摘要：團(tuán)隊(duì)凝聚力問題一直是困擾現(xiàn)實(shí)企業(yè)的不解之題。本文認(rèn)為，利益、制度和文化是維系團(tuán)隊(duì)凝聚力的三大紐帶：利益誘導(dǎo)，撓到癢處，點(diǎn)燃員工的熱情之火；制度約束，管到痛處，引導(dǎo)員工的行為方向；文化熏陶，落到實(shí)處，提升員工的認(rèn)同程度。

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)凝聚力利益紐帶制度紐帶文化紐帶

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)依靠競(jìng)爭(zhēng)力，而一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很大程度上源自于該企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力。遺憾的是，缺乏團(tuán)隊(duì)凝聚力一直是困擾現(xiàn)實(shí)企業(yè)的不解之題。如何有效提升團(tuán)隊(duì)凝聚力也成為管理學(xué)界和管理業(yè)界的“哥德巴赫猜想”：從東方儒家的“仁”本思想、法家的賞罰之法、道家的無(wú)為而治，到西方泰羅主義的“胡蘿卜加大棒”、行為科學(xué)的“心理療法”、文化學(xué)派的理念引導(dǎo)，古今中外的各路大家無(wú)不費(fèi)盡心機(jī)，孜孜求解。其實(shí)，這些大家們的思路和觀點(diǎn)，歸納起來(lái)，就是三大紐帶：利益紐帶、制度紐帶和文化紐帶。利益誘導(dǎo)，吸引并點(diǎn)燃員工的熱情之火；制度約束，規(guī)范并引導(dǎo)員工的行為方向；文化熏陶，影響并同化員工的價(jià)值取向。三劍合一，三位一體，三管齊下，打造并維系企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力。

一、利益誘導(dǎo)，撓到癢處，點(diǎn)燃員工的熱情之火

對(duì)利益的追求從來(lái)而且永遠(yuǎn)都是人們行為的動(dòng)機(jī)和動(dòng)力之源。這反映了人性最根本的本質(zhì)，古今中外的思想大家對(duì)此也都并不諱言：孔夫子直言不諱：“貧與賤，皆人之所惡也；富與貴，皆人之所欲也?！避髯右裁鞔_指出：“人生有欲，欲而不得，則不能無(wú)求，求而無(wú)度量分界，則不能不爭(zhēng)。”司馬遷更是一針見血：“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往；利之所在，群聚如蛆?！蔽鞣浇?jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密認(rèn)為：“人們?cè)谏鐣?huì)經(jīng)濟(jì)生活中所表現(xiàn)出來(lái)的完全的自利性與利己心，不僅是自然的和正當(dāng)?shù)?，而且是推?dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的動(dòng)力之源?！瘪R克思說：“人們奮斗所追求的一切都與利益有關(guān)?！庇终f，“把人和社會(huì)連接起來(lái)的唯一紐帶，天然必然是需要和私人利益?！倍鞲袼挂裁鞔_指出：“每一既定社會(huì)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系首先表現(xiàn)為利益關(guān)系。”

利益之于行為的誘導(dǎo)性由此可見一斑。在一個(gè)企業(yè)中，利益誘導(dǎo)的意義就更為突出。實(shí)際上，人們加入企業(yè)的主要目的就是為了通過企業(yè)這一平臺(tái)、借助團(tuán)隊(duì)的力量去實(shí)現(xiàn)單獨(dú)依靠其個(gè)人所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此，一個(gè)企業(yè)如果沒有相應(yīng)的利益引力，要想吸引員工并維系團(tuán)隊(duì)凝聚力，是難以想象的。一代梟雄曹操所謂“軍無(wú)財(cái)，士不來(lái)；軍不賞，士不往”，直白生動(dòng)地說明了利益引力的重要性。所謂“禮賞不倦，則士爭(zhēng)死”，“重賞之下，必有勇夫”，等等，都表達(dá)了同樣的意思。

