摘 要：本文在總結(jié)已有的企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)沖突管理理論基礎(chǔ)上，結(jié)合我國民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，闡述了民營(yíng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的沖突問題，從家族化特征、團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性、領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、企業(yè)文化等方面進(jìn)行了詳細(xì)分析，并提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強(qiáng)成員間的信任感、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適當(dāng)授權(quán)、建立具有合作精神的企業(yè)文化區(qū)分任務(wù)沖突與關(guān)系沖突等管理途徑，為民營(yíng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的有效發(fā)展提供了建議。

關(guān)鍵詞：高層管理團(tuán)隊(duì)；沖突管理；企業(yè)文化

1 引言

高層管理團(tuán)隊(duì)（Top Management Team，TMT）是由組織結(jié)構(gòu)中擁有決策權(quán)、具有影響力的高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)，其研究起源于哈布里克和艾默森提出的高層梯隊(duì)理論。高層管理團(tuán)隊(duì)沖突是高層管理團(tuán)隊(duì)成員之間由于存在各方面的差異，而導(dǎo)致產(chǎn)生分歧，出現(xiàn)不相容、不協(xié)調(diào)或不一致的行為。它是一種感知到現(xiàn)有或潛在的對(duì)立而采取的阻撓、抵制的群體過程，它對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響既可能是正相關(guān)的，也可能是負(fù)相關(guān)的。

隨著我國民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，許多企業(yè)已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊(duì)來決定企業(yè)的發(fā)展方向，高層管理團(tuán)隊(duì)是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的核心和關(guān)鍵，其決策直接影響企業(yè)的績(jī)效和興衰。因此，如何對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的沖突進(jìn)行有效管理，是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)亟待解決的問題。

2 民營(yíng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的沖突問題分析

企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)沖突在企業(yè)的運(yùn)作過程中是普遍存在且很難避免的，其發(fā)生受到很多因素的共同影響。由于我國大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)沖突管理機(jī)制尚不健全，嚴(yán)重影響了企業(yè)的決策與可持續(xù)發(fā)展。

（1）管理體制家族化特征明顯。民營(yíng)企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為家族化特征。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)是由家族成員聚集在一起創(chuàng)立起來，使其在運(yùn)作過程中更多的注重家族成員的利益，不愿意讓家族以外的人員參與到企業(yè)決策中，導(dǎo)致無法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性，不能產(chǎn)生歸屬感，甚至在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成派系，凝聚力下降，容易產(chǎn)生關(guān)系沖突。

（2）團(tuán)隊(duì)成員存在較強(qiáng)的異質(zhì)性。高層管理團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性指參與企業(yè)決策的高層管理群體，在人口特征、認(rèn)知觀念、價(jià)值觀、職業(yè)背景及技能等方面存在的差異。我國民營(yíng)企業(yè)存在管理隊(duì)伍素質(zhì)不高、參差不齊等問題，高層管理人員在年齡結(jié)構(gòu)、教育背景、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及個(gè)人氣質(zhì)類型等方面跨度較大，這就造成團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的異質(zhì)性，導(dǎo)致意見不一致，也就不可避免的產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)沖突。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重。民營(yíng)企業(yè)的決策往往采取家長(zhǎng)式的集權(quán)管理，由民營(yíng)企業(yè)家個(gè)人決定、管理所有事情，偏好于自己獨(dú)立掌握全面的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，缺乏內(nèi)、外部的監(jiān)控、反饋和制約，沒有科學(xué)理性的決策機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者很難接受其他成員的建議，嚴(yán)重影響了高層管理團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)決策的參與度，降低了企業(yè)的決策質(zhì)量。

（4）沒有建立和諧的企業(yè)文化。民營(yíng)企業(yè)更多關(guān)注贏利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很少愿意從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去考慮企業(yè)文化的建設(shè)，還不能真正意識(shí)到文化是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。些家族企業(yè)的文化以親情為基礎(chǔ)，缺乏制度意識(shí)的文化形態(tài)，甚至賞罰不明，以人情來替代制度，并且還具有封閉性與排他性。由于缺少企業(yè)文化的支撐，導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊(duì)成員缺少同意的目標(biāo)作指導(dǎo)，沒有在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)決策時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾、經(jīng)營(yíng)者和員工之間的矛盾頻頻發(fā)生，甚至引發(fā)企業(yè)的危機(jī)。

