【摘要】在市場經(jīng)濟體系中，一個企業(yè)能否選擇與自身經(jīng)營特征相適應(yīng)的資金管理制度，較大程度上決定了該企業(yè)在日益激烈的競爭環(huán)境中其存活能力與擴張能力。作為一個集傳媒、計算機技術(shù)與精密設(shè)備制造及銷售等諸多業(yè)務(wù)于一身的大型集團，T公司應(yīng)該根據(jù)自身集團構(gòu)架、日常經(jīng)營與現(xiàn)金流特點，選擇合適的資金管理制度，設(shè)立財務(wù)公司是最佳選擇。

【關(guān)鍵詞】資金管理；內(nèi)部銀行；財務(wù)公司

一、資金管理的目標原則與資金管理制度分類

1.資金管理的目標和原則

資金管理作為財務(wù)管理的核心，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營實踐中逐步成型。站在財務(wù)管理這一寬泛的角度來看，資金管理指的是企業(yè)日常經(jīng)營中預(yù)算編制、資金籌措、投資管理、營運資本的管理、資金收支結(jié)算和風(fēng)險控制；而從狹義的角度看，資金管理主要指企業(yè)資金的預(yù)算制定、資金籌集、使用與監(jiān)督控制、以及日?，F(xiàn)金流的管理規(guī)劃。

之所以強調(diào)企業(yè)的資金管理，其目標在于：企業(yè)通過資金管理，實現(xiàn)資金合理的運籌與配置，在保證資金安全的前提下，提高企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)效率，疏通內(nèi)部資金供需的信息通道，滿足企業(yè)對外部資金合理需求的同時，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的調(diào)劑余缺，從而減少資金沉淀，降低財務(wù)成本，并在充分考慮資金的風(fēng)險價值、時間價值的前提下，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。

為了實現(xiàn)上述目標，企業(yè)在建立資金管理制度時需要遵守以下原則：

集中的原則：這要求企業(yè)在其經(jīng)營范圍內(nèi)，對資金實行集中制管理，能高效且迅速的實現(xiàn)資金的控制與調(diào)度，滿足資金作為內(nèi)部的一種稀缺資源能被企業(yè)直接進行掌控的需求。

效益的原則：資金管理制度應(yīng)能在保證資金安全的前提下，加快資金周轉(zhuǎn)率，保證資金投出能顯著提升企業(yè)的盈利水平。

權(quán)變的原則：企業(yè)的資金管理制度必須根據(jù)自身經(jīng)營特點變動、市場供需變動、競爭對手變動進行調(diào)整，所以其設(shè)立并不能實現(xiàn)一勞永逸。

協(xié)同的原則：資金管理的協(xié)同性，指企業(yè)在進行資金配置時，不但要綜合考慮各部門/子公司橫截面上的資金調(diào)劑，還需考慮當(dāng)前與未來戰(zhàn)略所需的時間縱軸上的資金分配，以使得各要素之間在資金配置上產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)競爭力的提升創(chuàng)造條件。

2.資金集中管理制度的研究發(fā)展與分類

20世紀70至90年代，由于現(xiàn)代化的企業(yè)隨著經(jīng)濟繁榮得到高速的發(fā)展，對資金管理研究的相應(yīng)理論應(yīng)運而生，其中詹森與梅克林（JensenMeckling 1976、1986）所提出的委托代理理論、內(nèi)部資本市場理論與交易成本理論，以及威廉姆森（Williamson 1975）等的相對優(yōu)勢理論，分別從降低委托代理成本、交易成本、信息成本、沉淀資金成本與增加內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的角度，提倡資金集中管理制度的建立。

