一家年均復合增長率超過50%的國際化企業(yè)，在組織規(guī)?？焖贁U張的情況下，如何通過流程規(guī)劃重組支撐公司高速穩(wěn)健發(fā)展、為全球六大洲80多個國家的客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務？這樣一家企業(yè)，在反復小范圍實施組織結構優(yōu)化卻效果不如人意的情況下，如何通過流程優(yōu)化推進企業(yè)變革管理、實現(xiàn)“客戶化、國際化、精細化”的企業(yè)管理目標？

A公司是全球領先的工程機械研發(fā)制造企業(yè)，生產(chǎn)制造基地分布于全球各地，并在全球幾十個國家建有營銷、研發(fā)分支機構。根據(jù)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，公司將強化海外資源整合和運營管理，通過改革、改組、改造，在企業(yè)植入新機制、新技術，構建全球化的制造、銷售、服務網(wǎng)絡，實現(xiàn)全球性的穩(wěn)健高速擴張。

隨著中國經(jīng)濟的軟著陸，國內(nèi)基礎設施建設步伐放緩以及歐債危機引發(fā)的全球經(jīng)濟疲軟等宏觀趨勢的影響，工程機械行業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。同時，隨著公司近年來規(guī)模越來越大，企業(yè)在快速反應和高效運營方面也出現(xiàn)了結構性的瓶頸。流程管理的重要性越來越突出，但企業(yè)流程管理的基礎工作還比較薄弱，塑造流程型組織還任重道遠，具體表現(xiàn)在：

缺少以全球業(yè)務擴張戰(zhàn)略為導向的一體化流程體系框架：各個國家和地區(qū)的流程建設缺乏標準指引。各部門以職能為核心建立業(yè)務流程，在跨部門協(xié)作方面的目標一致性與能力一致性差，對企業(yè)的進一步國際化帶來重大挑戰(zhàn)。

組織的規(guī)劃和框架方面缺乏頂層設計：組織變革缺乏整體的框架約束和指導，雖然組織的小變革頻繁但效果不明顯。組織與流程匹配性不好，組織調(diào)整后流程如何調(diào)整還沒有形成較好的機制，容易導致管理真空。

戰(zhàn)略落地執(zhí)行能力不足：戰(zhàn)略管理重結果輕過程， 跨部門流程協(xié)同管理能力差，流程精細化管理能力不足，端到端流程相關IT系統(tǒng)未打通，無法滿足全流程管理需求。

A公司亟需建立支撐戰(zhàn)略的跨部門端到端流程體系，提升圍繞核心業(yè)務價值鏈跨部門協(xié)同運作的能力，全面推進公司運營水平的提升。因此，A公司攜手AMT啟動了流程體系規(guī)劃建設項目，具體內(nèi)容包括：

流程架構規(guī)劃設計：基于企業(yè)客戶化、國際化、精細化的管理要求，明確流程體系建立的方向、策略以及關注重點，建立“客戶導向、支撐戰(zhàn)略、端到端打通”的公司流程總架構。沿著架構建流程，確保流程體系的集成與統(tǒng)一。同時，基于集中共享的理念，規(guī)定原則上一級、二級流程共享，三、四級流程體現(xiàn)差異，實現(xiàn)跨部門、跨事業(yè)部、跨區(qū)域共享。

重點領域端到端流程梳理與優(yōu)化：在管控流程設計時，導入PDCA閉環(huán)設計理念，從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控與評估、到戰(zhàn)略調(diào)整與執(zhí)行改進，關注從計劃到改進的閉環(huán)；在業(yè)務流程設計時，從研發(fā)、營銷、銷售到服務，建立面向客戶端到端理念的運作流程。以價值為導向，通過優(yōu)化流程設計，解決實際問題；通過試點流程優(yōu)化，取得快速見效的效果，建立流程管理信心，并在此基礎上提出IT系統(tǒng)優(yōu)化方案。

設計流程治理機制：建立流程管理“三權分立”的流程管理組織架構和流程運作與保障機制，確保流程體系能夠有效運行并持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)流程體系的長治久安。

流程體系建設不僅是對流程管理文件方案的交付，更重要的是推動A公司流程型組織文化變革轉(zhuǎn)型和能力提升的過程，從而使“企業(yè)人員行為切實發(fā)生改變”。項目中通過“體系建設”、“業(yè)務突破”和“人才培育”三方面的推進，切實推動A公司流程管理價值的落地和能力的提升：

體系建設：原來的流程體系存在部門導向建流程，流程間相互割裂，流程首尾沒有貫通，管理未實現(xiàn)閉環(huán)，流程標準化程度低，部門之間流程有重疊，面向區(qū)域/事業(yè)部流程差異化設計不足等“散、斷、重、缺”的問題，通過“客戶導向、支撐戰(zhàn)略、端到端打通”流程體系規(guī)劃過程的知識轉(zhuǎn)移和成果研討宣貫，實現(xiàn)從職能導向的部門級流程向客戶導向端到端公司級流程轉(zhuǎn)變，推動公司實現(xiàn)從編文件，走流程到重執(zhí)行、見效益的轉(zhuǎn)變。

業(yè)務突破：圍繞業(yè)務突破的目標，選擇4個公司級和7個部門級流程優(yōu)化項目，由流程責任人及相關核心業(yè)務骨干全程參與優(yōu)化過程和研討，并快速將優(yōu)化成果予以實施，顯著提升了內(nèi)部運營效率，建立了一批流程優(yōu)化樣板點。如通過訂單生產(chǎn)模式設計與實施，預計成品庫存下降10億以上；如樣件試制試用流程優(yōu)化，優(yōu)化后取得了明顯的績效目標改善，流程平均辦結時間減少57%，節(jié)點精簡31.3%。

人才培育：組織各種公司級和跨部門級培訓，合計約1500人次；開展了200多人的《圖說流程管理》讀書會活動，共提交193篇讀書心得。項目中構建了很多“跨部門溝通的平臺”，公司中高層及項目組核心成員流程架構思維能力得到了明顯的提升，項目參與人員流程管理理念與能力明顯提升。通過這種邊培訓學習邊實踐應用，A公司培養(yǎng)了一批初具流程管理體系管理能力的內(nèi)部專家、一批業(yè)務流程管理實戰(zhàn)內(nèi)部專家；提升了各級員工流程管理意識，為后續(xù)流程管理推行奠定了基礎。

流程體系規(guī)劃建設為A公司帶來的價值：

通過企業(yè)流程的整體規(guī)劃建設，使流程成為公司驅(qū)動戰(zhàn)略落地的重要保障：

戰(zhàn)略驅(qū)動支撐：通過開展流程變革項目有力支持了企業(yè)業(yè)務組合戰(zhàn)略，使流程與各業(yè)務特點及運作模式更加匹配，有效提高了核心端到端業(yè)務流程績效水平，強化了企業(yè)核心競爭力。同時在現(xiàn)有國內(nèi)流程體系基礎上，滿足海外市場拓展需求，更好地匹配海外市場戰(zhàn)略及海外市場/客戶需求，有力地支撐了企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

卓越運營支撐：通過全面開展核心端到端業(yè)務流程績效管理，有效提升跨部門流程協(xié)作，優(yōu)化項目例行化運作，效果非常顯著。

管理集成平臺：將部門導向的流程進行集成，形成端到端拉通的流程體系；建立了端到端打通的，集成、共享的IT業(yè)務支持平臺，有力支撐企業(yè)運作標準化、規(guī)范化，為企業(yè)的國際化步伐打下堅實的基礎。