【摘要】全面預(yù)算作為一種有效的管理工具已經(jīng)在集團企業(yè)中得到了廣泛的運用，但在具體實踐中，集團企業(yè)仍遇到了一些現(xiàn)實問題。新的市場競爭環(huán)境下，做好全面預(yù)算管理工作，尤其在預(yù)算管理的“全面性”上做足文章，才能為集團企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供前提保障。本文通過對集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題進行分析，有針對性地提出了一些加強集團企業(yè)全面預(yù)算管理的有效措施，以進一步推動企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；集團企業(yè)；問題；對策

一、全面預(yù)算管理在集團企業(yè)運用中存在的問題

在我國，越來越多的企業(yè)將全面預(yù)算管理作為開展集團化管理的重要方面，很多集團企業(yè)實施了預(yù)算管理，并取得了一定成效。全面預(yù)算管理作為一項全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理活動，在具體推行過程中出現(xiàn)了一些問題：

企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，沒有將預(yù)算作為集團企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障和戰(zhàn)略落地的重要工具。全面預(yù)算管理、集團戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃的對接不夠，導(dǎo)致預(yù)算目標的確定缺少依據(jù)，并帶來預(yù)算執(zhí)行、分析和預(yù)算考核的難度。

管理過程的“全面性”體現(xiàn)不足：僅重視預(yù)算的編制過程，預(yù)算執(zhí)行、分析和考核的功能發(fā)揮不足，導(dǎo)致預(yù)算管理耗時耗力，流于形式。一些集團企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時，認為預(yù)算做的越詳細越好，對全面預(yù)算管理中數(shù)據(jù)采集、分析及預(yù)測的準確性要求過高，而對由此帶來的工作量過大認識不足，加上員工對數(shù)字敏感度及預(yù)算編制方法的掌握水平不一，導(dǎo)致預(yù)算在編制環(huán)節(jié)耗時耗力，費盡周折。

管理內(nèi)容的“全面性”體現(xiàn)不足：生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算管理是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的立足點，通過加強生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算管理，能夠提高企業(yè)的成本預(yù)算控制意識，推動企業(yè)“增收入，降成本”的活動，進而提高經(jīng)營績效；但是一些集團企業(yè)對于投資這樣的重大項目缺乏預(yù)算，一方面說明企業(yè)事前對全部資金的投向和期限結(jié)構(gòu)的安排并沒有進行合理預(yù)測和準備；另一方面也說明企業(yè)投資活動尚未形成規(guī)范的行為準則，既沒結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營主營業(yè)務(wù)的安排，也缺乏事前的充分規(guī)劃。而投資風(fēng)險已經(jīng)越來越成為集團企業(yè)的管控重點，不少企業(yè)失敗的原因就是不審慎的投資，因此，投資活動的預(yù)算一定要納入集團企業(yè)的全面預(yù)算內(nèi)容中，并亟需加強這方面的預(yù)算管理和預(yù)算控制。

管理人員參與的“全面性”體現(xiàn)不足。一些集團企業(yè)組織開展全面預(yù)算管理，實際上仍停留在財務(wù)預(yù)算管理。集團企業(yè)財務(wù)部承擔了預(yù)算的編制、分析、調(diào)整等各項活動，甚至預(yù)算的考核也僅成了對財務(wù)部預(yù)算工作的考核。各業(yè)務(wù)部門不參與、不關(guān)心預(yù)算管理工作，預(yù)算管理徹底成了財務(wù)部門的年度“數(shù)字游戲”。

二、強化集團企業(yè)全面預(yù)算管理的有效措施

1.建全面預(yù)算目標體系。企業(yè)的全面預(yù)算目標體系集中體現(xiàn)了集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，主要包括經(jīng)濟指標與非經(jīng)濟指標兩項內(nèi)容。在制定全面預(yù)算目標時，需要制定者綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境，以有效避免出現(xiàn)方向性錯誤。預(yù)算目標不能定太高，太高了完成目標的機率微乎其微，會打擊團隊人員的工作積極性；也不能太低，太低起不到應(yīng)有的激勵作用。要分級設(shè)立短期、中期以及長期目標，把預(yù)算目標逐層分配到每個部門和每個員工身上，使經(jīng)濟指標和非經(jīng)濟指標相輔相成。

2.執(zhí)行預(yù)算過程中的控制活動。集團企業(yè)的預(yù)算控制分為事前、事中以及事后控制。預(yù)算控制對其整個過程起著重要作用，首先，編制預(yù)算，也就是事前控制，這是一個制定預(yù)算目標的分解過程，主要控制集團企業(yè)內(nèi)部有限資源的分配方向；其次，調(diào)整、執(zhí)行預(yù)算，也就是事中控制，根據(jù)預(yù)算的工作內(nèi)容，實施各種預(yù)算方案，促使各相關(guān)主體依照事前的預(yù)算開展工作，當外界環(huán)境發(fā)生變化時，合理調(diào)整預(yù)算指標，使其控制具有一定的靈活主動性；最后，評價預(yù)算執(zhí)行情況，也就是事后控制，對預(yù)算執(zhí)行以后產(chǎn)生的效果進行綜合分析、評價，找出不足之處，不斷改進，積累預(yù)算控制經(jīng)驗。實踐中，科學(xué)、有效的預(yù)算控制還要求實際工作中建立有效的計算機信息系統(tǒng)。

3.完善全面預(yù)算考核機制。集團企業(yè)推行全面預(yù)算管理必須建立有效的考核制度，制定一定的獎懲、績效管理辦法。為了保證全面預(yù)算管理貫徹落實到位，必須把全面預(yù)算管理納入單位績效考核體制內(nèi)，其考核的內(nèi)容可以包括：預(yù)算執(zhí)行情況的考核、年終結(jié)算的考核以及貫徹執(zhí)行獎懲措施的考核等。對執(zhí)行全面預(yù)算過程中，由于個人的不正確行為造成的損失，要按照企業(yè)規(guī)定追究相關(guān)人員的責任，對企業(yè)作出貢獻的個人要適當獎勵，以此調(diào)動全體人員參與預(yù)算控制的積極性，促使預(yù)算控制體系保持良性循環(huán)。

4.提高全員參與度。預(yù)算管理的“全員性”要求集團全體員工共同參與預(yù)算管理。首先，預(yù)算目標的分解體現(xiàn)出的是全員管理的理念，沒有一個部門或單位能夠獨立完成所有的預(yù)算目標。因此，必須加強對集團企業(yè)員工的預(yù)算培訓(xùn)，提高員工預(yù)算管理參與意識，并提升預(yù)算編制、分析水平，使得預(yù)算管理真正成為員工日常會用、想用、有用的一種管理工具。

在強調(diào)預(yù)算管理的“全員性”的同時，集團企業(yè)財務(wù)部門作為預(yù)算工作的日常管理部門，依然在全面預(yù)算管理中擔當重要責任，包括整個預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)工作，指導(dǎo)預(yù)算單位開展預(yù)算編制、分析工作，對預(yù)算執(zhí)行情況的分析和控制等。

三、結(jié)語

在激烈的市場競爭條件下，集團企業(yè)要進一步深化全面預(yù)算管理，構(gòu)建全面預(yù)算目標體系，完善全面預(yù)算考核機制，豐富預(yù)算管理內(nèi)容，提高全員參與度，才能為企業(yè)的整體發(fā)展提供保障，增強集團企業(yè)的綜合實力，使企業(yè)在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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