【摘要】全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理各個領(lǐng)域，對企業(yè)的經(jīng)營管理行為具有全面控制和約束作用，是實現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的一個很好的手段，也是目前較為有效的重要管理手段。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，這對我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平，增強(qiáng)競爭力，實現(xiàn)科學(xué)經(jīng)營具有十分重要的意義。本文以元辰鑫物業(yè)管理中心作為案例企業(yè)，在其對本企業(yè)酒店和寫字樓經(jīng)營過程中，如何建立適合自身特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行研究，對企業(yè)更好地開展全面預(yù)算管理工作具有借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；預(yù)算考核；績效管理

企業(yè)資源的優(yōu)化使用和成本的控制，應(yīng)該從計劃開始，預(yù)算是最重要的一種計劃。同時，企業(yè)實行全面預(yù)算管理也是向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)的客觀要求，通過計劃、執(zhí)行和反饋，對企業(yè)的資源進(jìn)行規(guī)劃、分配和監(jiān)督使用，去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理不僅可以推動企業(yè)各級管理者制定計劃，還可以鼓勵各部門交流與合作，并通過業(yè)績考核，激勵員工努力節(jié)約資源和控制成本，對實現(xiàn)科學(xué)管理，增強(qiáng)未來競爭力有著十分重要的意義。

一、實施全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要意義

1.全面預(yù)算管理是細(xì)化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要途徑

預(yù)算管理體系的直接目標(biāo)是保證年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，支持年度規(guī)劃乃至企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，其終極目標(biāo)是全面提升企業(yè)的管理水平。戰(zhàn)略往往有些宏觀和抽象，預(yù)算細(xì)化了企業(yè)經(jīng)營整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃，它所包含的信息比戰(zhàn)略計劃更為具體和具有操作性。通過預(yù)算的細(xì)化過程，未來不再如水中花般無法觸及。全員參與預(yù)算工作也是一個難得的溝通過程，通過企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)可以自上而下地讓所有員工明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，而各部門自下而上的報表編制、反饋過程也可以讓企業(yè)高層更加了解企業(yè)的實際情況，優(yōu)化資源配置，促使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理是落實責(zé)任與權(quán)利，明確角色分工的重要過程

全面預(yù)算管理中處處滲透了哲學(xué)思想，事物都具有相互對立的兩個方面，矛盾雙方共生共存。全面預(yù)算管理的過程既是向各個責(zé)任中心落實責(zé)任的過程，也是授權(quán)的過程。每個責(zé)任中心都對自己的預(yù)算目標(biāo)負(fù)責(zé)，也擁有與責(zé)任匹配的權(quán)利。這使得各個責(zé)任中心更加明確自己的角色分工，有利于企業(yè)加強(qiáng)分工、協(xié)同的配合。當(dāng)然，實現(xiàn)該作用的前提條件是制定科學(xué)、合理的預(yù)算指標(biāo)與考核方法，并實現(xiàn)預(yù)算體系與績效考核、薪酬體系的真正掛鉤。

3.全面預(yù)算管理是加強(qiáng)企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方式

全面預(yù)算管理過程涉及企業(yè)各部門的所有經(jīng)營活動，預(yù)算目標(biāo)的確定為各部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，也建立了他們必須共同遵守的行為準(zhǔn)則。全面預(yù)算管理同時還是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在全過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差并分析原因，督促相關(guān)責(zé)任中心采取有效的改進(jìn)措施。預(yù)算中蘊(yùn)涵的重要管理信息也是高層領(lǐng)導(dǎo)做決策的依據(jù)。