然而，利益的表現(xiàn)是多方面的，人們對(duì)利益的追求也是多元化的，一個(gè)企業(yè)卻不可能面面俱到。這真是個(gè)問題。問題的求解倒也不難，其關(guān)鍵就在于你要確切地知道你的員工究竟需要什么。換言之，你要善于找出員工們的“利益之癢”，然后撓到他的癢處。雖然我們經(jīng)常說“欲壑難填”，但在現(xiàn)實(shí)生活中，限于條件，人們對(duì)利益的追求不可能面面俱到，必然各有側(cè)重。一般而言，人們的需求一般包含從物質(zhì)到精神的三個(gè)層次（馬斯洛認(rèn)為有五個(gè)層次）：第一個(gè)層次包括物質(zhì)的、經(jīng)濟(jì)的、生理的、安全的需要，這屬于生存方面的需要；第二個(gè)層次包括情感的、心理的、社會(huì)的、歸屬的需要，這屬于心理方面的需要；第三個(gè)層次包括尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的需要，這屬于精神方面的需要。不同的人及同一個(gè)人在不同的情形之下，其需要的焦點(diǎn)或重點(diǎn)會(huì)落在不同的需要層面上：有的人或有的時(shí)候更側(cè)重于物質(zhì)或經(jīng)濟(jì)方面；有的人或有的時(shí)候更側(cè)重于情感或心理方面；有的人或有的時(shí)候則更側(cè)重于自我實(shí)現(xiàn)等精神方面。這些需要的焦點(diǎn)或重點(diǎn)就是員工們的“癢”處。你知道了他們的這些“癢”處，然后想辦法對(duì)癥下藥，因勢(shì)利導(dǎo)，投之以“蘿卜”或“白菜”，“撓”到他們的“癢”處，員工們自然舒爽無(wú)比，熱情激增，干勁十足。相反，如果你不研究員工們的需要，你的激勵(lì)方式就總與他們的需要焦點(diǎn)“驢唇不對(duì)馬嘴”：他們要“桃”，你卻總是投“李”；他們要“蘿卜”，你卻又總是投“白菜”，激勵(lì)效果當(dāng)然不佳，往往事倍功半，甚至白費(fèi)工夫。其實(shí)質(zhì)是：你用于激勵(lì)的東西因與員工的需要焦點(diǎn)相左而變成了“保健因素”（最多只能讓員工沒有“不滿意”，而不能讓員工“滿意”，即處于一種既沒有“不滿意”又沒有“滿意”的狀態(tài)），你所期望的激勵(lì)效果當(dāng)然要小于你的激勵(lì)投入了。真正的激勵(lì)高手，是將“保健因素”轉(zhuǎn)化為“激勵(lì)因素”，以使激勵(lì)效果事半功倍，而不是相反。這就要求管理者要用心研究員工的需要及其變化，并根據(jù)員工的需要及其變化來(lái)制定激勵(lì)措施，才能收到投“桃”報(bào)“李”的好效果。

二、制度約束，管到痛處，引導(dǎo)員工的行為方向

如前所言，人們本質(zhì)上是“利益動(dòng)物”（不管其利益是表現(xiàn)在物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)方面，還是表現(xiàn)在心理、精神方面），受利益的驅(qū)動(dòng)去行動(dòng)。在自然狀態(tài)下，人們的行動(dòng)是指向其自身利益的。如果企業(yè)成員的行為不受任何約束，則必然指向成員的個(gè)人利益目標(biāo)，而不會(huì)指向企業(yè)目標(biāo)。而對(duì)于企業(yè)而言，利益誘導(dǎo)的目的就是要讓員工的行為和熱情指向企業(yè)目標(biāo)。因此，由于上述原因，僅有利益誘導(dǎo)，卻并不能保證達(dá)到這一目的，必須要有相應(yīng)的制度的配合才行。制度的主要功能就是要通過強(qiáng)制的措施安排將員工的行為引向企業(yè)目標(biāo)。問題是，員工是否服從以及在多大程度上服從制度的強(qiáng)制作用？這決定著制度的有效性。這就需要搞清楚員工為何要服從你的制度安排。既然人本質(zhì)上是“利益動(dòng)物”，受利益的驅(qū)動(dòng)去行動(dòng)，顯然，對(duì)于一切與其利益無(wú)關(guān)的東西，他都不會(huì)感興趣。這就是馬克思所說的“把人和社會(huì)連接起來(lái)的唯一紐帶，天然必然是需要和私人利益?！币虼?，要想人們服從你的指揮，就一定要圍繞其利益做文章。制度設(shè)計(jì)也不例外。當(dāng)一項(xiàng)制度安排不能與員工的利益掛鉤時(shí)，必然會(huì)被員工置之不理——誰(shuí)會(huì)理會(huì)一項(xiàng)與自己毫無(wú)關(guān)系的制度呢？！這就是說，制度安排一定要觸及員工的“痛處”才會(huì)有效。這個(gè)“痛處”和前面所說的“癢處”是一致的，那就是員工的切身利益。激勵(lì)時(shí)撓到員工的“癢處”，約束時(shí)管到員工的“痛處”，雙管齊下，恩威并施，才能收到引導(dǎo)員工行為方向的效果。這正如荀子所言：“賞不行，則賢者不可得而進(jìn)也；罰不行，則不肖者不可得而退也。……若是，則萬(wàn)物失宜，事變失應(yīng)。”當(dāng)然，“管到痛處”的前提是“罰得有理”?！肮艿酵刺帯笔且獙⒅贫扰c員工的切身利益相掛鉤，讓員工敬畏制度，最終發(fā)揮制度的效應(yīng)。但如果制度執(zhí)行不合理，甚至制度本身就不得人心，雖然的確是觸及了員工的切身利益，管到了員工的“痛處”，但最終只能導(dǎo)致員工的“痛恨”，而不是“痛定思痛”進(jìn)而“痛改前非”。這樣的情況在現(xiàn)實(shí)中比比皆是。這就是因?yàn)椤肮艿酵刺帯笔チ恕傲P得有理”這一前提，結(jié)果是員工滿肚子的“冤氣”和“怨氣”。而且，在制度及其執(zhí)行不合理和不得人心的情況下，越是管到員工的“痛處”，員工的“冤氣”和“怨氣”就越大。長(zhǎng)此以往，企業(yè)必然人心渙散、離心離德。

