【摘要】資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。近年來，國資委為提升國有大型企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制能力，強(qiáng)化資金監(jiān)管，一直在大力推行資金集中管理。國資委各部門及省市還曾召開過“國有大型集團(tuán)公司資金集中管理”研討會，總結(jié)國有大型集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作的成功經(jīng)驗。財政部頒布的《企業(yè)財務(wù)通則》與《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》也均明確支持有條件的企業(yè)實行資金集中管理。本文簡要介紹了資金集中管理的功能和模式，探討目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的現(xiàn)象和問題，并就存在問題提出完善措施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；完善措施

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是指將整個集團(tuán)各個成員公司的資金歸集到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立專職部門代表集團(tuán)公司實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控。近年來，國資委為提升國有大型企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制能力，強(qiáng)化資金監(jiān)管，一直在大力推行資金集中管理。財政部頒布的《企業(yè)財務(wù)通則》與《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》均明確支持有條件的企業(yè)實行資金集中管理。筆者目前所就職的省屬大型企業(yè)集團(tuán)也于去年成立了資金營運中心，實行資金集中管理。現(xiàn)將本人在實際業(yè)務(wù)中所感受的集團(tuán)資金集中管理的功能、模式、存在問題及相關(guān)措施分析如下。

一、資金集中管理的主要功能

資金是企業(yè)的根本，資金管理是企業(yè)各項管理的重中之重。資金集中管理在強(qiáng)化集團(tuán)管理、優(yōu)化資源配置、節(jié)約資金成本，增強(qiáng)集團(tuán)后續(xù)發(fā)展能力等方面能發(fā)揮巨大作用，對充分發(fā)揮集團(tuán)上下資金的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)母子公司利益共贏具有重大意義。

1.加強(qiáng)資金監(jiān)控

集團(tuán)總部可以利用銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)進(jìn)行銀企直連，在銀行支持下將企業(yè)的資金管理系統(tǒng)或財務(wù)信息系統(tǒng)與銀行信息系統(tǒng)實現(xiàn)對接，可以實時檢測賬戶資金信息，隨時了解成員公司的資金進(jìn)出情況，實行動態(tài)監(jiān)控。通過資金集中管理，總部可以實現(xiàn)對成員公司所有銀行賬戶的監(jiān)管，防范資金風(fēng)險。

2.增強(qiáng)企業(yè)實力

資金的集中化必然帶來資金的規(guī)模效應(yīng)。從與銀行合作的角度看，集團(tuán)旗下企業(yè)規(guī)模、效益參差不齊，與銀行溝通能力也高低不一，具體如銀行授信規(guī)模、銀行中間費率、保證金比例等待遇差別較大，資金集中管理有利于集團(tuán)整合資源，增強(qiáng)企業(yè)整體實力。能提高集團(tuán)議價能力，可依靠集團(tuán)整體實力取得銀行的優(yōu)惠條件，進(jìn)一步挖掘銀企合作的潛力。

3.增加企業(yè)收益

集團(tuán)資金集中管理，可以在成員公司之間進(jìn)行資金調(diào)劑，發(fā)揮存量資金的最大效益，減少集團(tuán)對外融資總量，節(jié)約財務(wù)費用。另外，通過與銀行對接的資金平臺，集團(tuán)母子公司之間以及成員企業(yè)之間的資金往來，可以實行內(nèi)部劃轉(zhuǎn)，提高了資金周轉(zhuǎn)速度，且不需支付銀行手續(xù)費，降低了財務(wù)成本。

二、集團(tuán)資金集中管理模式

1.統(tǒng)收統(tǒng)支

統(tǒng)收統(tǒng)支是指集團(tuán)下屬成員企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財務(wù)部門，成員單位不對外單獨設(shè)立賬號，一切資金進(jìn)出都通過集團(tuán)總部進(jìn)行。該模式適用于母子公司聯(lián)系高度緊密的企業(yè)集團(tuán)。由于審批權(quán)高度集中，有助于企業(yè)的集權(quán)管理，但不利于發(fā)揮成員公司的積極性。

2.撥付備用金

撥付備用金是指各成員公司不設(shè)立財務(wù)部門，所有成員公司的現(xiàn)金收入還是集中在集團(tuán)總部的銀行賬戶。成員公司的現(xiàn)金支出則由集團(tuán)總部預(yù)撥備用金。成員公司在企業(yè)集團(tuán)規(guī)定的額度內(nèi)有一定的資金決策權(quán)。該模式與統(tǒng)收統(tǒng)支相比能增加成員公司的用款靈活性，也會相應(yīng)調(diào)動成員公司的積極性。

3.總部結(jié)算中心

結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的辦理內(nèi)部各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，成員公司擁有各自的財務(wù)部門，擁有獨立的銀行賬號。但成員公司無權(quán)對外融資，由結(jié)算中心統(tǒng)貸統(tǒng)還。該模式有利于集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑和安排，且成員企業(yè)有一定的自主權(quán)，在目前企業(yè)集團(tuán)中較多采用。

