而且往往考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，定性化指標(biāo)多，難以準(zhǔn)確量化。在考核時考核者通常根據(jù)自己對被考核者的主觀印象來進行，導(dǎo)致考核不公正、考核結(jié)果指導(dǎo)性不強，影響了績效考核的效果。

2.4 各方面對績效管理的參與度低

在績效管理過程中，人們往往認(rèn)為績效管理就是人力資源部門的事，其他部門和員工的參與度不高，只是被動地接受，沒有意識到真正的實施者是各個部門、各級領(lǐng)導(dǎo)和員工，這樣績效管理的實施就容易流于形式。

2.5 強調(diào)最終結(jié)果而忽視過程督導(dǎo)

企業(yè)普遍重視績效考核的結(jié)果，而往往忽視對績效管理過程的關(guān)注。殊不知，一旦成為結(jié)果就很難改變。因此管理者應(yīng)重視過程督導(dǎo)，只有在“督”和“導(dǎo)”的過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能保證產(chǎn)生一個好的結(jié)果。

3 績效管理的改進方法和步驟

通過對企業(yè)績效管理存在的問題進行分析，可以看出，企業(yè)對績效管理的理解存在偏差，在實施過程中往往對一些實施技巧把握不當(dāng)，而最大的問題是企業(yè)缺乏一整套完善的績效管理體系，從而導(dǎo)致實施效果不佳。因此，必須運用系統(tǒng)的方法對企業(yè)績效管理加以改進。

3.1 組織目標(biāo)的確定

先要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行重新審視定位，這是核心，也是一切工作的前提。下一步要對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，形成階段性目標(biāo)，比如中長期規(guī)劃、年度計劃目標(biāo)等。

3.2 根據(jù)目標(biāo)層層落實責(zé)任

根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，確定各部門職責(zé)任務(wù)；根據(jù)部門職責(zé)任務(wù)，確定部門內(nèi)部各崗位職責(zé)任務(wù)，將組織的階段性目標(biāo)層層分解到各個崗位。

3.3 制訂績效管理實施方案

績效管理實施方案應(yīng)對執(zhí)行績效管理作出深入細致的規(guī)劃，包括績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)、主管部門、職責(zé)分工、績效考核指標(biāo)體系、績效評價體系、績效考核周期、績效反饋、績效管理的持續(xù)改進等，要明確每個步驟的具體要求。

3.4 績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)分工

先要明確各部門、各崗位在績效管理中的責(zé)任。從績效管理在企業(yè)中所處的地位我們可以看出，績效管理是“一把手工程”，企業(yè)的最高管理者必須親自掛帥，強力推動。另外，要明確績效管理的主管部門，由主管部門具體組織實施。在推動的過程中，可以成立專門的領(lǐng)導(dǎo)組，由人力資源、規(guī)劃、財務(wù)等各個方面的人員組成。領(lǐng)導(dǎo)組由企業(yè)的最高管理者任組長，職責(zé)是研究制訂實施辦法，及時研究解決實施過程中遇到的問題。同時，在實施初始就要明確規(guī)定各部門、各崗位在績效管理中的責(zé)任，讓各部門、各崗位人員明白自己是績效管理的實施者，承擔(dān)著哪些具體責(zé)任。

3.5 確定績效考核指標(biāo)和權(quán)重

績效考核指標(biāo)可分為三大類：工作業(yè)績指標(biāo)、工作能力指標(biāo)和工作表現(xiàn)指標(biāo)。工作業(yè)績指標(biāo)主要包括本部門或本崗位的經(jīng)濟指標(biāo)和工作目標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)根據(jù)部門或崗位所承擔(dān)的職責(zé)確定，對每個考核對象選取幾個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并根據(jù)其對組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要程度確定權(quán)重；工作能力指標(biāo)主要評價考核對象在工作中體現(xiàn)出來的知識、技能，亦即任職崗位所要求的能力條件；工作表現(xiàn)指標(biāo)主要考察員工的工作態(tài)度、工作作風(fēng)，可細分為幾項主要的要求。

一般來說，對每個崗位的員工都應(yīng)有這三類指標(biāo)的要求。其中，工作業(yè)績指標(biāo)所占權(quán)重應(yīng)大于工作能力指標(biāo)和工作表現(xiàn)指標(biāo)，突出“績”的重要性，體現(xiàn)員工工作對組織目標(biāo)的實際貢獻。

確定考核指標(biāo)時要注意：①考核指標(biāo)不宜過多，要具體對象具體分析，運用科學(xué)的方法確定每個考核對象的關(guān)鍵性指標(biāo)，突出重點，抓住關(guān)鍵，否則就會導(dǎo)致“沖淡主題”，甚至偏離目標(biāo)；②要運用科學(xué)的方法確定各考核指標(biāo)之間的權(quán)重。對組織來說，哪個指標(biāo)對組織目標(biāo)實現(xiàn)的影響最大，哪個指標(biāo)就最重要，這樣也就為考核對象明確了工作的主要方向；③考核指標(biāo)要盡量量化，這樣才能使考核工作具有可操作性，考核結(jié)果具有客觀性。