二、元辰鑫物業(yè)管理公司實施全面預(yù)算管理的問題分析

元辰鑫物業(yè)管理公司在整合內(nèi)部資源后形成了酒店、寫字樓、物業(yè)管理三種經(jīng)營管理實體，共同構(gòu)成整個公司的經(jīng)營管理框架。酒店占地面積8895平方米，共25層，擁有各式客房225間，擁有中、西餐廳各一個，各種會議室6個以及12325.55平方米的寫字間，在職員工140人，屬四星級酒店，酒店的經(jīng)營管理工作是公司經(jīng)營管理工作的重中之重。寫字樓以寫字間租賃管理為主營業(yè)務(wù)，占地面積20029平方米，由四棟樓構(gòu)成，在職員工81人，寫字樓經(jīng)過多年經(jīng)營管理，已具有相當(dāng)穩(wěn)定的客戶群體，是公司經(jīng)營收入創(chuàng)利的穩(wěn)固基礎(chǔ)。物業(yè)管理主要是承包外單位的物業(yè)服務(wù)項目，提供優(yōu)質(zhì)規(guī)范的物業(yè)管理，在職員工11人，物業(yè)管理是公司增加經(jīng)營收入的有力保障。

1.預(yù)算工作不夠細(xì)致，深度和廣度不夠

預(yù)算的編制是一項細(xì)致、工作量大的工作，變動費(fèi)用的編制又很復(fù)雜，技術(shù)知識含量高，在沒有制定出標(biāo)準(zhǔn)成本和定額成本之前，某些預(yù)算指標(biāo)是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定的，預(yù)算實施，把各部門和員工的利益得失聯(lián)系起來，原沒有引起足夠重視的問題變得突出起來，如變動成本中的酒店客房物料消耗品和針棉織品洗滌費(fèi)是以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)確定預(yù)算年度的指標(biāo)值，出租率發(fā)生變化會使原確定的費(fèi)用預(yù)算發(fā)生偏離，有的部門提出了一些意見，甚至產(chǎn)生了一些爭論，雖然經(jīng)協(xié)商調(diào)整確定下來，但客觀性受到質(zhì)疑，考核評價部門業(yè)績也受到影響，這是預(yù)算的基礎(chǔ)工作不夠扎實、不夠細(xì)致所致，此時，需要邊實施邊完善，要求財務(wù)部會同各部門制定標(biāo)準(zhǔn)成本和定額成本，改由根據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制的粗線條的費(fèi)用預(yù)算變?yōu)榘礃?biāo)準(zhǔn)成本編制的彈性預(yù)算，使得不同的業(yè)務(wù)量有不同的預(yù)算額，提高了預(yù)算的客觀性和科學(xué)性。預(yù)算編制變成了公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在各部門接受認(rèn)可的前提下達(dá)成一致目標(biāo)。

2.預(yù)算考核不嚴(yán)，獎懲劃分不清

考核與獎懲是預(yù)算工作的生命線，嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。元辰鑫物業(yè)管理公司在預(yù)算實施初期，預(yù)算考核不嚴(yán)，考核只重視利潤，忽略成本費(fèi)用，使成本費(fèi)用隨收入增加而增長，利潤增幅空間降低；另外，考核只重視財務(wù)數(shù)據(jù)，忽視非財務(wù)數(shù)據(jù)，使領(lǐng)導(dǎo)輕視員工對客服務(wù)質(zhì)量，客戶投訴量增加，客戶滿意度下降，損害企業(yè)形象，影響企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)效益。獎懲劃分不清，年終兌現(xiàn)僅以崗位標(biāo)準(zhǔn)作為分配獎金的依據(jù)，降低了員工參與預(yù)算管理工作的積極性及主觀能動性，阻礙了預(yù)算管理在整個公司全員全過程全方位的實行。

3.預(yù)算制度沒有考慮市場環(huán)境因素

元辰鑫物業(yè)管理公司的預(yù)算管理的一個突出問題是沒有將預(yù)算制度和市場經(jīng)營環(huán)境與顧客需求相結(jié)合。公司所經(jīng)營的酒店是在原有公寓的基礎(chǔ)上改建而成，相對于一般的酒店，客房面積偏大，沒有普通的標(biāo)準(zhǔn)間，最小的戶型是標(biāo)準(zhǔn)套間，對只為住宿的大部分客人來講，套間的房價對他們是不經(jīng)濟(jì)的，客人即便選擇了入住，也會影響其回頭。不同的產(chǎn)品為不同的消費(fèi)群體所接受，需要尋求客戶價值最大化來達(dá)到企業(yè)價值最大化。2003年4月下旬，突如其來的“非典”事件一度使元辰鑫物業(yè)管理公司經(jīng)營的寫字樓降到了歷史的最低點(diǎn)，一些員工和部門比較悲觀，在重新預(yù)估當(dāng)年經(jīng)營指標(biāo)時更為保守，利潤不足原計劃指標(biāo)的50%，和公司領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計的數(shù)字有很大差距。

