低成本高效供應鏈的建設，要求電信運營企業(yè)必須建立價值導向的采購管理模式，通過由單一的“價格導向”向復合型的“價值導向”采購模式轉(zhuǎn)變，從而尋求成本、質(zhì)量、效率和服務的平衡，最終目的是降低產(chǎn)品全生命周期總成本，提升產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)協(xié)同高效供應鏈管理。

A公司是國內(nèi)第一批在紐約和香港上市的電信公司，其網(wǎng)絡人口覆蓋率為99.24%，城區(qū)為99.71%，國道覆蓋率為99.80%，城區(qū)主要道路覆蓋率超過99.71%，高速公路實現(xiàn)100%無縫覆蓋。公司一直以力促改革、優(yōu)化管理，不斷優(yōu)化企業(yè)機制流程，積極推進企業(yè)從單一的通信服務向全面的信息服務，從移動通信運營商轉(zhuǎn)向移動信息服務商。以爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)為目標，不斷創(chuàng)新發(fā)展模式，提升客戶價值，促進企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的新跨越。

隨著市場環(huán)境不斷變化，A公司面臨著增長壓力、經(jīng)營效率提升等重大挑戰(zhàn)，打造低成本高效的供應鏈運營模式迫在眉睫。與此同時，電信運營產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境也日趨激烈，傳統(tǒng)電信產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生著深刻變化，以移動互聯(lián)網(wǎng)、ICT融合、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的新領(lǐng)域與新環(huán)境，對于電信運營商的供應鏈管理能力、產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、一體化協(xié)作能力等提出了新要求。供應鏈管理的邊界不斷擴展，對管理能力的要求不斷提高，通過供應鏈管理來進行產(chǎn)業(yè)整合、打造產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同價值創(chuàng)造能力將變得更為關(guān)鍵。

A公司在實際工作中還主要是以價格為導向的采購管理策略，追求最低采購價格使得采購部門和供應商之間的合作缺乏信任基礎，增加了運營商業(yè)務運作的不穩(wěn)定性。從2010年起連續(xù)5年，A公司攜手AMT，在“創(chuàng)新型增長”的戰(zhàn)略定位與目標指導下，規(guī)劃建立起以價值為導向的“長期框架合同+訂單”采購模式，并分階段組織實施。使公司采購由單一的“價格導向”向復合型的“價值導向”轉(zhuǎn)變，通過完善供應商評價和管理體系，實現(xiàn)供應鏈模式的轉(zhuǎn)型。

2010-2011年——建設以價值導向采購的供應鏈管理模式

2010年，A公司內(nèi)部基于大供應鏈的管理戰(zhàn)略思路仍未形成體系，以客戶價值為導向的整體供應鏈意識不足，采購、物流各自為政的優(yōu)化工作效果有限。供應鏈缺乏整體性全局性的規(guī)劃，管理職能分散，跨部門協(xié)作機制尚未建立，導致供應鏈的價值無法體現(xiàn)，采購的價值僅僅能夠體現(xiàn)在采購價格的下降，無法快速響應市場需求，更無法建立核心的合作伙伴聯(lián)盟來打造產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。

A公司的采購還是以項目跟隨型的采購模式為主，導致采購工作非常被動、員工負荷大、采購物資浪費嚴重、倉庫利用率低等問題。用采購人員的話說，“現(xiàn)在采購管理中心基本停留在執(zhí)行層面，難以看到采購價值，別人也沒有認同?！?、“物資不能跨項目調(diào)撥，總是重復購買?！?、“由于每個子公司單獨管理庫存、項目之間物資不能互用，庫存周轉(zhuǎn)率很低。”、“2011年，全省倉儲面積已經(jīng)24萬平方米，在庫物資26億，全省共21個子公司，存庫物資越來越多，倉庫面積不斷增加。”

對此，AMT利用價值分析模型，建立起A公司價值導向采購體系，完成了采購品分類，基于采購品的定位分析，制定不同類型采購品的采購策略，在完全競爭的采購方式上建立供應商選擇策略和操作方法，同時制定出各類管理落地模板工具，并將該項研究成果在21個子公司推廣。在此基礎上，對采購的核心流程，包括需求調(diào)查、請購、采購方案審批、采購決策、合同簽署、比選、訂單審批等進行了優(yōu)化梳理。在新的采購模式下，實現(xiàn)了戰(zhàn)略采購與運營采購的分離，使人員職責分工更加專業(yè)化，建立起“協(xié)同一體、高效快捷、模式優(yōu)化、決策科學”的采購管理體系。

2012-2013——建立供應商評價與認證管理體系

2012年前，A公司過度追求價格，采購質(zhì)量無法保障。產(chǎn)品技術(shù)評分表口徑不一致，人為操作因素大；需求提交不規(guī)范，效率低；供應商管理缺乏一套閉環(huán)的管理體系，供應商引進與分類缺乏有效機制，供應商穩(wěn)定性差；評價體系不健全，供應商實際表現(xiàn)難以有效體現(xiàn)；獎懲方面缺乏對供應商的獎懲和發(fā)展，優(yōu)質(zhì)供應商激勵嚴重不足。

2012年，A公司進一步加強和完善自身的能力，從預防性管理、過程性管理、考核性管理三方面著手，優(yōu)化完善了供應商的準入機制、供應商激勵/淘汰的管理機制，并根據(jù)供應商分類結(jié)果，針對各類別供應商制定差異化的評估指標體系及評估流程，從而實現(xiàn)供應商的全生命周期閉環(huán)管理，達到捆綁優(yōu)質(zhì)供應商、淘汰不合格供應商、提高采購工作效率、促進合作的良性化發(fā)展等目標。

通過5年的持續(xù)改善，使A公司的采購管理逐步從“分散采購和交易管理”向“戰(zhàn)略采購和供應鏈管理”轉(zhuǎn)變；從對內(nèi)的被動響應需求到采購和供應鏈管理上升為公司戰(zhàn)略；從對外的與供應商是簡單的買賣關(guān)系，上升為企業(yè)與供應商是戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系；管理核心從訂單管理，到戰(zhàn)略合作供應商的選擇和供應鏈的協(xié)同一致。供應鏈管理逐步體現(xiàn)出經(jīng)濟價值、市場價值、管理價值、戰(zhàn)略價值，實現(xiàn)“資源配置效益、市場競爭優(yōu)勢、一體化協(xié)同效率、產(chǎn)業(yè)控制力”四大提升。