【摘要】當前企業(yè)集團在社會經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越重要的作用，企業(yè)集團內(nèi)部控制體系的建立與有效實施，關系到企業(yè)集團能否在激烈競爭中持續(xù)經(jīng)營、健康發(fā)展。本文在分析加強企業(yè)集團子公司內(nèi)部控制意義的基礎上，從子公司治理結構和內(nèi)部控制制度、集團公司內(nèi)部機構權責劃分、內(nèi)部控制監(jiān)督體系等角度提出并分析了集團子公司內(nèi)部控制存在的問題及其原因，并針對這些問題提出了優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、科學劃分內(nèi)部各職能部門的職責權利、建立完善子公司的內(nèi)部控制制度體系和內(nèi)部控制監(jiān)督體系等對策，以期對實際工作有一定的指導意義。

【關鍵詞】企業(yè)集團；子公司；內(nèi)部控制

一、加強企業(yè)集團子公司內(nèi)部控制的意義

1.增強競爭力，提高經(jīng)濟效益

在經(jīng)濟日益全球化發(fā)展的現(xiàn)代社會，企業(yè)集團已經(jīng)成為一種重要的企業(yè)組織形式，面對日趨激烈的國際競爭，加強子公司的內(nèi)部控制有利于統(tǒng)一貫徹企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)揮規(guī)模效益，優(yōu)化資源配置，增強市場競爭力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

2.有利于控制風險，實現(xiàn)集團可持續(xù)發(fā)展

單個子公司是獨立的法人實體，有自己的經(jīng)營管理權，生產(chǎn)經(jīng)營的多樣性決定了企業(yè)集團也面臨著風險的不確定性，加強子公司內(nèi)控控制有利于控制（規(guī)避）風險，提高抵御風險的能力，保護企業(yè)集團資產(chǎn)的安全完整，實現(xiàn)集團的可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)集團子公司內(nèi)部控制存在的問題

1.子公司治理結構不完善，相關的權力制衡機制不能發(fā)揮作用

集團公司尤其是上市公司因為受到來自多方面的監(jiān)管，普遍設立了董事會、監(jiān)事會，管理較完善，但對子公司法人治理結構的建立卻不夠重視。許多子公司沒有建立起科學完善的法人治理結構，或者是雖然形式上建立了董事會、監(jiān)事會，但是在實際管理中卻形同虛設，或者干脆由總經(jīng)理兼董事長，沒有起到對經(jīng)營管理的監(jiān)管作用，這就導致母公司通過董事會對子公司的管理無法有效進行。

2.集團公司內(nèi)部機構權責劃分不合理，造成對子公司的管理效率低下

集團公司由于擴張較快，規(guī)模龐大，業(yè)務流程相對復雜，各職能部門眾多，但是在內(nèi)部機構的管理上卻沒有跟上快速發(fā)展的腳步，部門間的權責劃分不清晰，對子公司的管理上，部門之間缺乏溝通和協(xié)調，一方面集團公司職能機構和子公司之間的業(yè)務流程煩瑣，管理過細，甚至各職能部門間職責重疊，有些事務多頭管理，造成管理效率低下，給子公司的工作增加了負擔，另一方面又存在著對子公司的戰(zhàn)略決策等重要事務上監(jiān)管無力，沒有真正發(fā)揮出資人的管理職能。

3.子公司內(nèi)部控制制度不完善

內(nèi)部控制制度是有效實行內(nèi)部控制的基礎和重要手段，由內(nèi)部控制的方法手段貫穿始終的包括資金管理、授權管理、預算管理、銷售管理、資產(chǎn)管理等一系列制度、辦法、流程的總稱。

集團公司在不斷擴大發(fā)展的過程中，經(jīng)營業(yè)務也日益多樣化，這時加強內(nèi)部控制就顯得尤為重要。但由于子公司往往由于規(guī)模小，人員的知識水平、能力有限，領導層對內(nèi)部控制也不夠重視，存在著內(nèi)部控制制度不健全，甚至是為了應付上級單位的檢查生搬硬套其他單位制度的情況，沒有根據(jù)自己單位的實際經(jīng)營狀況來制訂內(nèi)控制度，這就造成了制度難以執(zhí)行、權責不清、工作效率低、易出風險的后果。這也進一步制約了集團公司的良性發(fā)展。

4.內(nèi)部控制監(jiān)督體系不完善

子公司由于規(guī)模較小，業(yè)務較簡單，領導者大多依靠經(jīng)驗來管理企業(yè)，不懂內(nèi)部監(jiān)督的重要性，甚至認為內(nèi)部控制的規(guī)章會限制到自己權利，因而沒有動力建立監(jiān)事會和內(nèi)部審計部門，或者干脆把財務部和內(nèi)審部門合而為一，由財務人員兼任審計工作，財務審計都由總經(jīng)理來領導，這樣根本就起不到監(jiān)督檢查的作用，更不能對內(nèi)部控制制度的建立及執(zhí)行方面做出客觀的評價。

三、對子公司內(nèi)部控制存在問題的對策建議

1.優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，建立科學的公司治理架構

集團公司應建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重中之重就是要根據(jù)公司法等法律規(guī)范、公司章程及企業(yè)內(nèi)部控制的要求，幫助子公司建立規(guī)范高效的公司治理架構。

首先，集團公司依據(jù)對子公司的控股權可以選派董事、監(jiān)事及財務總監(jiān)等高級管理人員到子公司參與組建董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層，在明確崗位職責權限、議事規(guī)則和工作程序，要按照權力制衡的原則確保決策和執(zhí)行、監(jiān)督相互分離，同時對于重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。監(jiān)事會要聘請具有法律、財務等方面專業(yè)知識的人員組成，如果子公司規(guī)模太小，也可只設立監(jiān)事一職取代監(jiān)事會。監(jiān)事會或監(jiān)事要監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責，并向股東會負責。

