摘 要 財(cái)務(wù)管理多元化是在最初數(shù)據(jù)收集、整理、記錄等管理方法上慢慢隨著企業(yè)的發(fā)展和變革演變而來(lái)，財(cái)務(wù)管理多元化要求轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理模式，完善施工企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、控制、反應(yīng)，并對(duì)于財(cái)務(wù)管理方法、信息、機(jī)制等各方面多元化進(jìn)行分析，研究施工過(guò)程中工、料、機(jī)等各項(xiàng)成本費(fèi)用對(duì)財(cái)務(wù)管理多元化的關(guān)系和作用，為施工企業(yè)深化改革提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為施工企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)提供有效的規(guī)劃，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供有力的保障。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)管理 多元化 模式

一、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)多元化

現(xiàn)代施工企業(yè)是一個(gè)有機(jī)整合體系，它的管理目標(biāo)也應(yīng)該是一定有層次性和一個(gè)多元結(jié)構(gòu)。層次性是指企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有可劃分性，分部目標(biāo)由企業(yè)全部財(cái)務(wù)活動(dòng)的最終目標(biāo)決定，是在整體目標(biāo)制約下的次級(jí)目標(biāo)，是不同管理層次與不同部門(mén)所要達(dá)到的目標(biāo)。它們一方面要以整體目標(biāo)為方向，另一方面保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的多元化要求我們把財(cái)務(wù)管理的共性與其具體內(nèi)容相結(jié)合，以整體目標(biāo)為中心，認(rèn)真做好財(cái)務(wù)管理各層次及各環(huán)節(jié)的工作，以保證目標(biāo)體系的全面實(shí)現(xiàn)。

1、利潤(rùn)最大化不具備作為財(cái)務(wù)管理總目標(biāo)的要求。首先，利潤(rùn)最大化往往會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)決策帶來(lái)短期行為及片面性的傾向，不利于企業(yè)戰(zhàn)略管理；其次，利潤(rùn)最大化沒(méi)能有效地考慮風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，這將導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員不顧風(fēng)險(xiǎn)的大小去追求最大的利潤(rùn)，只考慮了債務(wù)資金成本，而未考慮權(quán)益資金成本；最后，由于利潤(rùn)計(jì)算需遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，企業(yè)管理者容易利用折舊、待攤、預(yù)提等操縱盈余，所以利潤(rùn)最大化不宜作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)。

2、價(jià)值最大化也不是最好的財(cái)務(wù)管理總目標(biāo)，企業(yè)價(jià)值的計(jì)量既考慮了各相關(guān)利益集團(tuán)要求的報(bào)酬率或風(fēng)險(xiǎn)，又考慮了企業(yè)未來(lái)每年的預(yù)期報(bào)酬（現(xiàn)金凈流量）及時(shí)間價(jià)值。企業(yè)價(jià)值最大化是指通過(guò)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大，這一定義看似簡(jiǎn)單，但包括了豐富的內(nèi)含，其基本思想是將企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位，強(qiáng)調(diào)在企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)中滿(mǎn)足各方的利益關(guān)系，但是，用企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，如何計(jì)量便成了問(wèn)題。所以企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的確認(rèn)，必須符合企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的客觀規(guī)律及實(shí)際中可操作性。

3、企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要以提高效益為核心、具體目標(biāo)多元化的結(jié)構(gòu)體系。首先，各方利益協(xié)調(diào)目標(biāo)，應(yīng)正確地處理和協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系，使各方的合法利益得以保障。實(shí)際上，這三部分目標(biāo)是緊密相關(guān)和有內(nèi)在聯(lián)系的。要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，就必須科學(xué)合理地組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，保證償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和盈利能力的提高，并以協(xié)調(diào)各種財(cái)務(wù)關(guān)系、平衡各方面利益為前提。只有在理論上明確這種統(tǒng)籌兼顧的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)體系，才能在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理工作中，清楚地把握努力的方向，更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)管理體制的改革；其次，能力目標(biāo)，就是要科學(xué)的、有效的組織企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)，不斷地提高企業(yè)償債能力、運(yùn)營(yíng)能力以及盈利能力；最后就是效益目標(biāo)，即包含總體經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，也要加強(qiáng)社會(huì)效益、履行社會(huì)職責(zé)，同時(shí)提高職工收入。

