華潤集團(tuán)是中國實(shí)施多元化戰(zhàn)略的成功案例。如何支撐多元化戰(zhàn)略的發(fā)展和推動(dòng)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，華潤集團(tuán)聯(lián)合AMT開展全集團(tuán)的知識(shí)管理體系建設(shè)，形成輔助集團(tuán)管理的新維度。讓流程統(tǒng)一、知識(shí)歸集、知識(shí)分享滲透到管理的各個(gè)層面，推動(dòng)集團(tuán)管理效率的提升和全集團(tuán)知識(shí)的共享，更好地支撐戰(zhàn)略協(xié)同。

華潤集團(tuán)是一家在香港注冊(cè)和運(yùn)營的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，其前身是1938年于香港成立的“聯(lián)和行”，2003年歸屬國務(wù)院國資委直接管理，被列為國有重點(diǎn)骨干企業(yè)。華潤集團(tuán)下設(shè)7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、19家一級(jí)利潤中心，有實(shí)體企業(yè)2，300多家，在職員工42萬人。2013年，華潤集團(tuán)位列世界500強(qiáng)第187位。

作為一家多元化控股企業(yè)集團(tuán)，華潤集團(tuán)面臨著戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元間相關(guān)性低，共享的供應(yīng)鏈非常少；集團(tuán)總部和SBU/BU之間知識(shí)沒有或少有分享，不同程度存在部門邊界；總部的管理思想向管理末梢傳導(dǎo)難度大，整個(gè)集團(tuán)的文化難統(tǒng)一等問題。對(duì)標(biāo)GE，如何在各個(gè)相關(guān)性低的業(yè)務(wù)單元間建立起底層的相關(guān)性，建立強(qiáng)有力的支撐多元化戰(zhàn)略的知識(shí)管理機(jī)制，華潤提出集團(tuán)知識(shí)管理的目標(biāo)：

1.建立起全集團(tuán)面向不同維度的知識(shí)分享平臺(tái)，并建立起覆蓋各個(gè)層級(jí)，高效、科學(xué)、有理想有傳承的知識(shí)管理體系；

2.透過完善的制度保障體系，建立起輔助集團(tuán)管理的新維度，推動(dòng)集團(tuán)管理效率的提升和知識(shí)的共享；

3.在整個(gè)華潤集團(tuán)形成群策群力、持續(xù)性地學(xué)習(xí)和行動(dòng)的氛圍，實(shí)現(xiàn)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)。

并通過知識(shí)管理IT系統(tǒng)建設(shè)形成四個(gè)協(xié)同和五個(gè)平臺(tái)：四個(gè)協(xié)同指加強(qiáng)總部價(jià)值引領(lǐng)下的戰(zhàn)略協(xié)同；深化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元及利潤中心引領(lǐng)下的管理協(xié)同；豐富知識(shí)共享驅(qū)動(dòng)的知識(shí)協(xié)同；加強(qiáng)規(guī)則傳遞/實(shí)施/監(jiān)管引領(lǐng)下的監(jiān)管協(xié)同。五個(gè)平臺(tái)指愿景/文化的傳播平臺(tái)、管理思想/規(guī)范的落實(shí)平臺(tái)、事件執(zhí)行跟蹤反饋平臺(tái)、制度/流程固化平臺(tái)和制度執(zhí)行過程監(jiān)察平臺(tái)。

根據(jù)華潤集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和知識(shí)管理的建設(shè)目標(biāo)，結(jié)合對(duì)知識(shí)管理成熟度現(xiàn)狀評(píng)估，AMT與華潤聯(lián)合項(xiàng)目組提出以“互通有無，實(shí)現(xiàn)四化”為重點(diǎn)的知識(shí)管理規(guī)劃：

知識(shí)來源多元化：聚焦在業(yè)務(wù)、職能或流程，以不同商業(yè)視角實(shí)踐華潤的知識(shí)領(lǐng)域；擴(kuò)展知識(shí)獲取渠道，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，整合內(nèi)外部知識(shí)資源；實(shí)現(xiàn)專業(yè)人才多元化，知識(shí)結(jié)構(gòu)多元化，知識(shí)層次多元化。

知識(shí)積累正規(guī)化：設(shè)立專業(yè)的知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)，崗位職責(zé)清晰；定期進(jìn)行知識(shí)整合，排除并放棄對(duì)戰(zhàn)略無用的知識(shí)；形成知識(shí)管理工作評(píng)估體系，并建立了一系列的評(píng)估指標(biāo)。