我國的資金管理制度研究則是伴隨著改革開放產(chǎn)生的。在國家干預(yù)減少、市場化程度提高的前提下，國內(nèi)企業(yè)逐步暴露出資金管理分散、財務(wù)失控、資產(chǎn)流失等嚴重問題，這些問題給企業(yè)經(jīng)營帶來慘痛的教訓(xùn)，也正是由于這些問題的凸顯，促使國內(nèi)資金管理研究成果層出不窮。過往國內(nèi)學(xué)者們的研究（湯谷良，1997；張瑞君、殷建紅2006；韓曉利，2010等），都存在一個普遍的認識：資金管理需要集中化。根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的研究成果，劉付山（2008）將國內(nèi)企業(yè)主要的資金集中管理制度歸納為以下五種類型：

統(tǒng)收統(tǒng)支型：企業(yè)集團的一切現(xiàn)金支出通過財務(wù)部，子公司/分部一切收入進入總部賬戶。

撥付備付金型：總部劃給子公司/分部一定額度現(xiàn)金，支出部分憑報銷憑證于總部報銷，從而補足備付金。

內(nèi)部銀行：內(nèi)部銀行設(shè)于總部財務(wù)部內(nèi)，負責(zé)辦理各子公司/分部的現(xiàn)金收付與結(jié)算往來，相當(dāng)于將社會銀行的職能引入企業(yè)內(nèi)部，并實現(xiàn)內(nèi)部從屬機構(gòu)間資金的有償轉(zhuǎn)移。

內(nèi)部結(jié)算中心：各子公司/分部在內(nèi)部結(jié)算中心開設(shè)收、支兩賬戶，實現(xiàn)收支兩條線，籌資工作由內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一進行，并負責(zé)資金審批。

財務(wù)公司：企業(yè)內(nèi)部的一個獨立法人機構(gòu)，須經(jīng)人民銀行批準，在實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算中心職能的基礎(chǔ)上，構(gòu)建內(nèi)部資本市場，并負責(zé)企業(yè)對外籌、投資與咨詢業(yè)務(wù)。

二、T集團公司的現(xiàn)狀與資金管理制度中存在的問題

1.T集團經(jīng)營現(xiàn)狀

T公司總部位于上海，創(chuàng)立于上世紀90年代初。在2001年，作為國內(nèi)知名精密設(shè)備制造企業(yè)的T公司與海外知名光學(xué)技術(shù)設(shè)備開發(fā)制造商O公司共建合資集團公司T集團，旨在引進先進的技術(shù)同時，獲取成熟的經(jīng)營管理理念，在我國從事精密光學(xué)設(shè)備與數(shù)碼產(chǎn)品的研發(fā)、制造與銷售業(yè)務(wù)。過去的十二年中，T集團公司積極拓展業(yè)務(wù)，并在相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域采取較為激進的并購策略，成功打造出T品牌的集團生態(tài)圈：從事光學(xué)攝影設(shè)備與OLED、激光廣告設(shè)備生產(chǎn)的T光學(xué)設(shè)備制造有限公司（上海，控股）、進行光學(xué)控制技術(shù)開發(fā)的T計算機公司（成都，控股）、從事新型光學(xué)與顯示技術(shù)開發(fā)的T-RD光學(xué)與數(shù)碼研發(fā)所（武漢）、經(jīng)營光學(xué)廣告業(yè)務(wù)的R光學(xué)傳媒技術(shù)公司（北京，控股）與負責(zé)集團產(chǎn)品/技術(shù)銷售的T營銷子公司（全資子公司）。

T集團生態(tài)結(jié)構(gòu)如圖3所示：

2.T集團現(xiàn)有資金管理制度

經(jīng)過多年發(fā)展，為了避免在日益激烈的市場競爭中，公司在資金管理層面因管理權(quán)分散產(chǎn)生問題，T集團公司早在2001年建立之初，就參照上海市多家大型集團企業(yè)，在集團財務(wù)部內(nèi)部建立起內(nèi)部銀行。目前T集團公司的內(nèi)部銀行制基本情況如下：