綜上所述，企業(yè)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)需要以提高效益為核心、具體目標(biāo)多元化的結(jié)構(gòu)體系。它是一個(gè)完整的、比較科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，既符合企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的客觀規(guī)律，又充分考慮企業(yè)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際情況，使之具有實(shí)用性和可操作性。

二、財(cái)務(wù)管理環(huán)境的多元化

1、建立施工企業(yè)全面的法律環(huán)境

法律環(huán)境是企業(yè)最基本的保障，企業(yè)法律環(huán)境是指規(guī)定于法律中的企業(yè)環(huán)境保護(hù)義務(wù)，是企業(yè)必須予以履行的責(zé)任，它反映了社會(huì)對(duì)企業(yè)環(huán)境責(zé)任范圍的認(rèn)知以及作為正式制度的法律在落實(shí)企業(yè)環(huán)境責(zé)任上特殊功效的信仰。一方面，企業(yè)運(yùn)用法律手段創(chuàng)造真正公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使得企業(yè)在保護(hù)環(huán)境、節(jié)約資源的前提下實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效率；另一方面，在實(shí)現(xiàn)個(gè)體效率的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)公平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)社會(huì)整體效率的最優(yōu)化，公平與效率在企業(yè)法律環(huán)境責(zé)任中應(yīng)是相輔相成，平衡統(tǒng)一的。所以，我們?cè)谄髽I(yè)法律環(huán)境建立過(guò)程中應(yīng)注意“公正效率兼顧”從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)個(gè)體利益之間、個(gè)體利益與整體利益、當(dāng)代利益與后代利益、人類(lèi)利益與其他物種利益的平衡及共同發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的最終目標(biāo)—生態(tài)整體利益。

首先，需要確定企業(yè)終止后的環(huán)境法律責(zé)任，如若讓終止后的企業(yè)自身承擔(dān)環(huán)境民事責(zé)任顯然是不切實(shí)際的，因此應(yīng)當(dāng)由企業(yè)相關(guān)人員承擔(dān)終止后企業(yè)的環(huán)境法律責(zé)任，但該人員所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任并非是無(wú)限的而是以其從企業(yè)獲得的利益為限；其次，使環(huán)境保護(hù)立法和相關(guān)制度從行政規(guī)制為主轉(zhuǎn)向規(guī)范和引導(dǎo)并重發(fā)揮企業(yè)民事法律環(huán)境的引導(dǎo)作用，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)歐盟的新型模式，即在社會(huì)規(guī)范的約束下，側(cè)重于培養(yǎng)企業(yè)自身法律保護(hù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式；最后進(jìn)一步明確規(guī)定民事法律環(huán)境無(wú)過(guò)錯(cuò)責(zé)任歸責(zé)原則，雖然我們有許多無(wú)過(guò)錯(cuò)責(zé)任歸責(zé)原則相關(guān)法律，但有些立法交叉會(huì)引起實(shí)施混亂，例如：《民法通則》第24條與《環(huán)境噪音污染防治法》第2條第4款就有相互交叉。