知識(shí)分享常規(guī)化：通過各類宣導(dǎo)工作，知識(shí)管理的分享文化得到全員認(rèn)同；通過相關(guān)激勵(lì)制定，充分引導(dǎo)員工進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，主動(dòng)共享，通過知識(shí)管理平臺(tái)與管理工具的廣泛應(yīng)用，塑造學(xué)習(xí)型組織和知識(shí)型員工。

知識(shí)管理統(tǒng)一化：建立統(tǒng)一的知識(shí)管理制度、流程；構(gòu)建統(tǒng)一的知識(shí)分類原則；搭建統(tǒng)一的知識(shí)管理系統(tǒng)平臺(tái)。

為推動(dòng)規(guī)劃成果的落地實(shí)施，按照統(tǒng)一規(guī)劃、分期推進(jìn)的原則，項(xiàng)目組進(jìn)一步將知識(shí)管理推進(jìn)劃分為5年3個(gè)階段性里程碑，并從知識(shí)維度、管理維度、文化維度和IT維度分解為循序漸進(jìn)的具體實(shí)施路徑和行動(dòng)舉措。

為實(shí)現(xiàn)對(duì)華潤多年積累的知識(shí)有效留存和傳承，項(xiàng)目組同時(shí)從人員知識(shí)資產(chǎn)、組織知識(shí)資產(chǎn)、關(guān)系知識(shí)資產(chǎn)三個(gè)維度對(duì)知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行規(guī)劃梳理：

人員知識(shí)資產(chǎn)：是員工本身所擁有的資產(chǎn)，多為隱性知識(shí)，包括員工的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新及反應(yīng)能力等；

組織知識(shí)資產(chǎn)：是屬于組織的部分，多為顯性知識(shí)，包括公司文化、管理制度、作業(yè)流程、信息系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)能力等；

關(guān)系知識(shí)資產(chǎn)：是屬于外部資產(chǎn)，多為隱性知識(shí)，包括企業(yè)與顧客的關(guān)系、顧客的忠誠度、與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，以及與供應(yīng)商建立的關(guān)系等。

同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)知識(shí)學(xué)習(xí)和共享文化推進(jìn)，項(xiàng)目組提出了看得見、感受到和自己做三個(gè)原則，并將這些原則貫徹到文化推進(jìn)的日常工作中：

看得見：在公司的各個(gè)角落都體現(xiàn)知識(shí)學(xué)習(xí)和共享的文化，包括辦公區(qū)、會(huì)議室、內(nèi)刊、局域網(wǎng)等傳播媒介和公眾場合，時(shí)時(shí)宣揚(yáng)和闡釋公司知識(shí)管理理念。

感受到：在員工工作的各個(gè)環(huán)節(jié)營造知識(shí)學(xué)習(xí)和共享的文化環(huán)境和氛圍，讓員工逐漸感受到并認(rèn)同知識(shí)學(xué)習(xí)和共享的文化，包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職責(zé)權(quán)限、績效考核、激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、工作流程、培訓(xùn)體系、制度和規(guī)范等方面。。

自己做：積極溝通和培訓(xùn)，讓員工行動(dòng)起來用心去“品嘗”文化，必要時(shí)通過強(qiáng)制性措施并輔以激勵(lì)機(jī)制讓員工進(jìn)行“知識(shí)文化體驗(yàn)”；領(lǐng)導(dǎo)要在組織中推行知識(shí)學(xué)習(xí)和共享的文化，經(jīng)常與下屬溝通交流，讓員工通過研討和交流說出知識(shí)共享文化的“味道”，使員工形成知識(shí)學(xué)習(xí)和共享的思維模式和工作行為。

針對(duì)集團(tuán)知識(shí)管理的建設(shè)推行，集團(tuán)高層在會(huì)議上高度總結(jié)：“知識(shí)管理是探索華潤特色的多元化企業(yè)管理模式上邁出的重要一步。我們將不斷深化推進(jìn)覆蓋各個(gè)層級(jí)、上下貫通的知識(shí)管理和分享，為華潤下一個(gè)輝煌的70年留下更多的總結(jié)、積累和沉淀；在整個(gè)華潤集團(tuán)形成群策群力、持續(xù)性地學(xué)習(xí)和行動(dòng)、分享解決問題的思想方法和工作方法。支持戰(zhàn)略的落地、促進(jìn)華潤文化的滲透，從而提高企業(yè)管理水平，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢(shì)，確保華潤“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)?！?/p>