集團財務(wù)部設(shè)有三大中心，履行內(nèi)部銀行職能，包括預(yù)算管理中心、資金管理中心和核算中心。首先，各集團分部成員統(tǒng)一于內(nèi)部銀行開設(shè)收支賬戶；由預(yù)算管理中心根據(jù)上一會計期集團各分部的預(yù)算盈余情況及下一會計期的增量申請，進行審慎的預(yù)算編制；資金管理中心根據(jù)預(yù)算管理中心的意見，以銀行模式無償劃撥集團自有資金、籌措外部資金，以及實現(xiàn)分部之間資金的有償交易、調(diào)劑余缺；核算中心則以銀行模式對集團內(nèi)各分部門進行財務(wù)核算。當(dāng)前內(nèi)部銀行制度如圖4所示：

具體到資金管理各職能方面，內(nèi)部銀行制度的安排如下：

（1）在資金管理權(quán)與現(xiàn)金預(yù)算方面：各子公司及分部（除了T-RD研究所外），都具備獨立的法人治理結(jié)構(gòu)，但集團通過內(nèi)部銀行制度，牢牢的控制資金大權(quán)。子公司的沉淀資金在未經(jīng)集團財務(wù)部同意的情況下，不能擅自動用；預(yù)算由財務(wù)部及內(nèi)設(shè)三中心根據(jù)分部/子公司上報材料酌情編制；預(yù)算外的資金使用，需經(jīng)過程序上報集團財務(wù)部審批，再由履行內(nèi)部銀行職能的三大中心進行協(xié)同合作，才能確定是否進行總公司的無償劃撥或內(nèi)部成員間的有償拆借。

（2）在日常收入管理方面：內(nèi)部銀行采取人工清算方式，雖然擁有計算機網(wǎng)絡(luò)清算系統(tǒng)，但由于技術(shù)落后，僅能實現(xiàn)普通財務(wù)賬務(wù)的處理，效率低下且時滯較長。另外，除了R光學(xué)傳媒公司的服務(wù)類收入與T營銷公司銷售各子公司產(chǎn)品的收入屬于外部收入外，T光學(xué)設(shè)備公司、T計算機公司、T-RD研究所的收入均由內(nèi)部其余公司支付實現(xiàn)。作為內(nèi)部生產(chǎn)者的T光學(xué)設(shè)備公司，其內(nèi)部訂單的定價采取非市場化的財務(wù)總部核定制。

（3）信用管理方面：T光學(xué)設(shè)備公司作為生產(chǎn)者，對R光學(xué)傳媒公司進行內(nèi)部授信，而T營銷公司進行信用銷售的情況更為普遍，但一般是針對批發(fā)銷售授信，零售銷售不享受T營銷公司的信用銷售。一般而言，批發(fā)銷售對象都是政府安全部門、金融機構(gòu)，所以信用風(fēng)險較小。內(nèi)部授信則常因為R光學(xué)傳媒公司作為T光學(xué)設(shè)備公司的債權(quán)人，而被沖抵，亦不存在較大信用風(fēng)險。

（4）籌、投資方面：經(jīng)集團財務(wù)部統(tǒng)一決策，內(nèi)部銀行執(zhí)行。籌資時優(yōu)先采用內(nèi)部有償資金調(diào)劑，超額資金需求再由內(nèi)部銀行統(tǒng)一向外部需求融資，以集團在征信系統(tǒng)中的信用水平作為各分部尋求外部融資的信用水平，有較強籌資能力。子公司投資也由財務(wù)部經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)層決策后，經(jīng)內(nèi)部銀行進行，弱化子公司的獨立法人身份。

3.內(nèi)部銀行制下存在的問題

從職能安排上來看：

（1）在資金管理權(quán)分配與現(xiàn)金預(yù)算方面：首先，由于集團財務(wù)部大權(quán)在握，全盤掌握了集團內(nèi)所有分部的資金籌、投與分配權(quán)，并嚴格控制沉淀資金的使用權(quán)，作為具有獨立法人地位集團內(nèi)部子公司，難以根據(jù)自身需求獨立自主的實現(xiàn)預(yù)算編制，也難以根據(jù)市場進行及時的動態(tài)資金管理調(diào)整，盤活沉淀資金；其次，集團作為控股股東，獨裁決策違背了子公司其余少數(shù)股東的利益，子公司的資金決策并沒有反映少數(shù)股東的訴求[]；最后，根據(jù)人民銀行的《貸款通則》要求：“作為獨立法人的企業(yè)之間擅自辦理借貸或者變相借貸的，由人民銀行對出借方按違規(guī)收入處以1-5倍的罰款”，T集團內(nèi)部銀行處在一個由獨立法人子公司構(gòu)成的企業(yè)內(nèi)部資本市場當(dāng)中，其內(nèi)部有償借貸的合法性，因上述條例備受質(zhì)疑。