其次，完善企業(yè)法律環(huán)境行政制度，大多數(shù)大型施工企業(yè)都有自己的法務(wù)部，但法務(wù)部的工作往往停留的提供法律咨詢(xún)和官司處理等發(fā)面，這樣的法務(wù)部就會(huì)日益僵化，沒(méi)有創(chuàng)新動(dòng)能，并且缺乏企業(yè)多元化發(fā)展所需要的服務(wù)意識(shí)，也很難為財(cái)務(wù)管理多元化提供有力的保護(hù)，因此，企業(yè)需要完善法律環(huán)境行政制度，建立相關(guān)獎(jiǎng)懲辦法，使企業(yè)相關(guān)法律人員存在危機(jī)感；另外建立行政協(xié)作、監(jiān)管機(jī)制，就是不要將法務(wù)部置身于企業(yè)經(jīng)營(yíng)之外，其它行政部門(mén)需要其提供全面的法律基礎(chǔ)，法務(wù)部也應(yīng)掌握其它行政部門(mén)信息動(dòng)態(tài)，以便有創(chuàng)新的建議，再就是法務(wù)部上級(jí)監(jiān)管部門(mén)不能以不懂其相關(guān)知識(shí)而放棄監(jiān)管，使其工作只停留在有事就做、無(wú)事混日子的狀態(tài)。

2、建立施工企業(yè)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)警環(huán)境

宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)警系統(tǒng)是以信息化為基礎(chǔ)，對(duì)國(guó)家、社會(huì)的政策以及相關(guān)經(jīng)濟(jì)指數(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，找出可能發(fā)生的危機(jī)及原因，提出解決問(wèn)題的有效措施，它是貫穿于企業(yè)財(cái)務(wù)管理全過(guò)程，為施工企業(yè)宏觀投資、運(yùn)營(yíng)過(guò)程中提供宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)提示作用。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史表明，任何企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，都可能會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的波動(dòng)與偏差，但經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的劇烈波動(dòng)，會(huì)影響企業(yè)的健康發(fā)展，為防患于未然，避免或緩和嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和偏差對(duì)企業(yè)運(yùn)行的不良影響，必須加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)警工作，及時(shí)、準(zhǔn)確把握宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行軌跡，分析宏觀經(jīng)濟(jì)未來(lái)發(fā)展變動(dòng)趨勢(shì)，并對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的險(xiǎn)情進(jìn)行預(yù)報(bào)，以便適時(shí)地采取有效措施加以排除。

建立施工企業(yè)指數(shù)預(yù)警體系，如圖1：

圖1

a、觀察先行擴(kuò)散指數(shù)的走向，看其是否穿過(guò)DI=50%線(xiàn)，先行擴(kuò)散指數(shù)在A點(diǎn)的位置表明市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行仍處于不景氣階段；若經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行到了B點(diǎn)所在的時(shí)間，由先行擴(kuò)散指數(shù)可以預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行不久將有可能走出谷底進(jìn)入景氣狀態(tài)；若隨著時(shí)間的推移，先行擴(kuò)散指數(shù)已走到c點(diǎn)，說(shuō)明經(jīng)濟(jì)運(yùn)行不久將有可能結(jié)束景氣階段進(jìn)入不景氣階段。

b、觀察同步擴(kuò)散指數(shù)的走向及其同先行擴(kuò)散指數(shù)的關(guān)系，特別是轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)差的關(guān)系，可以說(shuō)明先行擴(kuò)散指數(shù)所預(yù)測(cè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)會(huì)在什么時(shí)間上出現(xiàn)。如當(dāng)先行擴(kuò)散指數(shù)到達(dá)A點(diǎn)時(shí)，同步擴(kuò)散指數(shù)已進(jìn)行到F點(diǎn)，說(shuō)明經(jīng)濟(jì)運(yùn)行仍處于不景氣狀態(tài)

c、觀察滯后擴(kuò)散指數(shù)的走向及其與先行、同步擴(kuò)散指數(shù)的關(guān)系，如當(dāng)滯后擴(kuò)散指數(shù)到達(dá)B點(diǎn)時(shí)，說(shuō)明全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)確已走出谷底，進(jìn)入景氣運(yùn)行狀態(tài)。

以上，指數(shù)預(yù)警體系不僅保障施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)換，還能為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

