【摘要】目前有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)集團(tuán)公司采用集中管理、財(cái)務(wù)公司、收支兩條線等模式統(tǒng)一管理資金收支業(yè)務(wù)，這要有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)支撐，中小企業(yè)因?qū)嵙?wèn)題無(wú)法引入使用，即使有實(shí)力，成本也過(guò)高，有悖于成本效益原則。本文針對(duì)中小企業(yè)資金管理特點(diǎn)，結(jié)合案例，從細(xì)節(jié)實(shí)務(wù)上規(guī)劃、設(shè)計(jì)、提高中小企業(yè)資金管理水平，以期對(duì)中小企業(yè)的管理者和財(cái)務(wù)工作者有所幫助。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；資金管理；資金計(jì)劃

根據(jù)2011年權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，目前我國(guó)登記的個(gè)人獨(dú)資企業(yè)約有1100萬(wàn)家，個(gè)體戶約3600萬(wàn)家，兩者將近5000萬(wàn)家，且近兩年我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量連續(xù)擴(kuò)張，保持7%-8%的增長(zhǎng)率，因此截止目前保守估計(jì)也要有5600萬(wàn)家左右。中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著巨大作用，數(shù)量上占全國(guó)企業(yè)總量的98%以上，新增就業(yè)貢獻(xiàn)約85%，新產(chǎn)品貢獻(xiàn)約75%，發(fā)明專利貢獻(xiàn)約65%，GDP貢獻(xiàn)約60%，稅收貢獻(xiàn)約50%；同時(shí)有些地區(qū)中小企業(yè)由于受?chē)?guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響和自己發(fā)展戰(zhàn)略失敗導(dǎo)致資金鏈斷裂，方興未艾便走向破產(chǎn)，實(shí)在令人對(duì)那些曾經(jīng)滿懷理想剛剛起航便被商海吞沒(méi)的創(chuàng)業(yè)者感到惋惜。

中小企業(yè)普遍具有規(guī)模小、資金實(shí)力弱、財(cái)務(wù)信息化程度低的特點(diǎn)，特別是現(xiàn)階段面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行的壓力，融資困難也嚴(yán)重影響了其資金周轉(zhuǎn)。因此，加強(qiáng)中小企業(yè)資金管理，提升資金使用效率，以最低成本獲取資金的最大效益十分必要?，F(xiàn)筆者根據(jù)自己近10年的資金管理工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合案例，闡述自身關(guān)于提升中小企業(yè)資金管理水平能力的體會(huì)，以期對(duì)中小企業(yè)的管理者和財(cái)務(wù)工作者有所幫助。

一、借助資金全面預(yù)算手段，實(shí)行資金年、月甚至周度資金計(jì)劃管理

中小企業(yè)要想真正發(fā)展壯大，就離不開(kāi)預(yù)算管理手段支持。中小企業(yè)在年度開(kāi)始前就應(yīng)要求各業(yè)務(wù)部門(mén)結(jié)合年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，上報(bào)本部門(mén)經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批的年度用款計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門(mén)將企業(yè)所有收入和支出全部匯總納入資金管理預(yù)算，同時(shí)要對(duì)年度資金計(jì)劃進(jìn)行分解，管理資源和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)好一點(diǎn)的企業(yè)，可以進(jìn)行周計(jì)劃分解?，F(xiàn)以甲公司為例進(jìn)行闡述：

甲公司是一家中型民營(yíng)生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)道路瀝青，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力10萬(wàn)噸，下設(shè)銷(xiāo)售部、采購(gòu)工程部、綜合辦公勞資部、財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)車(chē)間。20*3年11月，開(kāi)始組織上報(bào)20*4年度預(yù)算和資金計(jì)劃。銷(xiāo)售部預(yù)計(jì)全年銷(xiāo)售10萬(wàn)噸瀝青，負(fù)責(zé)編報(bào)銷(xiāo)售費(fèi)用相關(guān)預(yù)算及年度資金計(jì)劃；采購(gòu)技術(shù)工程部負(fù)責(zé)編報(bào)原料油等物資的采購(gòu)，包括電、煤等和固定資產(chǎn)投資支出預(yù)算及年度資金計(jì)劃；各部門(mén)上報(bào)給財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字的年度資金計(jì)劃（如下圖表所示）：