（2）細化到日常資金收入管理方面：效率低下的清算系統(tǒng)帶來的時滯，時常影響集團與子公司的經(jīng)營決策，也堵塞了內(nèi)部資本市場的信息通道，使得資金面的盈缺動態(tài)難以反饋到內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行帶來的非市場化資金配置與過于集權(quán)的日常資金控制，也使T光學(xué)設(shè)備公司無法積極自主地平滑自己的經(jīng)營現(xiàn)金流，內(nèi)部銀行在內(nèi)部訂單定價上干涉過多，人為引導(dǎo)內(nèi)部市場的收入流向，導(dǎo)致要素價格扭曲，使扮演生產(chǎn)者角色的T光學(xué)設(shè)備公司利潤率低于集團平均水平，從而產(chǎn)能受限而不利于集團擴張戰(zhàn)略。

（3）在信用管理方面：內(nèi)部成員之間的信用風(fēng)險較小，外部信用風(fēng)險由于對零售業(yè)務(wù)的授信限制，也在控制范圍之內(nèi)。T集團的內(nèi)部銀行制度雖然在信用風(fēng)險防范上沒有致命缺陷，但作為內(nèi)部銀行的財務(wù)總部與內(nèi)設(shè)三大中心卻無法對所占份額日益穩(wěn)定增長的零售業(yè)務(wù)進行消費信貸支持，在一定程度上制約了集團的市場占領(lǐng)策略。

（4）在籌、投資管理方面：雖然集團以自身信用水平統(tǒng)一籌資，有助于顯著降低外部融資成本，且內(nèi)部銀行在滿足子公司資金需求時優(yōu)先考慮內(nèi)部融資，旨在培育內(nèi)部資本市場，以發(fā)揮資金集中管理制度帶來的協(xié)同效應(yīng)。但是基于內(nèi)部銀行過于集權(quán)的資金管理，在審核子公司籌投決策時，未必能設(shè)身處地的考慮子公司的當(dāng)前處境，也缺乏總部集權(quán)決策事后的糾錯機制，弱化了子公司獨立法人的獨立經(jīng)營權(quán)，容易激化作為大股東的集團與子公司其他股東的矛盾；同時在內(nèi)部融資方面，當(dāng)前制度要求子公司之間的資金有償調(diào)劑通過內(nèi)部銀行決策后經(jīng)于內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶進行，這使得子公司承擔(dān)與其決策權(quán)不對等的經(jīng)濟責(zé)任，弱化內(nèi)部資本市場交易積極性，讓建立內(nèi)部銀行制度的主要目的———內(nèi)部資本市場的協(xié)同效應(yīng)大打折扣。

三、財務(wù)公司制度設(shè)計及較內(nèi)部銀行優(yōu)勢分析

1.T集團財務(wù)有限公司制度設(shè)計

針對T集團公司當(dāng)前在資金集中管理制度上采用內(nèi)部銀行制帶來的上述一系列問題，筆者站在企業(yè)內(nèi)部資本市場完善化、外部經(jīng)營擴張化的角度，提出解決方案：取消當(dāng)前圍繞集團總部及內(nèi)設(shè)三大中心而建立的內(nèi)部銀行制度，成立隸屬于企業(yè)集團的獨立法人機構(gòu)———T集團財務(wù)有限公司，由集團內(nèi)部各成員參股建成集團內(nèi)部成員共同參股籌建，使得其逐利性通過資本金作為紐帶，與集團成員的整體利益達到趨同，實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合。所以財務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方面：參股方應(yīng)該包括集團總部及排除非獨立法人個體———T-RD研發(fā)所之外的所有子公司。