4.財務(wù)公司

財務(wù)公司為獨立的法人企業(yè)，是與其他成員公司平級的經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司的成立需具備一定條件，需接受銀監(jiān)會的監(jiān)督。財務(wù)公司的職能是多元化的，是集結(jié)算、投融資、信貸等一體的資金管理機(jī)構(gòu)。大型企業(yè)集團(tuán)組建財務(wù)公司有利于增強(qiáng)集團(tuán)整體實力。

以上四種模式各有優(yōu)缺點及適用條件，在實際操作中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、組織管理體系、財務(wù)信息化水平等要素來選擇適合自身條件的資金集中管理模式。

三、完善資金集中管理的相關(guān)措施

1.強(qiáng)化集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)中的地位

我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷史不長，多由國有企業(yè)改制而成。很多集團(tuán)總部的建立晚于成員公司。而成員公司的產(chǎn)權(quán)呈多元化，集團(tuán)總部與成員公司主要靠行政力量來維系。集團(tuán)總部未能實現(xiàn)對所有成員公司的絕對控股，對成員公司的資金管控能力也受到諸多限制。要從源頭上清除資金集中管理的障礙，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則入手，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在決策、執(zhí)行監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制，確保董事會制定的各項戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一，強(qiáng)化集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)中的控制地位，將資金集中管理納入集團(tuán)總體戰(zhàn)略，為資金集中管理奠定扎實基礎(chǔ)。

2.建立健全資金管理相關(guān)制度

目前許多企業(yè)集團(tuán)資金管理制度雜亂，每個成員公司各有資金制度，這大大降低了資金集中管理的效率和效益。建議集團(tuán)總部將資金集中管理制度納入整個集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略框架，加強(qiáng)總部和成員公司對該項工作的統(tǒng)一認(rèn)識，科學(xué)系統(tǒng)地建立健全資金管理相關(guān)制度，總部應(yīng)建立《資金管理辦法》、《資金核算管理制度》、《集團(tuán)賬戶管理制度》和《內(nèi)部借貸管理制度》等基本制度，并逐步建立《集團(tuán)資金集中管理收益分配辦法》、《集團(tuán)內(nèi)部授信管理制度》、《資金管理考核辦法》和《投資理財管理制度》等相關(guān)制度，讓制度涵蓋與資金活動有關(guān)的各個環(huán)節(jié)，做到有章可循。只有制度規(guī)范統(tǒng)一，才能保障資金集中管理的有效實施，才能發(fā)揮資金集中管理的協(xié)同、共贏效益。

3.提升總部資金運營能力

目前部分集團(tuán)總部資金運營能力偏弱，資金集中管理的效果不明顯。建議從以下幾方面提升總部資金運營能力：（1）重視專業(yè)人才隊伍建設(shè)?？偛恳M(jìn)或培養(yǎng)懂金融、電腦、財務(wù)等知識的高素質(zhì)、復(fù)合型人才。（2）拓寬理財渠道。集團(tuán)資金由總部統(tǒng)一管理和運作，除去成員公司資金調(diào)節(jié)余缺，還需對間歇資金進(jìn)行運作，提高資金收益。總部需在風(fēng)險可控的情況下，拓寬理財渠道，開展投融資業(yè)務(wù)，使閑置資金發(fā)揮最大收益。（3）及時關(guān)注資本市場及金融市場走勢，靈活運用多種金融工具，發(fā)行短融、中票、企業(yè)債等，實現(xiàn)集團(tuán)融資渠道的突破和創(chuàng)新。只有提高集團(tuán)總部資金運營的專業(yè)化水平，才能使資金收益最大化，才能提高成員公司資金歸集的積極性。

4.推行全面資金預(yù)算

在實際操作中，集團(tuán)總部的資金計劃往往較難和成員公司的收支計劃相匹配，從而造成資金閑置或資金缺口，加大財務(wù)費用。為使集團(tuán)資金集中管理更合理有效，企業(yè)集團(tuán)需要推行全面資金預(yù)算管理。集團(tuán)總部的資金預(yù)算要與成員公司的資金預(yù)算相對接，要經(jīng)過自下而上及自上而下的多次溝通，按時間節(jié)點做好母子公司的資金收支計劃。對于大額資金支出更要做到心中有數(shù)，有序安排。集團(tuán)的一些重大投資、大型并購等需要編制專項資金預(yù)算，確保集團(tuán)戰(zhàn)略計劃的實施。另外還要注意資金預(yù)算是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，只有將預(yù)算的編制環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)和考核環(huán)節(jié)合理結(jié)合匹配，才能使預(yù)算不流于形式，才能使資金集中管理在事前、事中及事后都能得到有效控制。

