【摘要】本文從查找企業(yè)并購存在問題入手，分析原因，并結(jié)合工作實(shí)踐探討解決問題的措施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購重組；存在問題；解決措施

企業(yè)并購的目的是通過對目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營來謀求其發(fā)展。對目標(biāo)企業(yè)并購整合成功與否，是企業(yè)并購活動(dòng)成敗的關(guān)鍵。并購交易實(shí)現(xiàn)后，并購企業(yè)應(yīng)盡快開始對并購后的企業(yè)進(jìn)行整合，包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合以及其他方面的整合，有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報(bào)告關(guān)系、重組與涉及職業(yè)規(guī)劃的其他決定應(yīng)該盡快制定、宣布并執(zhí)行。

案例：某國企，1949年建廠，主要生產(chǎn)、維修機(jī)械產(chǎn)品、齒輪加工等，從上世紀(jì)五十年代初生產(chǎn)第一臺(tái)國慶號公路客車，到上世紀(jì)九十年代初生產(chǎn)、維修運(yùn)輸機(jī)械，工程機(jī)械產(chǎn)品等，一直是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)發(fā)展。九十年代初，經(jīng)歷第一次并購重組：被油田收購，有了油田的投資、油田市場，企業(yè)逐步發(fā)展壯大，開始多元化經(jīng)營，汽車配件、酒店、餐飲、產(chǎn)值利潤，年年提高同，此后十多年又經(jīng)過多次重組整合，但企業(yè)只顧油田市場，關(guān)聯(lián)交易，安于現(xiàn)狀，不看外部市場發(fā)展變化，在油田市場競爭激烈的情況下，找不到企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，企業(yè)生產(chǎn)不斷下滑，現(xiàn)處于歇業(yè)狀態(tài)。

從該企業(yè)并購、重組二十多年的興衰中，總結(jié)有成的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)?，F(xiàn)從中試淺析存在的問題。

一、企業(yè)并購中所存在的問題和不足

1.不重視企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，戰(zhàn)略整合失誤

戰(zhàn)略整合是并購企業(yè)根據(jù)并購雙方的具體情況和外部環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)納入自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①徍蟮钠髽I(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略整合的目的決定了其實(shí)質(zhì)在于從并購后的企業(yè)所有業(yè)務(wù)中進(jìn)行戰(zhàn)略上的重新組合，找出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并對其進(jìn)行整合。并購企業(yè)沒有做好長期規(guī)劃，對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)不重視，只顧眼前利益，上述企業(yè)放棄原有業(yè)務(wù)和外部市場，導(dǎo)致戰(zhàn)略定位失誤。

核心競爭力是指能為企業(yè)帶來較競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力，企業(yè)忽視核心能力的培養(yǎng)會(huì)造成企業(yè)盈利能力的下降。

企業(yè)盲目擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，把資本運(yùn)營當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對企業(yè)并購的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)缺乏正確的認(rèn)識(shí)與規(guī)劃，總考慮在企業(yè)并購活動(dòng)中獲取眼前利益，對如何整合并購后企業(yè)的資源不進(jìn)行研究，尤其根本沒有花費(fèi)精力去研究、整合并購企業(yè)的財(cái)務(wù)，導(dǎo)致許多企業(yè)并購后資產(chǎn)大量閑置或流失，使企業(yè)并購后的資產(chǎn)不但沒有增值，反而出現(xiàn)了貶值。上述案例中，盲目多元化經(jīng)營，沒有集中資金發(fā)展核心競爭力產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致并購后值創(chuàng)造的潛力有限、資產(chǎn)質(zhì)量差和管理成本提高。造成投資不利，資產(chǎn)閑置，人才流失，資源浪費(fèi)，戰(zhàn)略整合失誤。

2.沒有實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)同效應(yīng)

管理協(xié)同效應(yīng)主要指并購給企業(yè)管理活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如管理效率不同的兩個(gè)公司，管理效率高的兼并低效率公司后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是管理協(xié)同效應(yīng)。上例企業(yè)在并購期間，并購方對被并購方的管理不是太緊，就是放任不管，沒有及時(shí)制訂管理制度，沒有實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。

要正確管理好一個(gè)企業(yè)，必須制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，這是毋庸置疑的，但這僅僅是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，卻不是成功的原因。企業(yè)成功的原因在市場地位、創(chuàng)新能力、生產(chǎn)力、管理水平等。

二、解決企業(yè)并購所存在問題的對策

1.重視企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，做好戰(zhàn)略整合，及時(shí)較正偏差

對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的整合要堅(jiān)持集中優(yōu)勢資源、突出核心能力和競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組，圍繞核心能力構(gòu)筑和培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。盤活閑置資產(chǎn)作為一項(xiàng)決策，不僅能夠減少資金占用，提高經(jīng)濟(jì)增加值，而且能夠提高固定資產(chǎn)使用率，減少公司不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量。

企業(yè)多元化道路上遇到資源分散，配置不合理，而引致企業(yè)發(fā)展瓶頸時(shí)，必須由盲目多元化轉(zhuǎn)為相關(guān)多元化，以利于業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速做大，從而突破企業(yè)發(fā)展瓶頸；在多元化發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)發(fā)展需要突出主業(yè)，通過資產(chǎn)重組剝離非核心業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展主業(yè)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，市場越成熟，對企業(yè)所用資源的專屬性和匹配度越高。

通過資產(chǎn)重組，盤活資產(chǎn)，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，可以簡化管理層次，提高管理效率，從根本上改善企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低的問題，清晰主業(yè)是獲得資本市場認(rèn)同的重要條件。

2.提高管理協(xié)同效應(yīng)

管理者特別是高層管理者應(yīng)深入基層掌握第一手材料，并制定相應(yīng)的管理制度并切實(shí)貫徹執(zhí)行，經(jīng)常性監(jiān)督，糾正偏差。

管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在如下個(gè)方面：①節(jié)省管理費(fèi)用。②提高企業(yè)運(yùn)營效率。③充分利用過剩的管理資源。在操作中首先要選擇合適的協(xié)同對象，其次通過科學(xué)的人力資源政策使管理資源得到有效的配置，同時(shí)還要重視文化整合的作用。

現(xiàn)階段由于我國企業(yè)規(guī)模不夠合理，加上我國企業(yè)并購歷史并不長久，導(dǎo)致大部分并購后的公司業(yè)績不升反降。這說明，企業(yè)并購如需追求效益取得成功，就要防范各種風(fēng)險(xiǎn)。

建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度，推行全面預(yù)算管理。確保各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行的剛性，嚴(yán)格規(guī)劃預(yù)算編制和審批流程；加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)審工作，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)本身作為內(nèi)部控制的再控制，應(yīng)站在第三者的立場客觀公正地對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行再監(jiān)督，它的地位應(yīng)是獨(dú)立的。并購企業(yè)應(yīng)該適時(shí)地建立科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)，做到未雨綢繆。財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)是把并購企業(yè)在整合期內(nèi)的財(cái)務(wù)管理失誤和財(cái)務(wù)過程波動(dòng)以及由此引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)作為研究對象，并對其進(jìn)行監(jiān)測管理失誤行為，確保企業(yè)管理狀態(tài)的良性發(fā)展。應(yīng)準(zhǔn)確識(shí)別、評價(jià)、預(yù)測、預(yù)控，不斷矯正不良財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]《中國石油財(cái)會(huì)》2013年02期