三、文化熏陶，落到實(shí)處，提升員工的認(rèn)同程度

利益與制度捆綁在一起叫做“胡蘿卜加大棒”：用“胡蘿卜”吸引并激發(fā)員工的工作熱情，用“大棒”將員工的工作熱情引向企業(yè)目標(biāo)。這種方法效果直接而明顯，但成本較高且難耐周期影響，其效果易隨經(jīng)濟(jì)與企業(yè)境況而變。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、企業(yè)景氣時(shí)，企業(yè)資金充盈，“胡蘿卜加大棒”有利于迅速積聚人氣、調(diào)動(dòng)員工的積極性；但在經(jīng)濟(jì)下行、企業(yè)式微時(shí)，則效果有限。企業(yè)拿不出那么多的“胡蘿卜”來(lái)吸引和刺激員工，而一旦失去“胡蘿卜”的誘惑，制度也就難以奏效。所以我們看到，很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、企業(yè)景氣時(shí)，人氣旺盛，一派欣欣向榮的祥和景象，但一旦經(jīng)濟(jì)衰退、企業(yè)式微時(shí)，則很快人去廠空，一片蕭條。

文化則不同。文化的核心是價(jià)值觀與理念，用文化維系團(tuán)隊(duì)凝聚力，其紐帶是價(jià)值觀與理念的相融或共享。形成共享的價(jià)值觀和理念并非易事，但一旦形成，便威力無(wú)窮：一則，共享價(jià)值觀和理念的形成源于員工的文化認(rèn)同，一旦員工認(rèn)同企業(yè)文化，則極易與企業(yè)“抱團(tuán)”，并形成團(tuán)隊(duì)精神；二則，基于文化認(rèn)同的“抱團(tuán)”是一種心甘情愿的追隨，與基于利益誘惑及制度約束而形成的“抱團(tuán)”相比，不僅具有“成本優(yōu)勢(shì)”，而且更為持久和不易改變。當(dāng)初日本企業(yè)之所以能在“二戰(zhàn)”的廢墟上迅速崛起并在其后長(zhǎng)達(dá)20余年的時(shí)間內(nèi)稱雄歐美市場(chǎng)，與其基于文化認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)精神密不可分（在日本稱為

“社風(fēng)管理”）。歐美企業(yè)在上世紀(jì)80、90年代重振雄風(fēng)，也與其在70年代末借鑒日本企業(yè)的“社風(fēng)管理”所形成的企業(yè)文化密切相關(guān)。特別是杰克·韋爾奇時(shí)期的美國(guó)通用電氣（GE），之所以能順利走出80年代初期的虧損陰影并在其后實(shí)現(xiàn)近20年的持續(xù)增長(zhǎng)，也與其“價(jià)值觀管理”不無(wú)關(guān)系。在歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我們也可以看到，快速“趴下”的企業(yè)基本上都缺乏能夠被員工認(rèn)同的企業(yè)文化，而在危機(jī)中屹立不倒甚至逆勢(shì)而上的企業(yè)則普遍擁有被員工認(rèn)同的共享價(jià)值觀，并擁有基于此的團(tuán)隊(duì)精神。這種分野現(xiàn)象幾乎在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中都可以看到。