5.合理分配資金集中管理產(chǎn)生收益

資金集中管理收益的來源主要有由集團(tuán)總部統(tǒng)一談判取得的各成員公司的協(xié)定存款利息、集團(tuán)總部貸款給成員公司獲得的貸款利息收入，以及集團(tuán)總部利用間歇資金沉淀，參與銀行短期理財獲得的收益。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)明確這些收益在扣除相關(guān)的稅金及費用后是否進(jìn)行分配及分配依據(jù)如何，否則易引起矛盾。因此，需要建立資金集中管理收益分配制度，確立科學(xué)合理的分配依據(jù)。實務(wù)操作中建議考慮以資金貢獻(xiàn)度結(jié)合資金管理效率為指標(biāo)，對于資金貢獻(xiàn)度高及資金管理效率高的成員公司給予較高的資金收益分配，對于資金貢獻(xiàn)度低及資金管理效率差的成員公司可不予分配或少分配。真正完善考核監(jiān)督機(jī)制，公平合理的分配資金收益，使資金集中管理進(jìn)入良性循環(huán)的軌道。

6.內(nèi)部借貸需加以規(guī)范

實行資金集中管理以后，內(nèi)部借貸成為成員單位的融資主渠道。集團(tuán)總部在審核成員公司的借款申請時，一般未能做到像銀行發(fā)放貸款那樣嚴(yán)密科學(xué)，缺乏對成員公司資金使用效益及還款能力的監(jiān)督，如成員公司經(jīng)營或投資失誤就會導(dǎo)致借款本息的拖欠。還有部分成員公司會把內(nèi)部借貸行為隨意化，有時會拖欠不還。為防止內(nèi)部信貸風(fēng)險，避免資金損失，企業(yè)集團(tuán)需規(guī)范內(nèi)部借貸行為?？山梃b銀行信貸管理機(jī)制，根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點，確定綜合評價指標(biāo)。貸款發(fā)放前，要對成員公司的信貸資金用途、投放風(fēng)險、使用效率等因素進(jìn)行綜合分析及評估。貸款發(fā)放后，應(yīng)對成員單位資金的使用情況進(jìn)行了解及跟蹤。要制定嚴(yán)密的《內(nèi)部借貸制度》，對逾期賬款需有相應(yīng)措施，對違約責(zé)任和罰則的制定要有可操作性。

7.提升風(fēng)險管控能力

資金在總部統(tǒng)一管理，資金風(fēng)險也相應(yīng)的集中在了集團(tuán)總部。除內(nèi)部借款到期無法收回風(fēng)險外，與資金集中管理密切相關(guān)的風(fēng)險主要有資金集中管理系統(tǒng)運作風(fēng)險和大額資金投資風(fēng)險兩個方面。為規(guī)避風(fēng)險，提高總部的風(fēng)險管控能力尤為重要。建議可采取如下措施：（1）確保資金運營崗位責(zé)任和權(quán)限明確。集團(tuán)總部應(yīng)設(shè)立結(jié)算崗、投資崗、融資崗、計劃崗等不相容崗位，各崗位互相分離、制約和監(jiān)督。具體崗位人員操作權(quán)限級別按照董事會審定的制度規(guī)定，在系統(tǒng)中設(shè)定，且需經(jīng)過CA安全認(rèn)證。（2）要建立與完善企業(yè)集團(tuán)資金管理重大事項的決策機(jī)制，按照流程科學(xué)合理的對重大事項進(jìn)行審批，嚴(yán)格限制高風(fēng)險資金業(yè)務(wù)的開展，有效降低財務(wù)風(fēng)險。此外，企業(yè)集團(tuán)還要主動接受外界各部門的監(jiān)督，形成一個相互牽制的機(jī)制。

8.保持財務(wù)彈性

目前一些企業(yè)集團(tuán)片面追求資金使用效率和效益，對外融資規(guī)模擴(kuò)張迅猛，債務(wù)融資比重顯著增加。為避免資金風(fēng)險，建議該類企業(yè)集團(tuán)要注重保持財務(wù)彈性。財務(wù)彈性是指企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和利用投資機(jī)會的能力，具體是指公司動用閑置資金和剩余負(fù)債能力，應(yīng)對可能發(fā)生的或無法預(yù)見的緊急情況，以及把握未來投資機(jī)會的能力，是公司籌資對內(nèi)外環(huán)境的反應(yīng)能力、適應(yīng)程度及調(diào)整的余地。企業(yè)缺乏財務(wù)彈性會引發(fā)資金風(fēng)險，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)在融資方面要持審慎態(tài)度。即使在經(jīng)營狀況較好，融資比較便利時，也應(yīng)適當(dāng)控制負(fù)債比率，保留融資能力，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營過程中臨時性、突發(fā)性事件引起的資金需要。

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)實行資金集中管理，是支撐集團(tuán)戰(zhàn)略實施的重要平臺之一，對推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提高資金使用效率與效益、防范經(jīng)營風(fēng)險是非常有必要的。資金集中管理給企業(yè)帶來諸多好處的同時，也帶來了管理難度和管理風(fēng)險，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)不斷摸索，采取切實可行措施，使資金集中管理發(fā)揮最大的作用。

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