3、建立多元化管理人員體系

一切管理最終歸集為人的管理，財(cái)務(wù)管理要實(shí)行多元化，管理人員組織體系也必須多元化，管理人員組織體系多元化就是要求企業(yè)組織體系構(gòu)造和部門(mén)設(shè)置全面覆蓋，以及部門(mén)管理人員的崗位作用分工明確、適應(yīng)、全面，以此來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)財(cái)務(wù)管理多元化的要求。

對(duì)企業(yè)進(jìn)行人員組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，是為了最終達(dá)到企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)化的管理思維模式。

第一，要以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過(guò)渡或穩(wěn)定性存在為前提；首先是否有合適的人員或機(jī)構(gòu)來(lái)優(yōu)化調(diào)整；是否能廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才；是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用；是否發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力。是否能引進(jìn)企業(yè)急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。其次是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和管理科學(xué)的基本要求。企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是否產(chǎn)生了內(nèi)在的調(diào)整需求，一般的表現(xiàn)標(biāo)志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員增加，但企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、推諉的事情經(jīng)常發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作經(jīng)常需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)。原有部門(mén)、崗位不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部門(mén)經(jīng)理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰(shuí)為、視而不見(jiàn)麻木無(wú)為、消極或積極亂為。最后是否到了不調(diào)整就不能取得更好效果的時(shí)間；是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)里進(jìn)行調(diào)整或優(yōu)化；是否在適當(dāng)?shù)奶崆傲浚ㄏ鄬?duì)于企業(yè)管理水準(zhǔn)、人員心態(tài)、人員素質(zhì)等）下進(jìn)行；是否會(huì)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)調(diào)整長(zhǎng)時(shí)間打亂企業(yè)的原來(lái)正常的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)秩序；是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線(xiàn)；是否能促進(jìn)快速提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理水準(zhǔn)；是否具有“ 退半步， 進(jìn)一步或進(jìn)兩步”的效果等等。

第二，部門(mén)、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合；優(yōu)化調(diào)整部門(mén)和崗位時(shí)，既要不考慮現(xiàn)有人員，又要綜合考慮人員，不能為了照顧人情關(guān)系，設(shè)立人情部門(mén)或崗位，同時(shí)，又要綜合考慮現(xiàn)有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對(duì)品行有保證，具有風(fēng)險(xiǎn)小的培養(yǎng)價(jià)值的前提下，有意識(shí)地將部門(mén)、崗位和人才培養(yǎng)相結(jié)合，“企業(yè)是個(gè)人的發(fā)展平臺(tái)”的觀念通過(guò)具體的員工在部門(mén)或崗位的就職得到體現(xiàn)。

第三，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào)；在現(xiàn)有基礎(chǔ)上改進(jìn)不協(xié)調(diào)的組織關(guān)系，預(yù)防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系，優(yōu)化的表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)該是部門(mén)職能清晰、權(quán)責(zé)到位，能夠進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，部門(mén)間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調(diào)，公司的管理制度能有效實(shí)施。

三、財(cái)務(wù)管理職能多元化發(fā)展

隨著施工企業(yè)多元化發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)計(jì)劃等職能已不能滿(mǎn)足對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的要求，我們必須挖掘出一系列適應(yīng)于新型環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的財(cái)務(wù)管理職能，不能將財(cái)務(wù)管理職能局限于財(cái)務(wù)的本質(zhì)，伴隨著施工企業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)、目標(biāo)和環(huán)境也發(fā)生了很大的變化，所以財(cái)務(wù)管理職能必須創(chuàng)新，來(lái)滿(mǎn)足施工企業(yè)全面發(fā)展的要求。