用文化維系團(tuán)隊(duì)凝聚力的關(guān)鍵是要讓文化落到實(shí)處，讓員工認(rèn)同企業(yè)文化。這可從如下幾個(gè)方面著手考慮。其一是營(yíng)造家文化，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的歸屬感。而且越是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，越是要讓員工有歸屬感和安全感，這樣更能提高他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感以及與企業(yè)共度難關(guān)的使命感和責(zé)任感?！岸?zhàn)”后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期，正是家文化及其所帶來(lái)的員工高歸屬感成就了日本企業(yè)長(zhǎng)達(dá)20余年的輝煌。相關(guān)研究報(bào)告也顯示：?jiǎn)T工歸屬感高的公司，其財(cái)務(wù)回報(bào)要大于那些在這方面較弱的公司。其原因就在于，有良好歸屬感的員工工作更積極，擁有更高的工作效率，更能充分利用資產(chǎn)，能夠?yàn)楣蓶|帶來(lái)更多的回報(bào)。其二是樹立心系員工、同舟共濟(jì)的理念。這是企業(yè)獲得員工認(rèn)同的重要前提。畢竟，員工進(jìn)入企業(yè)的主要目的，是要借助企業(yè)這個(gè)平臺(tái)，通過團(tuán)隊(duì)的力量，追求和實(shí)現(xiàn)單純依靠其個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)拋棄“個(gè)人服從集體，集體服從老板”的“老板”觀念，轉(zhuǎn)而樹立“民為貴，社稷次之，君為輕”的“民本”理念，視員工為患難與共的伙伴。歷史的經(jīng)驗(yàn)也反復(fù)證明：民者，水也；君者，舟也。水能載舟，亦能覆舟。使之“載舟”、避免“覆舟”的關(guān)鍵就在于，在“民本”思維框架下，做到“順民心”、“合民意”。如此，方能“令民與上同意”、“上下同欲”而勝。因?yàn)?，“政之所行，在順民心；政之所廢，在逆民心?！庇幸患移髽I(yè)，在金融危機(jī)中幾近倒閉，老板將企業(yè)最后的一點(diǎn)資金拿出來(lái)發(fā)給員工當(dāng)路費(fèi)，說感謝大家一直以來(lái)的支持，現(xiàn)在企業(yè)不行了，很對(duì)不起大家，剩下的這點(diǎn)錢，權(quán)當(dāng)是大家最后的工資。員工們深知老板的為人和企業(yè)的境況，不僅不接受錢，還紛紛拿出自己的積蓄交給老板，說平時(shí)老板對(duì)我們的好我們已經(jīng)感激不盡了，知恩要圖報(bào)，此時(shí)企業(yè)有難，我們拿錢走人，這不是要將我們置于不仁不義之地么？！我們不走了，也不要工錢，有福同享，有難同當(dāng)！硬是分文不取，自掏腰包，抱團(tuán)努力，終于使企業(yè)走出困境?，F(xiàn)在，這家企業(yè)早已成為全球知名的小家電制造業(yè)龍頭之一。其三是企業(yè)家要起帶頭引領(lǐng)作用。一要有人格自信，二要有能力自信。人格自信源自于人格魅力。所謂“自覺而覺他”、“自度而度人”，所謂“以己昭昭使人昭昭”，所謂“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行”，等等，都是在說明，作為企業(yè)家，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有資格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之氣”、“合人之力”，贏得員工的仰慕和追隨。能力自信則源自于卓越的能力。卓越的能力是企業(yè)家吸引力的基礎(chǔ)。歷史經(jīng)驗(yàn)反復(fù)證明：事成則言順，言順則名正。一個(gè)具備做大事、成大業(yè)潛質(zhì)和能力并且也的確取得了一些卓越成就的企業(yè)家，自然能讓員工在心悅誠(chéng)服中對(duì)其言聽計(jì)從，進(jìn)而產(chǎn)生由衷的認(rèn)同感和信任感，覺得追隨這樣的企業(yè)家是有前途的，與這樣的企業(yè)家同舟共濟(jì)是值得和有出路的。

上述三大紐帶中，利益紐帶是基礎(chǔ)，它所對(duì)應(yīng)的核心是企業(yè)的薪酬體系和職業(yè)發(fā)展通路；制度紐帶是保障，它所對(duì)應(yīng)的核心是企業(yè)的考核體系和規(guī)則機(jī)制；文化紐帶則是二者的升華，它所對(duì)應(yīng)的核心是企業(yè)的價(jià)值理念體系、精神信仰體系。三者相互配合并逐級(jí)推進(jìn)，共同維系企業(yè)強(qiáng)大而持久的團(tuán)隊(duì)凝聚力。其邏輯路徑是：富有吸引力的薪酬體系和職業(yè)發(fā)展通路可以有效地吸引員工并激發(fā)員工的工作熱情，合理公正的考核體系和規(guī)則機(jī)制可以有效地將員工的工作熱情引向企業(yè)目標(biāo)，其久而久之的結(jié)果是形成員工共有的習(xí)慣并進(jìn)而升華為企業(yè)共享的價(jià)值理念體系，而這種價(jià)值理念體系一旦形成則能夠有效地將員工的這種趨向企業(yè)目標(biāo)的工作熱情繼續(xù)推向持久。