三、元辰鑫物業(yè)管理公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對策分析

1.預(yù)算管理既要嚴(yán)格費(fèi)用指標(biāo)的控制，又要注重價值的增加

預(yù)算既要堅持鋼性，又要堅持一定的靈活性。全面預(yù)算的調(diào)整是必然的，也是必需的，一個好的預(yù)算并不在于其每個步驟都能按部就班地執(zhí)行下去，而是看其能否隨環(huán)境的變化進(jìn)行合理調(diào)整，最終實現(xiàn)目標(biāo)。但這種調(diào)整不是隨意的，管理者須以企業(yè)戰(zhàn)略為引導(dǎo)，適度適量地調(diào)整，保證調(diào)整后的預(yù)算與整體戰(zhàn)略對接。如在公司經(jīng)營中需要購入一批窗簾時，超過了年初的預(yù)算額，考慮到經(jīng)營的需要，在同類費(fèi)用預(yù)算之間進(jìn)行調(diào)整，仍然購買這批窗簾，既嚴(yán)格控制費(fèi)用支出，又考慮了費(fèi)用支出帶來價值的增加。針對非典這一突出事件給企業(yè)帶來的不利影響，元辰鑫物業(yè)管理公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為增強(qiáng)員工和干部隊伍對經(jīng)營的信心，對減少損失，度過難關(guān)將產(chǎn)生積極作用，對此，明確指出，非典暫時影響了市場，得到控制后，收入將強(qiáng)力反彈，不會對今年的經(jīng)營指標(biāo)產(chǎn)生大的影響，公司重新制定寫字樓收入指標(biāo)和利潤指標(biāo)，并對成本費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行了調(diào)整，落實了增收節(jié)支措施。度過“非典”的2003年，寫字間出租收入仍然超過了2002年，利潤超額完成了最初的年計劃指標(biāo)，實現(xiàn)了連續(xù)三年經(jīng)濟(jì)效益的提高。寫字樓穩(wěn)定小間客源、發(fā)展大間客源的多元化經(jīng)營方針，在市場風(fēng)險面前保持了較高的收益性和相對的穩(wěn)定性。

2.公司各部門嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考核

元辰鑫物業(yè)管理公司在各經(jīng)營部門年終超額完成收入指標(biāo)，沒有收入的部門不同程度地降低費(fèi)用，超額完成年利潤指標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)年終會給予各部門獎勵兌現(xiàn)，激發(fā)各部門員工的積極性，對少數(shù)工作發(fā)生失誤的部門經(jīng)理和相關(guān)人員根據(jù)成本費(fèi)用責(zé)任追究制度給予處罰，被罰者心服口服，接受了教訓(xùn)，改進(jìn)了工作。預(yù)算管理的必要性深入人心，各部門和廣大員工積極想辦法控制節(jié)約費(fèi)用：部門內(nèi)部辦公用紙一般都兩面使用；物資供應(yīng)部發(fā)放辦公用品和辦公設(shè)備耗材以舊換新；餐廳主動將外洗的窗簾和廚師工服改由自己洗滌晾曬；辦公室加強(qiáng)對車輛的保養(yǎng)和汽油燃料費(fèi)的管理和核算，每日都有用車登記、行駛公里、耗油量的記錄；財務(wù)部加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，從而減少機(jī)會成本和壞帳風(fēng)險。除收入、成本費(fèi)用外，對應(yīng)收賬款回收率、物資單位采購成本、庫存量、工程預(yù)算支出，工程項目完工期進(jìn)行考核。通過對可控費(fèi)用確定消耗定額，對變動費(fèi)用實行標(biāo)準(zhǔn)成本控制，對二十余種酒店經(jīng)營用品實行三級管理控制，部門建立臺帳，細(xì)化到樓層房間；對各部室辦公用品確定標(biāo)準(zhǔn)及消耗定額；對收入、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款實行責(zé)任追究制度，使各部門從各自的責(zé)任范圍實施對成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)活動的監(jiān)控。預(yù)算逐步為各部門和廣大員工認(rèn)識、接受到重視，已成為全員自覺的預(yù)算管理。