3 高層管理團(tuán)隊(duì)沖突管理途徑

創(chuàng)造性的矛盾和理智的沖突對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)有益的，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生不同意見時(shí)，如果能以一種健康的、建設(shè)性的方式解決，就會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果，相反，則會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。因此，在企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)中，不能企圖一味的避免沖突，而應(yīng)對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?，?chuàng)造建設(shè)性的團(tuán)隊(duì)沖突，降低破壞性的團(tuán)隊(duì)沖突。

（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營(yíng)企業(yè)要跳出家族管理模式，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立公司治理結(jié)構(gòu)，更新管理理念，促進(jìn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，形成激勵(lì)約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，進(jìn)行專業(yè)化管理，為民營(yíng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)決策提供制度保障。

（2）增強(qiáng)成員間的信任感。建立所有成員共同追求的、清晰的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)指引方向、提供推動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為它貢獻(xiàn)力量。以目標(biāo)凝聚團(tuán)隊(duì)成員，促進(jìn)彼此間的溝通，從而使成員能夠準(zhǔn)確的了解彼此的想法和情感，建立成員間的信任。高效的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，對(duì)團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)的認(rèn)同感。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適當(dāng)授權(quán)。民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，使其承擔(dān)一定責(zé)任，從而調(diào)動(dòng)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情和積極性，培養(yǎng)下屬的能力，讓其在工作中感受到成就感和滿足感，這樣既能有效減少破壞性沖突的發(fā)生，又能使高層管理團(tuán)隊(duì)成員群策群力，從而制定正確的戰(zhàn)略決策，是決策更加具有可行性。

（4）建立具有合作精神的企業(yè)文化。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)更加科學(xué)化、規(guī)范化地進(jìn)行管理的一種有效方式，建立起個(gè)性化的企業(yè)文化已成為全社會(huì)的共識(shí)。我國民營(yíng)企業(yè)要得到新的更大的發(fā)展，就必須在加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)上，注重于自身個(gè)性化企業(yè)文化建設(shè)，塑造相互信任、公開交流以及具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的企業(yè)文化，以此來培養(yǎng)和激發(fā)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)要在企業(yè)內(nèi)部形成民主化和科學(xué)化的決策機(jī)制。

（5）區(qū)分任務(wù)沖突與關(guān)系沖突。任務(wù)沖突是成員對(duì)所要完成任務(wù)的方法、方式、程序、看法的互不相同，是成員之間針對(duì)某一任務(wù)提出不同的意見，這樣可以集思廣益，有助于提高決策質(zhì)量。關(guān)系沖突是成員之間情感上的沖突，也是人際關(guān)系的沖突，成員之間相互猜忌、多疑，對(duì)其他成員存在著排斥心理。關(guān)系沖突容易導(dǎo)致成員之間相互不滿，很容易形成個(gè)人主義膨脹和以自我為中心。一些研究表明，適度的任務(wù)沖突對(duì)企業(yè)績(jī)效有正面效用，而關(guān)系沖突對(duì)企業(yè)績(jī)效有負(fù)面效用。

4 總結(jié)

企業(yè)所處環(huán)境的復(fù)雜多遍，使企業(yè)的發(fā)展不再僅依靠管理者個(gè)人智慧就可以應(yīng)對(duì)，組織的績(jī)效更加依賴于團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作，尤其是高層管理團(tuán)隊(duì)。本文通過對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突管理理論的研究，結(jié)合我國民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的家族化特征、管理團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性、領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、企業(yè)文化等原因會(huì)導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊(duì)沖突，進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效，因此，只有高層管理團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感、歸屬感，成員之間有信任感，才能促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介

魏芳園（1986—），女，遼寧沈陽人，碩士，助教，研究方向：企業(yè)管理。