摘 要 本文從解剖新加坡淡馬錫模式入手，強(qiáng)調(diào)借鑒淡馬錫模式必須建立在自己國情的基礎(chǔ)上。最后，明確了對(duì)我國國企改革的幾點(diǎn)啟示。

關(guān)鍵詞 國企改革 淡馬錫模式 國有企業(yè) 公法人制度

一、淡馬錫模式的由來及其特點(diǎn)

淡馬錫控股公司是由新加坡財(cái)政部全資擁有并負(fù)責(zé)監(jiān)管且以私人名義注冊(cè)的一家公司，是所有新加坡國聯(lián)公司的總管家。它直接擁有40余家公司的股權(quán)，這些公司包括新加坡電信、新加坡航空公司、星展銀行等知名企業(yè)，它們組成了淡馬錫控股的第一層子公司，即直屬子公司；這些子公司又有自己的子公司，逐步形成了一個(gè)從政府到母公司、子公司、分公司的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營多達(dá)六個(gè)組織層次的大型國有企業(yè)集團(tuán)。截止于2014年3月31日，淡馬錫擁有的投資組合價(jià)值從最初成立時(shí)的3.45億新元，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的2230億新元，增長646.4倍。

由于既保持著國有企業(yè)的性質(zhì)，又在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持著很高的效率，這使得淡馬錫控股一直被看做是全世界最成功的主權(quán)基金管理模式，這就是所謂的“淡馬錫模式”。它的核心內(nèi)容包括：

首先，把承擔(dān)公共服務(wù)功能的法定機(jī)構(gòu)和以盈利為目的的國聯(lián)公司分離。法定機(jī)構(gòu)的創(chuàng)立資本和必要的流動(dòng)資金由政府撥付，不以盈利為目的，主要任務(wù)是通過其在基礎(chǔ)設(shè)施及公共服務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營活動(dòng)營造良好的市場(chǎng)環(huán)境，以促進(jìn)市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)和保障經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常運(yùn)行。國聯(lián)公司則遵循市場(chǎng)效益原則，以利潤最大化為目標(biāo)，采用專業(yè)化的管理方式進(jìn)行經(jīng)營，不受政府特殊照顧，完全不具有行政色彩。

其次，淡馬錫作為國有企業(yè)，其經(jīng)營和私人企業(yè)沒有太大分別。政府除任命淡馬錫控股的董事局主席、董事和總經(jīng)理，從不插手淡馬錫旗下國聯(lián)公司的人事安排。日常工作為審閱淡馬錫控股每年提交的財(cái)務(wù)報(bào)告。淡馬錫只有在戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)方面的事務(wù)會(huì)和政府討論，其余部分都按照私有企業(yè)經(jīng)營方式運(yùn)作。董事會(huì)10名成員中只有4名為政府官員，而作為政府公務(wù)員的董事兼職不兼薪，薪水仍由政府支付。在投資決策時(shí)，政府公務(wù)員代表了政府出資人的利益，而另外6位民間企業(yè)人士，則保證了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的運(yùn)營效率。

第三，淡馬錫旗下公司經(jīng)理人的選擇不僅與政府完全脫離，而且可以在國際范圍內(nèi)搜尋，甚至于不在意這個(gè)人是否是新加坡人。

二、淡馬錫模式對(duì)我國國企改革的啟示

淡馬錫模式在中國成名已久，因其國聯(lián)公司與我國國有企業(yè)的相似性，似乎易于嫁接，贊成者視之為我國國有企業(yè)改革的標(biāo)桿和模板，對(duì)其贊賞有加。反對(duì)者則斥之為水中月、鏡中花。反對(duì)者的理由主要是：中國國有資產(chǎn)體量龐大，新加坡與之不可比，折算成人民幣計(jì)算，新加坡只有1萬億元國有資產(chǎn)，中國的實(shí)業(yè)資產(chǎn)40萬億、金融資產(chǎn)160萬億，加起來是新加坡的200倍；國資委監(jiān)管的實(shí)業(yè)資產(chǎn)與同淡馬錫模式有著相似之處的匯金公司監(jiān)管的金融資產(chǎn)有巨大差別，情況復(fù)雜。

