【摘要】隨著我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷深化，加強企業(yè)集團投資內(nèi)部控制，促進企業(yè)更加有效地進行經(jīng)營管理活動，已經(jīng)成為企業(yè)集團在發(fā)展過程中必須要首先解決好的問題。本文首先簡要介紹了企業(yè)集團投資內(nèi)部控制的含義和特點，然后重點論述當(dāng)前我國企業(yè)集團在投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制上存在的主要問題，最后針對如何提高企業(yè)投資內(nèi)部控制問題提出了幾點對策和建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；投資業(yè)務(wù)；內(nèi)部控制

一、引言

一般來說，企業(yè)集團的內(nèi)部控制可以看著是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工根據(jù)具體環(huán)境需要而共同實施的一種目標(biāo)控制過程，其具有五大要素，分別是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通和監(jiān)控。企業(yè)集團內(nèi)部控制的目的一方面是為了從根本上確保企業(yè)集團在資產(chǎn)上的安全性和財務(wù)信息方面的真實完整性，同時也在一定程度上提高企業(yè)集團本身經(jīng)營管理活動的效率效益，從而促進企業(yè)集團各項戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)集團不同于一般的單一公司，其日常管理和經(jīng)營活動的復(fù)雜度更高、在可控性難度更大。在投資業(yè)務(wù)方面，企業(yè)集團不僅要考慮投資結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)分布問題，更為重要和主要的是要綜合考量各子公司的行業(yè)情況和經(jīng)營特點?？偨Y(jié)來看，企業(yè)集團的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制具有以下幾個特點：首先在內(nèi)部控制的各個環(huán)節(jié)都會不可避免地涉及到對風(fēng)險的控制，投資風(fēng)險普遍存在，對于企業(yè)集團來說更是如此；其次是企業(yè)集團的治理層與管理層控制通常是相互結(jié)合的，二者相互影響，共同促進企業(yè)集團投資業(yè)務(wù)目標(biāo)的具體實現(xiàn)；最后企業(yè)集團投資業(yè)務(wù)的事前控制和事后控制在某種程度上可以說具有相互結(jié)合的特性。

二、企業(yè)集團投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

1.投資前的調(diào)研論證不夠充分

投資是一項具有很多不可控因素的風(fēng)險性很強的企業(yè)經(jīng)營活動，為了有效地降低投資風(fēng)險、確保投資期望目標(biāo)的實現(xiàn)，充分的調(diào)研論證往往是一個必須經(jīng)歷的過程，然而目前我國的大多數(shù)企業(yè)集團對于這項工作做得不是很到位，這也是造成投資失敗的一個非常的重要的因素。具體來說，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是對投資方案的可行性研究不夠重視，在企業(yè)集團中沒有相應(yīng)的專業(yè)部門來從事這項工作，也缺乏與之對應(yīng)的規(guī)章制度的具體指導(dǎo)，從而使可行性研究往往流于形式、走走過場，最終導(dǎo)致企業(yè)集團在投資實施過程中逐漸迷失了正確的方向；二是缺乏對風(fēng)險的足夠認(rèn)識，在企業(yè)集團開展某項投資業(yè)務(wù)時，往往只看到了投資項目所具有的良好的市場前景和豐厚的投資回報，缺乏足夠的憂患意識和對風(fēng)險的正確把握，備用方案和風(fēng)險應(yīng)對措施準(zhǔn)備不足，使得當(dāng)市場發(fā)展和公司財務(wù)狀況偏離預(yù)期時，往往不能及時作出正確有效地響應(yīng)。

2.投資決策機制不夠健全

企業(yè)集團的經(jīng)營管理活動在很大程度上可以看作是很多決策的集合體，需要在不同階段及時作出相應(yīng)的決策來應(yīng)對市場的具體變化。決策也就是控制、平衡各種已出現(xiàn)和即將出現(xiàn)的矛盾。然而當(dāng)前我國的很多企業(yè)集團往往沒有建立起一個健全的決策機制。應(yīng)該說，這個問題在目前的企業(yè)集團投資業(yè)務(wù)中表現(xiàn)的十分突出，其原因也是多方面。首先是當(dāng)前企業(yè)集團的法人治理結(jié)構(gòu)存在不合理的地方，董事長作為公司的一把手同時又兼任總經(jīng)理，而董事會成員大多數(shù)都是企業(yè)的經(jīng)理人員，這樣一來一個直接的弊端就是董事會不能切實發(fā)揮出監(jiān)督經(jīng)理人員的作用，使得經(jīng)理人員的權(quán)力過大，并缺乏能夠制衡的對象；其次是董事會的權(quán)力過大，而監(jiān)事會的地位和權(quán)力明顯要低于董事會，這樣就使得企業(yè)集團的決策活動往往只掌握在少數(shù)一些人手中，企業(yè)中別的部門和人員往往不能有效地參與到具體的決策過程中來，造成企業(yè)集團的投資決策隨意性很大，可操作性不足。