3.將預(yù)算管理同市場營銷、績效管理、企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合

（1）將預(yù)算管理與營銷管理有機(jī)地結(jié)合

通過全面預(yù)算管理，合理配置各項資產(chǎn)，公司在2007年初，果斷的將酒店部分大戶型的房間改造分成了普通的標(biāo)準(zhǔn)房間，使可出租客房由原來136間增加到225間，實現(xiàn)了在原有資產(chǎn)上的客房增量，有效提高資產(chǎn)運(yùn)用效率，間天固定成本降低33%以上，成本優(yōu)勢更加突出，在原有資產(chǎn)上增量的客房帶來了增量的資產(chǎn)回報，成為酒店繼續(xù)發(fā)展的資源保障。另外，公司在經(jīng)營中每日統(tǒng)計營銷收入，每周總結(jié)營銷工作完成情況，分析收入結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、出租率、平均房價和市場形勢，預(yù)測市場趨勢，根據(jù)收入完成情況，分析市場原因和工作成效與不足，及時進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)和完善營銷工作，沒有達(dá)到月收入計劃的，次月必須要超額完成月計劃，以確保全年收入指標(biāo)的完成。公司確立的是面向市場，以發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算管理理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗，使日常的預(yù)算管理成為公司實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。公司在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，始終堅持降低成本費(fèi)用是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，在預(yù)算管理過程中，在對外擴(kuò)大銷售的基礎(chǔ)上，公司以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，從而為直接提高經(jīng)濟(jì)效益奠定了堅定的基礎(chǔ)。

（2）將預(yù)算的考核獎懲納入了績效的管理體系

用預(yù)算管理作為優(yōu)化業(yè)績的有效手段，全面預(yù)算成為了各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。績效考評是全面預(yù)算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，在整個預(yù)算管理循環(huán)中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境，將全面預(yù)算績效考評體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，通過運(yùn)用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，建立既重視短期性又要考慮長期性的預(yù)算績效評價體系，使各部門和員工真正擁有明確可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，為預(yù)算管理全面貫徹執(zhí)行提供有力的保障。

（3）抓預(yù)算注重發(fā)揮人的作用與企業(yè)文化提升

公司通過實行財務(wù)公開，每月召開預(yù)算例會，進(jìn)行總結(jié)分析，向各部門公布預(yù)算執(zhí)行情況，包括每一筆開支，增加了預(yù)算和企業(yè)管理工作的透明度，使員工參與民主管理標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，是廠務(wù)公開的實質(zhì)性體現(xiàn)，符合民心民意。公司領(lǐng)導(dǎo)向員工征求意見，征集合理化建議，發(fā)揮了預(yù)算的激勵作用，調(diào)整了分配方式，增加了普通員工的獎勵水平。公司通過加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高服務(wù)水平，開展勞動競賽，把服務(wù)作為本企業(yè)的產(chǎn)品。通過實行全員銷售，使員工的工作熱情和敬業(yè)精神進(jìn)一步提高，企業(yè)文化在經(jīng)營管理活動中充分體現(xiàn)出來。

總之，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定和瞬息萬變的時代里，企業(yè)推行全面預(yù)算管理是十分必要的，企業(yè)應(yīng)在全面預(yù)算管理中揚(yáng)長避短，建立一套完善、可實施、具有企業(yè)自身特色的預(yù)算管理體系，同時企業(yè)應(yīng)關(guān)注全面預(yù)算管理在理念和實踐中的新動態(tài)、新成果，以便企業(yè)擁有更先進(jìn)更高效的預(yù)算體系，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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