3.6 確定考核周期

考核周期的確定，應(yīng)以評價結(jié)果客觀有效并便于操作為原則。在一個年度內(nèi)，企業(yè)一般在經(jīng)營一段時間后就要對企業(yè)的經(jīng)營成果進行階段性小結(jié)，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，及時糾偏，以確保完成年度計劃目標(biāo)。工作業(yè)績是員工在一段時間內(nèi)取得的工作成果，與企業(yè)的經(jīng)營成果直接相關(guān)，因此，也應(yīng)當(dāng)及時總結(jié)分析，有利于員工及時對自己下一階段的工作目標(biāo)進行修正。其考核周期可以劃分為幾個階段，比如一個月、一個季度等。如果員工的工作態(tài)度出了問題，就會直接影響到工作業(yè)績，因此工作表現(xiàn)指標(biāo)的評價周期也要短。工作能力不是短期內(nèi)能夠提高的，因此對工作能力的短期評價意義不大，還會增加考核的工作量，因此以年度作為評價周期為宜。

3.7 構(gòu)建績效評價體系

考核指標(biāo)和考核周期確定以后，由誰來進行評價？如果由個別人來評價，由于每個人所站的角度不同，認(rèn)識上可能存在一定的主觀因素，因此容易出現(xiàn)偏差?？冃гu價應(yīng)采用全方位評價的方法，即由考核對象的上司、下屬、同事以及自己，甚至外單位等各方面的人員從各個角度來評價，形成全方位的績效評價體系。這樣的一個評價結(jié)果才能更加客觀準(zhǔn)確，避免片面性。但這些參與評價的人由于與考核對象之間的關(guān)系不同，對其工作的認(rèn)識深度也不同，因此其評價所占權(quán)重比例也應(yīng)不同。一般來說，上級是考核對象的主管，對考核對象承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)督責(zé)任，對考核對象的工作業(yè)績、工業(yè)表現(xiàn)和工作能力了解最深，其考核評價權(quán)重應(yīng)最大；下級考評、同級互評以及自我考評有其局限性，所占權(quán)重比例不宜過大。

3.8 加強過程控制

在績效管理實施過程中，企業(yè)要重視對過程的控制。首先應(yīng)進行充分的溝通，可以采取培訓(xùn)的方式，讓各方面的人員了解績效管理的方式，自己的目標(biāo)任務(wù)，自己在績效管理過程中所承擔(dān)的責(zé)任。這樣才能各司其職，各負其責(zé)。在實施過程中，主管要和下屬保持適時的溝通，對下屬遇到的困難和問題及時進行指導(dǎo)。在不斷的交流過程中，主管能夠準(zhǔn)確掌握下屬的工作進度、質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力，從而有針對性地幫助其改進工作，提高業(yè)績。由于了解得深入，對其績效也會得出一個準(zhǔn)確的評價。

3.9 績效反饋

績效考核結(jié)束后，必須向考核對象進行反饋。這是必不可少的一個環(huán)節(jié)。因為考核的目的不僅僅是為了確定每個人的工資，更重要的是要明確下一步的努力方向?？冃Х答伈扇〉闹饕绞绞强冃嬲?。在績效面談時，不僅僅要告訴員工考評結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的結(jié)果，讓員工明白自己的優(yōu)點和不足在哪里，哪些值得堅持下去，哪些需要改進，共同制訂下一個階段的工作計劃，這樣就形成一個不斷改進和提高的循環(huán)過程。

4 績效管理和企業(yè)文化

在對企業(yè)績效管理實施系統(tǒng)性改進時，有一個問題是不可忽視的，那就是企業(yè)文化?？冃Ч芾淼膶嵤┬Ч钍芷髽I(yè)文化的影響，有的企業(yè)也按部就班地進行了績效管理體系建設(shè)，但在推行中卻遇到了問題。因為在其內(nèi)部對績效管理的認(rèn)識已經(jīng)形成一種思維定式，某些人對績效管理的錯誤認(rèn)識已經(jīng)根深蒂固。如果這些認(rèn)識不消除，就會影響績效管理的實施效果。要想對績效管理進行系統(tǒng)性的改進，必須從觀念上有所改變。企業(yè)上下必須形成共識，即企業(yè)管理的第一目標(biāo)就是追求優(yōu)良的績效，必須運用科學(xué)的方法去實施績效管理，每個人在績效管理中都應(yīng)承擔(dān)自己的責(zé)任。樹立起這樣的觀念，績效管理就有了一個推行的良好“土壤”?？冃Ч芾淼淖兏锬軌虼偈蛊髽I(yè)文化發(fā)生變革，而良好的企業(yè)文化又能夠推進績效管理的有效開展。

5 結(jié)束語

企業(yè)績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，貫穿于整個企業(yè)管理活動中。同時，績效管理是一個逐步改進和發(fā)展的循環(huán)過程，企業(yè)應(yīng)在一個階段之后對績效管理體系執(zhí)行情況進行診斷分析，提出改進措施，使績效管理體系更加完善。

〔編輯：陳文強〕

Abstract： The performance management in the enterprise management occupies a very important position， analyses the problems universally existing in the performance management， performance management were proposed in the paper the methods and steps of systematic improvement.

Key words： enterprise management； performance management； performance analysis； systemic improvement