“做業(yè)務(wù)，銷量就是一切！”“連續(xù)兩個月業(yè)績?yōu)榱悖碌鬃屗呷税?！”作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，可能常常聽到這樣的話。說話的人有時是區(qū)域經(jīng)理或銷售部經(jīng)理，有時是企業(yè)總經(jīng)理和老板。誠然，企業(yè)追逐銷量沒有錯，錯就錯在走向“片面”和“一味”的極端，而忽視企業(yè)其他管理工作，最終導(dǎo)致經(jīng)營管理失去平衡，使企業(yè)經(jīng)營慘淡，甚至是品牌淡出市場。

追逐銷量，是很多企業(yè)的通病。對大多數(shù)中小型企業(yè)來說，銷售是第一位的。企業(yè)若是連續(xù)幾個月總體業(yè)績?yōu)榱慊蜾N量下滑，擺在企業(yè)營銷管理者或業(yè)務(wù)員面前的只有三條路。第一，迅速進(jìn)行市場調(diào)整，找出新的營銷策略，爭取扭轉(zhuǎn)營銷“困境”；第二，請教名師指點迷津，尋找營銷“突破口”；第三，迫于公司及市場的壓力，企業(yè)“斬”帥換“將”，重新招聘營銷管理人才。

俗話說：“兵無常法，水無常形?！睜I銷也沒有定式。不同的時期、不同的環(huán)境、不同的區(qū)域、不同的產(chǎn)品、不同的促銷手段、不同的公司、不同的營銷團(tuán)隊、不同的企業(yè)文化、不同的老板素質(zhì)、不同的營銷戰(zhàn)略、不同的財務(wù)管理制度等一切因素，都與“銷量”有著直接或間接的關(guān)系。簡單地說，從公司營銷組合的4Ps（產(chǎn)品、促銷、地點、價格）到4Cs（顧客、價值、便利、溝通）及企業(yè)的S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（機(jī)會）、T（威脅）分析，我們知道銷量的提升來自方方面面。如果企業(yè)只是片面追求銷量，而不進(jìn)行資源的有機(jī)整合、戰(zhàn)略和危機(jī)的管理，最終將造成企業(yè)自己不情愿的“買單”。

銷量目標(biāo)急功近利

目前，大多數(shù)企業(yè)考核中存在的嚴(yán)重問題，就是把銷量（業(yè)績）作為考評員工稱職與否、合格與否的唯一尺度，短期看銷量，重結(jié)果而不看過程。其實這種傳統(tǒng)的考核方法是不科學(xué)的。它帶有一定的主觀性和非理性，會挫傷一部分業(yè)務(wù)員的積極性，還會導(dǎo)致優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的流失。

舉一個例子。

趙明是廈門某建筑裝飾材料有限公司的副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司的營銷及企劃工作。2000年初，公司準(zhǔn)備開發(fā)國外市場，把品牌打出國門。為了配合公司，人力資源部門派人去廈門市人才市場招聘外貿(mào)業(yè)務(wù)人員。該批業(yè)務(wù)人員進(jìn)公司后，首先了解了公司的企業(yè)文化、規(guī)章制度，以及營銷政策。接著，公司對他們進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品（包括生產(chǎn)流程、生產(chǎn)原材料、產(chǎn)品賣點等）培訓(xùn)、營銷技能及與“老外”打電話、溝通的技巧培訓(xùn)。

經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，公司讓他們分別寫出自己的學(xué)習(xí)心得及如何針對公司產(chǎn)品去開拓國外市場的營銷計劃書。那段時間，大家每天都看到他們幾個業(yè)務(wù)員坐在電腦桌前，有時放下鼠標(biāo)，拿起筆做記錄；有時，拿起電話，打起“國際長途”；有時背著“業(yè)務(wù)包”去了解產(chǎn)品行情。很快，三個月快過去了，他們依然拿不出營銷計劃書，更談不上“銷量”。第三個月末，老板沉不住氣了。晚上趙總剛準(zhǔn)備睡覺，老板電話通知，要求明天解聘三個業(yè)務(wù)員，理由是“一個季度沒有一點業(yè)績，一個月每人1500元工資打水漂了”。其實，大家早有觀察，老板看到的是眼前，是“急功近利”，即招聘過來人才馬上要有回報。但憑著多年的管理經(jīng)驗，趙總認(rèn)為他們不久就會給公司“帶”來訂單。第二天，趙總上班準(zhǔn)備為幾名業(yè)務(wù)員“擔(dān)保”，可剛進(jìn)入辦公室，業(yè)務(wù)員小馬向他遞交了辭職書。不用說，小馬已觀察出老板要向她“開刀”，這位性格倔強(qiáng)的東北女孩“知趣”地辭職了。

但是，考慮到他們已經(jīng)很熟悉公司產(chǎn)品，了解同行業(yè)國外行情，下個月就可能有“銷量”，趙總便在總經(jīng)理面前極力“保薦”老板正想要“開掉”的另外兩名業(yè)務(wù)員，并通過激勵方式給他們加油“打氣”。四月初五，如趙總所愿，他們遞交了營銷計劃書。四月中旬，當(dāng)業(yè)務(wù)員小王告訴他“四月下旬，美國和加拿大的客戶要來公司實際考察”時，趙總無比欣慰，事實證明他是正確的。經(jīng)過一番努力，最終加拿大的客戶和公司簽下了500萬件產(chǎn)品的年銷售合同。另外兩名業(yè)務(wù)員本年也分別和美國客戶簽下了300萬件和400萬件的大訂單。