各部門(mén)上報(bào)年度資金計(jì)劃表（以銷(xiāo)售部和采購(gòu)技術(shù)工程部為例）：

經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)環(huán)節(jié)，甲公司20*4年度資金使用計(jì)劃就已成型，在公司決策層批準(zhǔn)后，預(yù)算年度里各個(gè)部門(mén)必須嚴(yán)格執(zhí)行此資金計(jì)劃，沒(méi)有計(jì)劃和超額計(jì)劃的資金支出不予付款，特殊情況確需調(diào)整追加計(jì)劃的，要按預(yù)算調(diào)整程序逐級(jí)審批進(jìn)行。

年度計(jì)劃下達(dá)后，在20*3年的12月25號(hào)左右，財(cái)務(wù)部門(mén)要求各業(yè)務(wù)部門(mén)上報(bào)20*4年一月份資金計(jì)劃，匯總形成公司月度資金收支計(jì)劃，方法同年度計(jì)劃。如果甲公司管理基礎(chǔ)好，還可要求各部門(mén)將資金收支計(jì)劃分解到每個(gè)自然周，在月資金計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行的月份每周四，將下一周資金收支計(jì)劃報(bào)送給財(cái)務(wù)部門(mén)匯總成周資金收入和支出兩張計(jì)劃表，4周資金支出計(jì)劃合計(jì)控制在1個(gè)月的總資金計(jì)劃內(nèi)。以后月份類推，全年12個(gè)月的支出計(jì)劃數(shù)額合計(jì)控制在年度資金支出計(jì)劃內(nèi)。這有利于甲公司管理層和財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)掌握企業(yè)資金鏈情況，為公司融資、投資、運(yùn)營(yíng)決策提供重要的依據(jù)。

二、制定適當(dāng)資金業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法、落實(shí)資金計(jì)劃管理的目標(biāo)

資金計(jì)劃管理體系建立后，要想使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮出應(yīng)有的管理成效，必須制訂與之配套的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，以維護(hù)資金計(jì)劃的嚴(yán)肅性和其成為決策依據(jù)的可靠性。

仍以甲公司為例，甲公司制定了《公司資金管理考核辦法》，對(duì)資金計(jì)劃執(zhí)行評(píng)價(jià)方面規(guī)定如下：公司管理層授權(quán)財(cái)務(wù)部門(mén)，按月對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)月上報(bào)的資金計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行量化排名，排名第一的當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)500元，年度終了另行獎(jiǎng)勵(lì)年度排名第一部門(mén)；月排名倒數(shù)第一的，給予通報(bào)批評(píng)，連續(xù)兩月排名倒數(shù)第一，扣罰該部門(mén)年終獎(jiǎng)勵(lì)500元，連續(xù)3個(gè)月排名倒數(shù)第一，扣罰加倍，以此類推。銷(xiāo)售部考核評(píng)價(jià)為資金收入和支出執(zhí)行情況及日常資金管理情況；其他業(yè)務(wù)部門(mén)只考核資金支出執(zhí)行和日常資金管理情況，如下圖表：

評(píng)價(jià)具體標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）銷(xiāo)售部門(mén)支出計(jì)劃執(zhí)行情況考核，滿分為60分，最低得分為0分。計(jì)算公式為：該項(xiàng)目得分=權(quán)值（60分）×（1-當(dāng)月實(shí)際付款金額與月計(jì)劃支出上報(bào)數(shù)之差的絕對(duì)值/月計(jì)劃支出上報(bào)數(shù)）

收入計(jì)劃執(zhí)行情況考核滿分為20分，最低得分為0分。計(jì)算公式為：該項(xiàng)目得分=權(quán)值（20分）×（1-當(dāng)月實(shí)際收款金額與月收入計(jì)劃上報(bào)數(shù)之差的絕對(duì)值/月收入計(jì)劃上報(bào)數(shù)）

（2）其他業(yè)務(wù)部門(mén)支出計(jì)劃執(zhí)行情況考核，滿分為80分，最低得分為0分。計(jì)算公式為：該項(xiàng)目得分=權(quán)值（80分）×（1-當(dāng)月實(shí)際付款金額與月計(jì)劃支出上報(bào)數(shù)之差的絕對(duì)值/月計(jì)劃支出上報(bào)數(shù)）

