摘 要：估時作業(yè)成本法比傳統(tǒng)作業(yè)成本法更簡單，成本更低廉，而且更實用。本文運用實例對估時作業(yè)成本法的應(yīng)用進行研究。

關(guān)鍵詞：估時作業(yè)成本法 實例 結(jié)果

一、估時作業(yè)成本法概述

為了克服傳統(tǒng)作業(yè)成本法的種種局限，哈佛大學(xué)的Kaplan教授與Acorn System的 S.R.Andersen及其團隊經(jīng)過對10年工作的總結(jié)合作開發(fā)了新的工具——估時作業(yè)成本法（TDABC）以克服上述傳統(tǒng)作業(yè)成本法的種種缺陷。它比傳統(tǒng)作業(yè)成本法更簡單，成本更低廉，而且更實用。

首先，計算投入的資源能力成本。以一個處理客戶訂單的部門或流程為例。TDABC模型要計算為該部門或該流程提供的所有資源的成本，用總成本除以本部門的產(chǎn)能（職工實際工作的時間），就能得到產(chǎn)能成本率。第二，TDABC通過估計各成本對象需要的資源產(chǎn)能，產(chǎn)能成本率把各個部門的資源成本分配到成本對象上去。TDABC不必假設(shè)所有客戶的訂單都是相同的。它可以根據(jù)各訂單的具體要求對對處理時間進行相應(yīng)的估計。

二、估時作業(yè)成本法使用實例

在此，我們將用一個具體的例子來說明傳統(tǒng)作業(yè)成本法與TDABC的主要區(qū)別并展示其應(yīng)用方式。我們來分析一個客戶服務(wù)部門，該部門每季度的經(jīng)營費用是567000元，且不會根據(jù)部門工作量的多少而變化。

1.傳統(tǒng)作業(yè)成本法

傳統(tǒng)作業(yè)成本法分析始于項目小組對管理人員和部門人員的調(diào)查，以掌握該部門員工需要處理的各種不同作業(yè)項目。假設(shè)調(diào)查顯示3項作業(yè)的時間分配比例分別是70%、10%和20%。項目小組根據(jù)這一比例把部門總成本（567000元）分?jǐn)偨o3項作業(yè)。同時，項目小組也收集了本季度3項作業(yè)實際或估計的工作量，結(jié)果如下：49000份訂單，1400次客戶咨詢，2500項信用調(diào)查。項目小組根據(jù)訂單數(shù)目、投訴次數(shù)和所需的信用調(diào)查次數(shù)，按照成本動因率把客戶服務(wù)部門的花費平攤給每位客戶。

2.TDABC

TDABC省去了“確定作業(yè)項目”這項工作。只需要估計兩個參數(shù)：各部門的產(chǎn)能成本率和該部門開展業(yè)務(wù)的產(chǎn)能使用量。我們將產(chǎn)能成本率界定為：產(chǎn)能成本率=產(chǎn)能成本/實際產(chǎn)能。產(chǎn)能成本是每月的567000元。假定該部門雇傭28名一線工人（其中不包括管理人員和維修人員）。每名員工一個月平均工作20天（一季度工作60天），一天工作7.5小時，員工們都按時上班，因此每位員工一季度工作450小時或者27000分鐘。每位員工的實際產(chǎn)能大約是每季度22500分鐘（375*60），28名一線員工的實際產(chǎn)能就是630000分鐘。TDABC模型所需的首個估計值產(chǎn)能成本率可以計算如下：

產(chǎn)能成本率=567000元/630000分鐘=0.9元/分鐘

TDABC模型所需要估計的第二個參數(shù)是進行每次業(yè)務(wù)的產(chǎn)能要求量在本例及大多數(shù)例子中都是以時間計量的。進行某項作業(yè)的時間大體上相同時，傳統(tǒng)作業(yè)成本法使用業(yè)務(wù)動因。假定TDABC小組得出了一下3項與客戶有關(guān)的作業(yè)的平均耗費時間：處理客戶訂單8分鐘，接待客戶咨詢44分鐘，執(zhí)行信用調(diào)查50分鐘。

客戶服務(wù)時間=8×處理訂單的數(shù)量+44×客戶咨詢的次數(shù)+50×客戶信用調(diào)查的次數(shù)

利用TDABC得到的成本動因率略低于傳統(tǒng)作業(yè)成本法模型的估計結(jié)果。當(dāng)我們重新計算過最近這個季度進行這3項作業(yè)成本后，其中的原因就變得顯而易見了。

分析表明，在此期間只有91.8%的投入產(chǎn)能（630000分鐘里的578600分鐘）被投入了生產(chǎn)性活動。因此，在本階段567000元得總開支里只有91.8%被分配給客戶。雖然調(diào)查的結(jié)果相當(dāng)準(zhǔn)確（70%，10%，20%的估算比例與67.7%，10.6%，21.6%的實際生產(chǎn)工作比重情況非常接近），但這畢竟包括了使用和未使用的產(chǎn)能成本。

雖然TDABC模型原本是對歷史數(shù)據(jù)的處理，但它最重要的功能是幫助管理者預(yù)測未來。假定下期上述部門待處理的作業(yè)量預(yù)計為，51000份客戶訂單，1150次客戶咨詢和2700項信用調(diào)查。業(yè)務(wù)發(fā)生后，這一計算結(jié)果可以被實時使用，以便把客戶管理成本分配給每個客戶。標(biāo)準(zhǔn)的成本動因率也可以在于客戶的談判過程中使用，用以商定新業(yè)務(wù)的可行性和定價問題。本期末公司發(fā)現(xiàn)其實際業(yè)務(wù)數(shù)量與預(yù)期的結(jié)果完全一致。那么，公司就可以在本階段結(jié)束后的很短時間里得到一份簡明且信息豐富的報告。

三、分析結(jié)果

管理者可以重新考慮這些價值32760元得閑置產(chǎn)能，并研究是否以及怎樣在下一階段減少閑置資源。管理者可以不縮減其現(xiàn)階段的閑置，而是選擇儲備產(chǎn)能以謀求公司未來的發(fā)展。當(dāng)管理者要考慮引進新產(chǎn)品，開拓新市場或僅僅擴大生產(chǎn)和客戶需求時，他們可以預(yù)測以現(xiàn)有的產(chǎn)能可以應(yīng)對多少新增業(yè)務(wù)。如果預(yù)計需求增加會超出公司現(xiàn)存的產(chǎn)能，那么管理者也可以預(yù)測如果預(yù)計業(yè)務(wù)增長超過現(xiàn)有產(chǎn)能的話，什么地方會出現(xiàn)產(chǎn)能不足。

參考文獻：

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[4] Patricia Everaert.Time-driven Activity-based Costing：Exploring the Underlying Model[J].Cost Management，2007（3，4）.

[5] R.S.Kaplan，S.R.Andersen：The Innovation of Time-driven Activity-based Costing[J]. Journal of Performance Management，2007（3）.

作者簡介

曾凡洋 男， 1989年9月出生，籍貫：四川省成都市，學(xué)校：四川大學(xué)。

（作者單位：四川大學(xué)商學(xué)院 四川成都市 610064）