其次，子公司要按照精簡高效的原則，根據(jù)本公司的業(yè)務特點、發(fā)展戰(zhàn)略等要求來設立內(nèi)部機構，明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，按照權力制衡和不相容職務分離的原則來進行內(nèi)部各機構的職責分工，防止領導“一人獨大”，建立各職能部門相互牽制的制度，防止舞弊行為的發(fā)生。

2.集團公司要科學劃分內(nèi)部各職能部門的職責權利，簡化與子公司的業(yè)務流程

為切實加強對子公司的管理，集團公司要根據(jù)業(yè)務特點和實際情況，理順各職能部門間的關系，明確各職能部門的職責權利，尤其是合理設置下級對口部門或崗位，以提高管理效率和規(guī)范風險的角度出發(fā)，科學設計集團公司和子公司間的業(yè)務流程，避免多頭管理或出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，例如業(yè)務部門對口管理子公司的業(yè)務工作，財務部門對口管子公司的財務工作，人力資源部門要對口管理子公司的人事工作，涉及到多部門參與的業(yè)務流程要充分地溝通協(xié)調后制定，做到資源共享，充分利用信息系統(tǒng)，減少重復工作。

3.建立完善子公司的內(nèi)部控制制度體系

子公司建立內(nèi)控制度首先要考慮集團公司的整體戰(zhàn)略目標，其次要從本公司的經(jīng)營管理目標、企業(yè)實際現(xiàn)狀出發(fā)，同時兼顧效益成本和重要性原則，子公司的經(jīng)營管理目標等要服從集團公司的戰(zhàn)略目標，不能有背離。子公司可以參照集團公司的內(nèi)控制度的框架和要求來制定自己的內(nèi)控制度體系，結合本公司的經(jīng)營模式、業(yè)務需要及上級公司的管理要求，來制訂本公司的內(nèi)控制度體系，以達到符合本公司的內(nèi)控管理要求。在此過程中，集團公司可向子公司提供適當?shù)膸椭?/p>

內(nèi)部控制制度體系的重要組成部分是財務內(nèi)控制度，集團公司要重點關注：

（1）資金管理制度

可根據(jù)子公司日常現(xiàn)金的需求量，設定用款的上限，對超過限額的重大的資產(chǎn)購置、對外投融資除上報董事會審批外還必須要經(jīng)集團公司財務總監(jiān)審批；加強資金的集中管控，集團公司對子公司的閑置資金可在不影響子公司經(jīng)營的情況下在集團范圍內(nèi)可調劑給資金周轉困難的其他子公司使用，提高資金使用率，降低資金成本。

（2）全面預算制度

把子公司的預算管理納入到整個集團的預算管理體系中，幫助子公司建立全面預算制度，對子公司預算的編制、分解、執(zhí)行、控制、分析進行監(jiān)控，重點關注子公司預算目標的合理性和預算執(zhí)行的剛性，努力提高預算目標的準確度，嚴格執(zhí)行預算目標，不得隨意調整，對預算執(zhí)行結果進行考核，把考評結果納入到對子公司高管的評價指標中，以此促進子公司預算工作質量不斷提高。

（3）審批授權制度

為避免出現(xiàn)領導權力過于集中，必須建立完善的審批授權制度。根據(jù)公司業(yè)務和管理情況，科學劃分各級領導的責、權、利，實行分級管理，對于大額資金支出、重大項目投資、對外提供擔保等，可以在授權制度中明確由總經(jīng)理辦公會或董事會審批，其他的經(jīng)濟業(yè)務可以按重要性、類別、支出額度規(guī)定分別由不同級別領導審批或授權給其他領導，這樣有助于簡化審批流程，提高管理效率，也降低了一人審批可能出現(xiàn)的決策不當?shù)娘L險。

（4）會計核算制度

為保證集團公司合并報表的真實性，必須明確統(tǒng)一的會計政策、報表編制和報送規(guī)范，要求納入合并范圍的子公司必須執(zhí)行，如會計期間、會計科目的設置、壞賬準備和折舊的計提政策等，并且由專人對子公司報送的報表加強審核，避免出現(xiàn)報表信息失真，對報表的使用者造成不良影響。

4.建立內(nèi)部控制監(jiān)督體系

集團公司應建立由監(jiān)事會、審計委員會組成的內(nèi)部控制監(jiān)督體系，具體包括：

監(jiān)事會是企業(yè)治理結構的重要組成部分，集團公司通過選派監(jiān)事控制子公司的監(jiān)事會，對子公司的董事會及管理層的工作進行監(jiān)督。

集團公司董事會應下設審計委員會，審計委員會負責管理整個集團公司的內(nèi)部審計工作，直接向董事會負責，獨立于公司經(jīng)理層。審計委員會可設立審計部，具體開展內(nèi)審工作，審計部應根據(jù)公司情況制訂內(nèi)審的工作程序、工作方法和工作計劃，對集團公司各部門及各個子公司的工作定期審計，尤其要加強對子公司內(nèi)部工作的審計，并出具內(nèi)審報告。集團公司應建立科學的績效考核制度和評價指標，要把對子公司內(nèi)部審計的結果作為其中重要的一個評價指標，并納入到子公司領導層的年度績效考核，直接與經(jīng)理層的年薪掛鉤，這樣才能促進子公司管理者不作表面工夫，真正重視內(nèi)控工作。

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