（3）資金日常管理工作綜合考評(píng)分值為20分，由財(cái)務(wù)部從各部門(mén)在資金管理資金計(jì)劃上報(bào)及時(shí)性，付款手續(xù)履行的完整性，付款信息的正確性等多方面綜合打分。

（4）超計(jì)劃用款實(shí)行扣分制，不占權(quán)數(shù)。發(fā)生超計(jì)劃用款的部門(mén)，單筆5萬(wàn)元以下扣1分，單筆5萬(wàn)～10萬(wàn)元扣2分，單筆10萬(wàn)元以上的扣3分。

三、中小企業(yè)對(duì)內(nèi)要關(guān)注分析資金占用和資金成本的變化情況，同時(shí)對(duì)外要選擇性價(jià)比高的商業(yè)銀行為自己服務(wù)

資金是有成本的，如何用最小的資金占用和最低的資金成本去實(shí)現(xiàn)資金的最大的使用效益，是集團(tuán)型大企業(yè)關(guān)注的財(cái)務(wù)管理核心問(wèn)題之一，中小企業(yè)為了以后逐步的發(fā)展壯大，至少每季度要對(duì)資金的占用情況和資金成本的變化情況，進(jìn)行分析，減少資金沉淀和資金成本，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，積累管理經(jīng)驗(yàn)。

20*4年4月初，甲公司管理層責(zé)成財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)第一季度資金運(yùn)行情況進(jìn)行專項(xiàng)分析。財(cái)務(wù)部門(mén)圍繞財(cái)務(wù)費(fèi)用的變化，分資金占用和利率兩個(gè)因素，分析本年實(shí)際數(shù)值與去年同期數(shù)值及與預(yù)算指標(biāo)的差異。結(jié)合資產(chǎn)負(fù)債表各個(gè)項(xiàng)目，重點(diǎn)關(guān)注資金占用的影響變化，如存貨周轉(zhuǎn)情況，應(yīng)收、預(yù)付賬款的平均占用情況，應(yīng)付、預(yù)收賬款等籌資浮游量利用情況，非流動(dòng)資產(chǎn)增加占用情況，盈利狀況導(dǎo)致自有資金變化情等，進(jìn)而準(zhǔn)確把握資金成本變化的關(guān)鍵因素，同時(shí)總結(jié)一季度資金計(jì)劃完成情況，為下一季度資金管理工作奠定基礎(chǔ)。

中小企業(yè)要保持清醒的頭腦，不要盲目聽(tīng)信商業(yè)銀行找你開(kāi)戶拉業(yè)務(wù)時(shí)的承諾，避免多銀行開(kāi)立賬戶或同一銀行開(kāi)立多個(gè)結(jié)算賬戶，分散企業(yè)資金管理的精力，影響與銀行建立長(zhǎng)期互惠的伙伴關(guān)系，如確因辦理結(jié)算的需要，就開(kāi)立兩個(gè)賬戶，一個(gè)主要負(fù)責(zé)收款業(yè)務(wù)，一個(gè)負(fù)責(zé)付款業(yè)務(wù)。最好是選擇一家服務(wù)好、網(wǎng)點(diǎn)多、交通便利、打算長(zhǎng)期與之合作的商業(yè)銀行，有利于日后融資時(shí)取得更低的資金成本，或企業(yè)壯大后，形成采用更高端的資金管理模式的合作伙伴。

總之，無(wú)論是“資金血液”論、還是“現(xiàn)金為王”論，中小企業(yè)只有建立適合自身需要的資金管理方法，綜合運(yùn)用資金計(jì)劃管理并落實(shí)評(píng)價(jià)考核機(jī)制，善于分析資金占用和成本變化，并根據(jù)企業(yè)具體發(fā)展進(jìn)程不斷完善調(diào)整，同時(shí)有戰(zhàn)略地選擇合作銀行，才能將資金做到動(dòng)態(tài)平衡、有序高效、分而不散、聚而不死，使其切實(shí)成為中小企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力及原動(dòng)力，促使企業(yè)資金管理水平和企業(yè)效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

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