“知識型員工”是美國學(xué)者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在當(dāng)下，商業(yè)環(huán)境變化越來越快。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實(shí)現(xiàn)。但通常由于知識型員工對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)有著強(qiáng)烈愿望以及勞動(dòng)成果難以衡量等特性，如何將這些知識型員工凝聚起來，形成合力，使他們的發(fā)展方向與企業(yè)的發(fā)展方向始終高度重合，成為了高知識型企業(yè)面臨的一個(gè)棘手問題。

在“事業(yè)合伙人”作為一種激勵(lì)制度被很多企業(yè)關(guān)注的當(dāng)下，也產(chǎn)生了一些關(guān)于“逆向授權(quán)”以及“知識型員工如何激勵(lì)”的問題。漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金，包括“事業(yè)合伙人”，種種激勵(lì)制度的實(shí)質(zhì)是對員工需求的滿足。員工的需求是多種多樣的，但大多數(shù)企業(yè)僅僅有物質(zhì)激勵(lì)（一種外部激勵(lì)），把知識型員工的職位從“經(jīng)理”改為“合伙人”、授權(quán)給他們?nèi)プ晕夜芾?，認(rèn)為這樣便高枕無憂。但現(xiàn)實(shí)中存在“逆向授權(quán)”的問題，即在員工的崗位說明書中已經(jīng)規(guī)定了崗位的相應(yīng)權(quán)限，但員工仍然會(huì)就其職責(zé)范圍內(nèi)的事向上司請示。表面分析會(huì)說“員工怕承擔(dān)責(zé)任”。背后的原因有三：沒有規(guī)定與責(zé)任相對應(yīng)的利益；知識型工作的難量化特性使得責(zé)任利益有模糊性；知識型員工未必喜歡權(quán)力（他們的自豪感來自于某領(lǐng)域?qū)ｉL，授權(quán)的責(zé)任超出他們專長之外時(shí)會(huì)帶來不安）。Robbins的研究結(jié)果也顯示了這一點(diǎn)：得到授權(quán)后的自我管理團(tuán)隊(duì)雖然員工滿意度較高，但高生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意度，而不是高滿意度導(dǎo)致了高生產(chǎn)率。即，打到糧食分糧食是硬道理，高績效的團(tuán)隊(duì)自然士氣很高漲，而不是簡單的授權(quán)就帶來高績效團(tuán)隊(duì)。

那么怎么辦，授權(quán)后再加績效考核怎么樣？Peter R.Scholtes 認(rèn)為，考核所依賴的仍是外在激勵(lì)，而非內(nèi)在激勵(lì)，“它們經(jīng)常行不通，而且會(huì)影響當(dāng)事者雙方的關(guān)系，也會(huì)使受激勵(lì)者對激勵(lì)更為依賴，而非更成熟?！?那么，雇主提供終身雇傭而員工保持高忠誠度如何呢？這其實(shí)由于成本高、生命周期短，對彼此既都不實(shí)際也不經(jīng)濟(jì)。事實(shí)上，管理動(dòng)態(tài)知識團(tuán)隊(duì)無須追求員工的忠誠度，應(yīng)該追求的是他們能夠兌現(xiàn)對完成任務(wù)的承諾，由于信息不對稱，這種承諾只有他們的內(nèi)在激勵(lì)才能達(dá)到。正如Fredric Herzberg 的雙因素理論所說，金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有激勵(lì)作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。知識員工不能被使喚，他們必須被當(dāng)作“伙伴”來管理，他們需要的不是命令，不是考核，而是說服。商業(yè)契約及其隱含的外在激勵(lì)在激發(fā)知識員工的熱情和創(chuàng)造力方面很難起到理想的效果。管理動(dòng)態(tài)知識團(tuán)隊(duì)就像推銷工作，管理者首先必須了解團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀，滿足他們對價(jià)值觀的需要，從而形成內(nèi)在激勵(lì)。知識員工全力以赴的精神靠商業(yè)契約難以達(dá)到效果，要管理好動(dòng)態(tài)知識團(tuán)隊(duì)，必須在團(tuán)隊(duì)與其成員之間建立一種心理契約。

AMT的咨詢專家基于對知識型員工管理的理解，在幫助企業(yè)推進(jìn)流程優(yōu)化和落地中也引入了 “關(guān)鍵流程上的契約式承諾制服務(wù)”，即通過員工對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的承諾與其制定心理契約。如某公司客戶服務(wù)流程，公司向客戶承諾一個(gè)服務(wù)請求將在三天內(nèi)完成，后臺(tái)向前臺(tái)承諾其工作在兩天完成，前臺(tái)承諾其工作在一天完成，通過前后臺(tái)的承諾實(shí)現(xiàn)服務(wù)的及時(shí)交付（見圖1）。

根據(jù)知識員工的特點(diǎn)，要求員工按既定方針辦事、或控制他們用確切的行為原則辦事的傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)管理方式已難以取得預(yù)想的效果。有成效的管理人員懂得，激勵(lì)機(jī)制對雇員的作用僅能維持其達(dá)到自己的短期目標(biāo)。而通過建立這樣的“契約式承諾制服務(wù)”，反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)宗旨的方法，讓員工理解他們自身貢獻(xiàn)的價(jià)值并引起共鳴，提高了為團(tuán)隊(duì)感到自豪、愿為團(tuán)隊(duì)多做貢獻(xiàn)的奉獻(xiàn)精神。最終效果既有外部客戶感知的改善，也有內(nèi)部協(xié)同效率的提高。