3.投資跟蹤管理不到位

投資業(yè)務(wù)應(yīng)該是一個動態(tài)發(fā)展的過程，某一時刻的決策和管理手段并不能滿足于整個投資項目發(fā)展過程，企業(yè)集團必須在投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制時做好投資跟蹤管理。然而在實際操作過程中，跟蹤管理往往做得不夠到位，導(dǎo)致投資業(yè)務(wù)偏離預(yù)期的軌道。究其原因，主要有以下幾個方面：首先是對企業(yè)集團決策的執(zhí)行力不強，企業(yè)集團管理上層做出的某個決策到了各個子公司時往往會大打折扣，這主要是由于企業(yè)集團的整體利益和各個子公司的自身利益形成一致，下層子公司可能會更為注重自己切身利益和價值的實現(xiàn)。其次是業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)置不夠科學(xué)合理，指標(biāo)過于單一且往往只以利潤的多少來衡量，使得一些子公司為了實現(xiàn)下達的理論指標(biāo)而采取別的途徑，忽視了對企業(yè)集團決策的切實執(zhí)行；同時企業(yè)集團對于不同的子公司往往采取相同的考核指標(biāo)，忽略了不同子公司之間的差異性，這種“一刀切”的做法使得考核實施起來指導(dǎo)性不強，不能全面地衡量子公司業(yè)績的優(yōu)劣。

三、加強內(nèi)部控制的幾點措施

1.重視前期的調(diào)查論證過程

充分的調(diào)查論證是確保投資成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)集團必須給予足夠的重視，最好是成立專門規(guī)劃發(fā)展部門來從事前期的調(diào)查論證工作。在對企業(yè)集團的投資項目進行規(guī)劃調(diào)研時，首先要堅持和把握企業(yè)集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再來考慮具體的投資規(guī)劃，否則就會很難保證投資業(yè)務(wù)對于集團公司的正向作用；其次是在調(diào)研過程中要注重采取實地考察的方式，深入到最前線了解獲取最為真實的資料和信息，在有必要的情況下，要聘請專業(yè)性更強的機構(gòu)來實施具體的調(diào)研分析工作，充分了解和把握每一方面的因素；最后要著重確保投資業(yè)務(wù)活動的合法性，不能與國家和地方的任何法律法規(guī)發(fā)生沖突，使企業(yè)集團的經(jīng)營活動始終處在受法律保護的范圍之內(nèi)。

2.健全內(nèi)部審計制度

審計制度對于確保企業(yè)經(jīng)營活動正規(guī)性的作用是毋庸置疑的，在企業(yè)集團投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制方面也充當(dāng)著十分重要的角色。首先是要健全企業(yè)集團內(nèi)部審計制度，為內(nèi)部審計提供全面的制度規(guī)范和安排。對于一些較大的上市公司，由于其規(guī)模比較龐大且日常業(yè)務(wù)工作較為復(fù)雜，應(yīng)該結(jié)合實際情況成立相應(yīng)的企業(yè)審計委員會和審計部門。為了確保這兩個部門工作的正常開展和職能的有效發(fā)揮，在機構(gòu)的隸屬層次上，審計委員會應(yīng)該主要對董事會負(fù)責(zé)，而審計部門應(yīng)該主要對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，這種劃分主要是為了貼合企業(yè)集團管理階層的具體構(gòu)成形式。在對經(jīng)理層的人員進行審計時，比如業(yè)務(wù)考評、離任審計等等，都由審計委員會來執(zhí)行；而對于公司中的具體職能部門和下屬分支機構(gòu)的審計活動，可以有經(jīng)理層組織審計部門來開展。這樣做能夠有效地確保審計工作的公平公正性，促進審計制度作用的發(fā)揮。

3.建立有效的激勵約束機制

激勵和約束應(yīng)該說是兩個相互對立的方面，對于企業(yè)集團的內(nèi)部控制都具有十分重要的作用，而且二者在功能上是相輔相成的，不可能單獨地存在。對于激勵方面，應(yīng)該在企業(yè)的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行層面引入切實可行的激勵機制，用于提高基層業(yè)務(wù)操作人員的工作主動性和積極性。其涉及到兩個方面的內(nèi)容，一是在目標(biāo)管理方面要做到科學(xué)有效，適時組織基層員工參與到有關(guān)工作目標(biāo)和方法的制定中來，切實發(fā)揮員工的主觀能動性；二是建立并執(zhí)行科學(xué)合理的評價體系，對于員工的業(yè)務(wù)成績進行有效地評價和層次鮮明的獎勵。對于約束方面，主要要求對員工操作行為實施有效地控制，明確分工，落實責(zé)任，讓員工時刻感受到制度的存在，從而自覺確保自身行為的規(guī)范性和合理性；其次是嚴(yán)格落實責(zé)任追究和執(zhí)行相應(yīng)的懲罰制度，不適應(yīng)公司發(fā)展目標(biāo)和崗位要求的員工必須離開相應(yīng)的工作崗位，將個人的得與失和公司的成與敗緊密聯(lián)系起來，確保公司利益和員工個人利益的實現(xiàn)。

四、結(jié)論

隨著經(jīng)濟活動的日益復(fù)雜和市場競爭的不斷加劇，加強企業(yè)集團投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為提高企業(yè)管理效率和經(jīng)濟效益、增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。在企業(yè)發(fā)展過程中，要注重積極地革除那些影響企業(yè)管理水平提高和投資目標(biāo)實現(xiàn)的不合理因素，建立科學(xué)合理的內(nèi)部控制管理體系。需要說明的是，企業(yè)內(nèi)部控制是一個長期性的過程，只有長時間堅持不懈地做好才能真正發(fā)揮出其應(yīng)有的作用和效果。

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