相應(yīng)的T集團財務(wù)有限公司職能設(shè)計如下：

（1）在集團內(nèi)部資金管理權(quán)與現(xiàn)金預(yù)算方面。內(nèi)部資金管理權(quán)方面：首先，財務(wù)公司建立后，應(yīng)打破原來內(nèi)部銀行制度下集團財務(wù)總部對各子公司資金管理權(quán)的過度集權(quán)模式，下放資金自主權(quán)，尤其是子公司沉淀資金的自主權(quán)，由子公司決定該部分資金是閑置保有還是進入財務(wù)公司構(gòu)建的內(nèi)部資本市場；同時，由財務(wù)公司通過提供發(fā)行票據(jù)、協(xié)議存款、委托貸款、委托投資等多種有償回報手段，實現(xiàn)各子公司自發(fā)逐利的沉淀資金的集中。財務(wù)公司通過調(diào)動這些存量資金，投資于貨幣市場基金或其他流動性較強的貨幣市場工具操作實現(xiàn)這筆資金的保值升值。在此前提下，財務(wù)公司可以租用銀行的電子清算系統(tǒng)開展集團內(nèi)部的賬務(wù)管理與清算業(yè)務(wù)。

現(xiàn)金預(yù)算方面：在財務(wù)公司制下，發(fā)揮子公司財務(wù)部門的聯(lián)接點作用，由子公司財務(wù)部門根據(jù)本公司市場化的實際需求編制預(yù)算，反饋于財務(wù)公司及集團財務(wù)總部，但財務(wù)公司只負責(zé)提供頭寸調(diào)劑而不干涉預(yù)算編制內(nèi)容。相應(yīng)的預(yù)算審核仍然由集團財務(wù)總部進行，財務(wù)公司站在保證集團內(nèi)部資金供求均衡、并追求自身價值擴大的角度，為子公司預(yù)算編制及財務(wù)總部預(yù)算審核提供有償?shù)淖稍兎?wù)與風(fēng)控評估、技術(shù)支持。

（2）在集團成員日常收入管理方面。財務(wù)公司繼承內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部的結(jié)算中心的作用，通過租用銀行的電子清算系統(tǒng)，管理內(nèi)部資本市場中各子公司于財務(wù)公司開設(shè)的收入賬戶，實現(xiàn)資金收入的全方面監(jiān)控與資金盈缺信息的全方面掌控。在內(nèi)部市場交易中，財務(wù)公司提供專業(yè)的市場研究團隊，以有償?shù)姆绞较騾⑴c內(nèi)部交易的買賣雙方子公司提供產(chǎn)品估值、定價服務(wù)與外部市場研究評估，并藉此避免集團內(nèi)部生態(tài)環(huán)境失衡，維護買賣方共同利益。

（3）在整個集團信用管理方面。增加原有內(nèi)部銀行制度下沒有的零售業(yè)務(wù)買方信貸、企業(yè)客戶融資租賃業(yè)務(wù)，分別對T營銷公司與R光學(xué)傳媒公司的產(chǎn)品進行信用與租賃業(yè)務(wù)的資金、技術(shù)支持。T集團財務(wù)公司介入集團成員的對外交易信用管理，通過租用銀行電子清算系統(tǒng)獲取信息通道，加入中國人民銀行的個人征信系統(tǒng)與銀行業(yè)對企業(yè)客戶的征信系統(tǒng)，并尋求大數(shù)據(jù)處理外包業(yè)務(wù)，運用其數(shù)據(jù)挖掘處理技術(shù)控制客戶的信用風(fēng)險，力爭以控制信用風(fēng)險為前提，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)高速擴張。