1、以全面預(yù)算為手段進(jìn)行資源分配

施工企業(yè)全面預(yù)算即是對(duì)未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)人工、材料、機(jī)械以及其他費(fèi)用進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)，從而形成資金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算等一系列組合體。我們利用這一手段來(lái)進(jìn)行資源分配，不僅能使企業(yè)資金流保持穩(wěn)定、可控，還能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金最優(yōu)配比，為企業(yè)取得最大效益。資源分配包括資本的分配和各項(xiàng)其他資源的分配，并且這種分配會(huì)牽涉到企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)組織之間、企業(yè)與客戶(hù)之間、企業(yè)與職工之間的關(guān)系，還會(huì)牽涉到企業(yè)與股東、債權(quán)人等利益相關(guān)者的關(guān)系；財(cái)務(wù)管理要通過(guò)財(cái)務(wù)全面預(yù)算制定資源分配制度，對(duì)企業(yè)資本、資產(chǎn)進(jìn)行有效配置，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部部門(mén)、企業(yè)管理者、債權(quán)人等利益相關(guān)者關(guān)系；全面預(yù)算下的資源分配就是以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)資源流向高效益的核心區(qū)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

2、以財(cái)務(wù)核算為基礎(chǔ)進(jìn)行擴(kuò)散管理

財(cái)務(wù)核算是以貨幣為主要量度，對(duì)各個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行連續(xù)地、系統(tǒng)地記錄，定期編制會(huì)計(jì)報(bào)表，形成一系列財(cái)務(wù)、成本、成本指標(biāo)，據(jù)以考核經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或計(jì)劃的完成情況，為經(jīng)營(yíng)決策的制定等提供可靠的財(cái)務(wù)信息和資料。但施工企業(yè)在進(jìn)行實(shí)際財(cái)務(wù)核算中，不僅僅要做財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的記錄、編制工作，還會(huì)涉及到現(xiàn)場(chǎng)施工人員、物資材料、機(jī)械等各種與工程施工相關(guān)資源的管理，所以施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求我們必須以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)收集為目的而進(jìn)行擴(kuò)散管理。

施工企業(yè)的擴(kuò)散管理即是要求財(cái)務(wù)部門(mén)不要只立足于一些日常財(cái)務(wù)核算，而且要參與物資核銷(xiāo)、機(jī)械使用、勞務(wù)統(tǒng)計(jì)以及后期調(diào)改等管理中。首先準(zhǔn)確掌握物資市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、工程進(jìn)度段中的需求、庫(kù)存材料與賬面材料數(shù)據(jù)對(duì)比等一系列信息，并建立一套帶有財(cái)務(wù)性質(zhì)且能全面反應(yīng)項(xiàng)目部物資情況的動(dòng)態(tài)表；其次財(cái)務(wù)部門(mén)不能只根據(jù)機(jī)械部門(mén)提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行成本核算與支付，財(cái)務(wù)部門(mén)要有一套自己的現(xiàn)場(chǎng)機(jī)械使用狀態(tài)表，記錄每臺(tái)機(jī)械的到場(chǎng)時(shí)間、單價(jià)、臺(tái)班等，并定時(shí)或不定時(shí)的對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行抽查，做到賬實(shí)相符，避免因?qū)Ψ秸J(rèn)為因素和相關(guān)管理部門(mén)失職而造成項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)效益流失；最后財(cái)務(wù)部門(mén)需要全面了解項(xiàng)目部用工情況，不單單就是看看與相關(guān)勞務(wù)單位簽訂的勞務(wù)合同內(nèi)容和定時(shí)的按勞務(wù)結(jié)算單進(jìn)行入賬，財(cái)務(wù)部更要深入勞務(wù)單位內(nèi)部管理，代發(fā)每位民工工費(fèi)，及時(shí)掌握民工動(dòng)態(tài)，勞務(wù)單位資質(zhì)、稅務(wù)情況等與項(xiàng)目部利益相關(guān)的信息，為項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益作出全面保障。

3、以負(fù)債經(jīng)營(yíng)為理念創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值最大化