到底應(yīng)怎樣看待淡馬錫模式在中國的適用性，是全盤借鑒淡馬錫還是淡馬錫之路行不通？客觀上講，這兩種觀點(diǎn)都有些極端，是我國社會(huì)熱衷簡(jiǎn)單化看問題的慣性使然。淡馬錫模式之所以在新加坡成功并受世界推崇，自有它內(nèi)在的合理性。我們確實(shí)要學(xué)習(xí)，但我們要學(xué)習(xí)的應(yīng)主要是其管理模式，至于具體的體制安排要結(jié)合中國的具體實(shí)際以及參考法國、北歐、日本等國管理國有企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，并有所創(chuàng)新才行，其現(xiàn)實(shí)性與操作性可能會(huì)更好。再考慮到我國的市場(chǎng)成熟度與市場(chǎng)和法治環(huán)境跟新加坡有差距，反對(duì)全盤接受淡馬錫模式也不是全無道理。因此，盲目照搬以及不顧實(shí)際情況的過快移植都是不妥的。具體來說，淡馬錫模式對(duì)我國國企改革的啟示應(yīng)該是：

（1）創(chuàng)新市場(chǎng)主體。分離公益性與競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，緩解這兩類企業(yè)市場(chǎng)目標(biāo)定位沖突，并從法律上進(jìn)行授權(quán)。公益型企業(yè)授予公法人資格，競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)授予私法人資格。由于我國現(xiàn)行的公司法屬于私法范疇，所以應(yīng)下大力氣開展公法研究，并在公法人制度的立法與實(shí)踐中要有所突破。公法與私法的最大不同，在于公法是授權(quán)性法律，法無授權(quán)即不可行；私法是禁止性法律，法無禁止即可行。公法在于限制權(quán)力，不能自我授權(quán)；私法在于行使自由，鼓勵(lì)創(chuàng)新。對(duì)大量的國有企業(yè)及其管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類管理，分別實(shí)行公法人、私法人制度。

（2）轉(zhuǎn)變國資委定位。弱化其出資人職責(zé)，強(qiáng)化監(jiān)管職能，逐步分期做到專業(yè)從事監(jiān)管工作。中國國家大，國有企業(yè)多，情況復(fù)雜，現(xiàn)階段需要有一專職機(jī)構(gòu)從事監(jiān)管工作并統(tǒng)籌國有企業(yè)改革事務(wù)，現(xiàn)有國資委仍可作為代表國家履行國有企業(yè)改制平臺(tái)、專業(yè)監(jiān)管者、戰(zhàn)略規(guī)劃者職責(zé)。

（3）完善出資人制度。所有國有企業(yè)都應(yīng)有人格化的所有者代表，使國有企業(yè)所有者虛置問題降低到最小程度。出資人與監(jiān)管人角色分開，分別由不同部門或機(jī)構(gòu)行使。出資人代表可以學(xué)習(xí)淡馬錫模式，但淡馬錫模式的建立要考慮中國國情，既可考慮重新組建國有資本投資運(yùn)營公司行使出資人職責(zé)，也可考慮在現(xiàn)有央企或大型企業(yè)基礎(chǔ)上改組改制國有資本投資運(yùn)營公司。

（4）健全公司法人結(jié)構(gòu)。健全董事會(huì)、完善監(jiān)事會(huì)，使兩會(huì)充分發(fā)揮作用的前提是用人機(jī)制。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性國企，一定要堅(jiān)持市場(chǎng)化改革方向，建立職業(yè)經(jīng)理人制度并有所作為?？梢栽囆杏啥聲?huì)提名、監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的新機(jī)制。對(duì)于履行國有資產(chǎn)出資人責(zé)任的大型國企高管和實(shí)行公法人制度的國企可以比照公務(wù)員管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]李偉，劉鶴等.新一輪改革的戰(zhàn)略和路徑[M]. 北京： 中信出版社， 2013.

[2]王絳.別曲解國資監(jiān)管改革的手段與方向[J].現(xiàn)代國企研究，2014， （5）.

[3]馮禹丁.200萬億國資改革誰主沉浮[N].南方周末，2014-7-24（9）.

（作者單位：湖北省信息中心）