（4）在集團成員籌、投資方面。籌資方面，財務(wù)公司必須為集團成員提供多種多樣的融資渠道。一是內(nèi)部資本市場融資，財務(wù)公司通過多種金融手段吸收成員企業(yè)沉淀資金形成集團內(nèi)部資本市場的存款，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成員之間直接信貸的能力；在通過內(nèi)部租用的清算系統(tǒng)管理子公司收入賬戶時，財務(wù)公司可以進行資金分配上的協(xié)調(diào)，將經(jīng)營穩(wěn)健、現(xiàn)金流入穩(wěn)定的子公司的資金投資于資金饑渴的子公司，根據(jù)內(nèi)部資本市場的資金供需，并結(jié)合集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，動態(tài)調(diào)整內(nèi)部資本市場融資的資金成本，實現(xiàn)財務(wù)公司促進產(chǎn)融結(jié)合的角色；二是在外部融資方面，財務(wù)公司通過發(fā)行公司債、票據(jù)、同業(yè)拆借、承銷成員公司企業(yè)債、以及為成員公司提供擔(dān)保、為成員公司擔(dān)任財務(wù)顧問及其他咨詢類代理服務(wù)，從不同渠道為集團/子公司籌集資金，并以自身及集團信用，保證資金成本在合理范圍。

投資方面，財務(wù)公司內(nèi)設(shè)投資部，一是為成員企業(yè)進行投資咨詢或是投資實務(wù)服務(wù)。區(qū)別于內(nèi)部銀行，財務(wù)公司并不需要過多干預(yù)決策，而是提供有償合理建議與風(fēng)控技術(shù)支持，幫助子公司自主地采取因市制宜策略進行實業(yè)投資與技術(shù)投資；財務(wù)公司投資部投資實務(wù)服務(wù)則表現(xiàn)為代理集團/子公司進行普通金融工具、衍生工具的投資，幫助集團/子公司實現(xiàn)資金保值升值，控制利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險等；二是投資部可持財務(wù)公司自有資金，進行金融工具的投資，獲取投資回報，在這一層面，要求財務(wù)公司對代理投資與自有投資公平對待，實現(xiàn)自身價值最大化的同時，避免侵蝕集團整體利益。

以上各方面完成對現(xiàn)有的內(nèi)部銀行制度的全面替代后，集團以財務(wù)公司為核心的資金管理制度新構(gòu)架如下圖所示：

2.財務(wù)公司較內(nèi)部銀行的優(yōu)勢分析

（1）在集團內(nèi)部利益關(guān)系方面。由于集團總部與集團內(nèi)所有子公司共同參股，財務(wù)公司制度解決了原有內(nèi)部銀行制度帶來的利益沖突問題。作為一個獨立的逐利法人企業(yè)，財務(wù)公司的價值最大化實現(xiàn)實質(zhì)上是通過各參股方資本金作為紐帶而實現(xiàn)的，這有利于財務(wù)公司在構(gòu)建集團內(nèi)部生態(tài)與內(nèi)部資本市場時發(fā)揮更積極的作用。

（2）在內(nèi)部資金管理權(quán)與現(xiàn)金預(yù)算方面。內(nèi)部資金管理權(quán)方面：財務(wù)公司制度的建立，下放了部分資金管理自主權(quán)，避免以往內(nèi)部銀行制度下集團總部與集團財務(wù)部對子公司的過多干涉影響其因時制宜的策略調(diào)整，也使得集團內(nèi)部沉淀資金的周轉(zhuǎn)調(diào)劑及內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑更具彈性，進一步培育能充分發(fā)揮其降低資金成本功能的內(nèi)部資本市場。在集團資金保值增值方面，財務(wù)公司更具能動性，租用銀行清算系統(tǒng)，在提升效率同時也保證了資金安全。

現(xiàn)金預(yù)算方面：財務(wù)公司的“服務(wù)性”一方面保證子公司根據(jù)自身情況編制最適預(yù)算，另一方面財務(wù)公司的風(fēng)控與評估技術(shù)支持，降低了預(yù)算風(fēng)險。這就避免了內(nèi)部銀行制度下繁冗的預(yù)算控制體系約束子公司發(fā)展，避免了總部決策與操作風(fēng)險。