負(fù)債經(jīng)營(yíng)理念是為了進(jìn)一步加強(qiáng)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，積極引導(dǎo)項(xiàng)目規(guī)范債務(wù)支付，深入挖掘項(xiàng)目融資潛力，促進(jìn)項(xiàng)目成本費(fèi)用管控，有效控制集團(tuán)帶息負(fù)債規(guī)模，降低資金成本。工程項(xiàng)目負(fù)債經(jīng)營(yíng)是指工程項(xiàng)目在工程開(kāi)工到主體工程完工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，在風(fēng)險(xiǎn)可控前提下，通過(guò)控制外部債務(wù)支付比例和合理緩付等手段向集團(tuán)外部戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)移資金壓力，使項(xiàng)目保持適度負(fù)債規(guī)模，并通過(guò)集中手段匯集沉淀資金，充分發(fā)揮資金價(jià)值，從而保證項(xiàng)目資金正常周轉(zhuǎn)和資源的統(tǒng)一調(diào)配，節(jié)約資金成本，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化之目標(biāo)。

負(fù)債經(jīng)營(yíng)的首要條件是負(fù)債必須在企業(yè)可控范圍內(nèi)，施工項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況保持合理的負(fù)債規(guī)模，要與債權(quán)人建立良好合作關(guān)系，保證充裕資金，確保欠得住、穩(wěn)得起，避免出現(xiàn)到期債務(wù)無(wú)法償付或負(fù)債規(guī)模過(guò)大，引起群體性事件等影響項(xiàng)目正常生產(chǎn)秩序事項(xiàng)發(fā)生；其次負(fù)債經(jīng)營(yíng)應(yīng)保持在不引起經(jīng)濟(jì)糾紛等法律范圍內(nèi)實(shí)施，這就要求合約部門(mén)在簽訂經(jīng)濟(jì)合同時(shí)，無(wú)特殊情況下盡量不要限制資金支付時(shí)間和比例，即使需要規(guī)定時(shí)也盡量延長(zhǎng)時(shí)間和縮小支付比例，財(cái)務(wù)部門(mén)也要時(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控債權(quán)單位動(dòng)態(tài)與保持良好溝通，避免因支付而造成經(jīng)濟(jì)官司；最后負(fù)債經(jīng)營(yíng)也應(yīng)在商業(yè)誠(chéng)信的前提下進(jìn)行，每個(gè)成功的企業(yè)必定有一些長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性的合作伙伴，而這些合作伙伴之所以能長(zhǎng)期合作、互利共贏，都是建立在商業(yè)誠(chéng)信的基礎(chǔ)上，所以在實(shí)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)的同時(shí)是我們必須信守承諾，答應(yīng)的款項(xiàng)還是要按承諾日期金額支付，為企業(yè)建立良好的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴。

4、以責(zé)任成本為績(jī)效評(píng)估核心進(jìn)行戰(zhàn)略管理

施工企業(yè)責(zé)任成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的保障。責(zé)任成本就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門(mén)，劃分成若干個(gè)責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級(jí)進(jìn)行承包的管理方法；責(zé)任成本管理是將企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理有機(jī)結(jié)合，它既與企業(yè)財(cái)務(wù)管理密切結(jié)合，又是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，是一項(xiàng)涉及面廣且較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

施工企業(yè)戰(zhàn)略管理需要責(zé)任成本評(píng)估作支撐，一是企業(yè)戰(zhàn)略最終要被量化成財(cái)務(wù)目標(biāo)，體現(xiàn)在企業(yè)收入、成本、利潤(rùn)，然而控制成本的關(guān)鍵是要以責(zé)任成本為依據(jù)；二是施工期間結(jié)束后，一切成果都需要通過(guò)財(cái)務(wù)信息反映出來(lái)，因此構(gòu)建一個(gè)完善的以責(zé)任成本為績(jī)效評(píng)估核心體系，對(duì)指導(dǎo)企業(yè)成本管理，規(guī)范企業(yè)成本管理行為等戰(zhàn)略管理模式具有十分重要的意義。

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（作者單位：中鐵大橋局集團(tuán)第六工程有限公司）