（3）在集團日常收入管理方面。財務(wù)公司提供的賬戶管理與租用銀行的清算系統(tǒng)，實現(xiàn)對子公司資金收入的全方面監(jiān)控與資金盈缺信息的全方面掌控，這對于資金集中管理的效率提升，較內(nèi)部銀行于集團內(nèi)造成的信息堵塞，有很大的進步。另外，財務(wù)公司基于股東利益的市場要素價格調(diào)研，也有利于集團生態(tài)的均衡發(fā)展。

（4）在集團信用管理方面。財務(wù)公司通過征信系統(tǒng)與大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)外包，介入集團子公司對外交易的信用管理，控制風(fēng)險，獲取商機，提供內(nèi)部銀行制度下沒有的零售業(yè)務(wù)買方信貸、企業(yè)客戶融資租賃業(yè)務(wù)，相比內(nèi)部銀行制度在信用管理方面的僵化，財務(wù)公司對于企業(yè)集團實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張、增強P2P/P2C/O2O業(yè)務(wù)大有裨益。

（5）在籌、投資方面?；I資方面：首先，財務(wù)公司作為獨立法人，解決了以往內(nèi)部銀行制度下的內(nèi)部資本市場中資金交易對《貸款通則》的違背，清除了內(nèi)部資金余缺調(diào)劑的法律障礙；其次，財務(wù)公司通過多種手段吸引內(nèi)部沉淀資金與子公司短期自有資金形成資金池，為內(nèi)部融資提供了更廣泛的資金供給，節(jié)約了成本；再有，財務(wù)公司制度下的內(nèi)部資金調(diào)劑，是內(nèi)部市場中以經(jīng)濟利益驅(qū)動的商業(yè)行為，市場特征較強，這給子公司帶來更多內(nèi)部銀行制度下沒有的自主決策權(quán)，有利于內(nèi)部市場的完善、集團生態(tài)的均衡，也利于內(nèi)部資金運轉(zhuǎn)效率最大化；最后，在外部籌資方面，財務(wù)公司通過發(fā)行公司債、票據(jù)、同業(yè)拆借、承銷成員公司企業(yè)債、為成員公司提供擔(dān)保、為成員公司擔(dān)任財務(wù)顧問及其他咨詢類代理服務(wù)，從不同渠道為集團/內(nèi)部子公司籌集大量資金，并以自身及集團信用保證資金成本的低廉。

投資方面：財務(wù)公司擁有較內(nèi)部銀行更專業(yè)的投資人才、風(fēng)控人才，不但能為集團總部及集團成員提供專業(yè)的投資咨詢建議與風(fēng)險管理控制服務(wù)，還能以自有資金對有價證券、金融機構(gòu)股權(quán)與成員單位股權(quán)進行組合投資，實現(xiàn)財務(wù)公司自身價值最大化，讓所有參股股東共享利潤。另外，財務(wù)公司僅進行建議而非控制子公司的投資，有助于緩解子公司與集團總部之間的信息不對稱與權(quán)責(zé)不對等帶來的成本與股東利益沖突，更好的保護中小股東利益。

本文旨在提出一種較容易被接受且符合當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團資金管理制度發(fā)展模式的解決方案，從T集團公司現(xiàn)有制度的多維角度分析存在問題，提出新設(shè)財務(wù)公司所能提供的解決方案。財務(wù)公司是兼具金融機構(gòu)屬性的非金融機構(gòu)，同時也是企業(yè)集團生態(tài)環(huán)境中的獨立經(jīng)濟利益?zhèn)€體，在人民銀行現(xiàn)有的法律框架下，隸屬于企業(yè)集團的財務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍較為廣泛，可以憑借市場化的手段解決企業(yè)集團內(nèi)外部籌、投資需求，避免資金運轉(zhuǎn)無效率與不適當(dāng)?shù)幕I、投資行為。

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作者簡介：

翟旭（1969-），女，漢族，四川夾江人，高級經(jīng)濟師，研究生，中國雙維投資公司，研究方向：財務(wù)會計