很多企業(yè)老板整天對優(yōu)秀的銷售管理人才表現(xiàn)得求賢若渴，總是埋怨：“我找的怎么都是沒用的業(yè)務(wù)員？”“人才哪里去找?。≌胁坏饺税?！”其實，人才就在老板身邊，卻不懂得怎樣珍惜和利用，反而急功近利地將人才趕走了。

銷量考核過猶不及

無獨有偶。在銷售的過程管理中，大多數(shù)企業(yè)在對業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核時，往往把業(yè)績（銷量）擺在第一位，并且把銷量作為發(fā)放業(yè)務(wù)員工資、資金及晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

2006年10月的一個晚上，幾位企業(yè)界的朋友聚在一起聊天。其中，一個朋友向大家大倒苦水。原來他經(jīng)營一家快速方便面公司，由于競爭對手不斷推出新品，他迅速調(diào)整自己的產(chǎn)品策略，研發(fā)出一種“過橋米線”。他采取空中拉動、地面推廣的營銷策略，并制定了新的薪酬方案，即下不保底、上不封頂?shù)母咛岢瑟劷鹬贫?。可新品上市一年多依然銷量不佳，去掉廣告及促銷費用幾乎沒有盈利。從朋友的苦衷，我們不難看出他犯了一個最大的錯誤，就是制定了沒有底薪的高額獎金提成制度。朋友沒考慮到市場的操作難度，業(yè)務(wù)人員當(dāng)然只推廣好賣的、容易上量的產(chǎn)品。

可見，如果片面強(qiáng)調(diào)銷量而忽視了市場運作過程的各個因素，包括促銷效果、市場占有率、售后服務(wù)頻率、客戶滿意等，以及銷售過程中的客戶拜訪量、市場開拓率（終端網(wǎng)點開發(fā)率）、終端培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)考核，同時沒有根據(jù)公司的實際情況，針對長、中、短期銷售目標(biāo)和業(yè)務(wù)人員具體職責(zé)及不同的分工進(jìn)行考核，用“銷量”把業(yè)務(wù)員一棍子“打死”，單純采用不合理的高額提成考核制度，促使業(yè)務(wù)員把銷量看成保住“飯碗”的前提、晉升的條件和加薪的途徑，他們就會對公司分配的營銷工作有取有舍，片面地去抓能帶來“銷量”的工作，對其他工作“偷工減料”、“短斤少兩”，尤其不會做那些新品及高價品的推廣工作，造成公司的營銷工作受阻，一些體現(xiàn)不出“銷量”的工作無法得到真正的落實和開展。

因此，企業(yè)用“銷量”來評定一個業(yè)務(wù)員，只是代表了公司股東和經(jīng)銷商的利益，而不能代表員工的利益。沒有員工的滿意，又怎能有客戶的滿意？客戶不滿意又何來銷量？只有掌握更多的終端客戶，才能帶來銷量的持續(xù)增長！否則，那只能算是企業(yè)的一種短期營銷行為。

在一個季度、半年、全年例行評定業(yè)務(wù)員是否達(dá)到預(yù)定銷量目標(biāo)的定期考核，其實是只注重公司財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)而非日常行為的考核和管理。銷售管理中，只有在平衡卡記分法思想的指引下，以業(yè)務(wù)員和團(tuán)隊日常關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和關(guān)鍵營銷事件記錄（KER）為考評依據(jù)，才具有真實性和客觀性。

銷量背后潛藏“危機(jī)”

用銷量作為一個主要指標(biāo)去考核業(yè)務(wù)員，不僅會給公司的銷售及人力資源管理帶來一定負(fù)效應(yīng)，而且對公司愿景及長遠(yuǎn)計劃的發(fā)展也是不利的。在企業(yè)追求銷量的過程中，潛藏著許多危機(jī)。

在銷售上，很多企業(yè)對竄貨現(xiàn)象深惡痛絕，卻總也治不了。其實，從某種角度來說，銷量也是導(dǎo)致經(jīng)銷商竄貨的誘餌。目前，多數(shù)廠家跟經(jīng)銷商簽訂合同時，其中一條就有“達(dá)到多少銷量，返利多少百分點”。為爭取高百分點返利，經(jīng)銷商便采取竄貨的方式來提高銷量，以獲取更多的利潤，結(jié)果是破壞了市場的正常運作，給公司的銷售管理帶來諸多麻煩，增加了銷售成本。

為了銷量，公司常常壓貨于商場，銷量沒提高，反而賠了錢。一家日化公司為把自己的產(chǎn)品打入超市賣場，提高產(chǎn)品銷量，便找到一家在某城市中心地段的超市。按照這家超市的有關(guān)規(guī)定，要收取進(jìn)場費，導(dǎo)購員工資費用、柜臺費、店慶費、節(jié)日促銷費等多種費用達(dá)10萬元。而由于該公司品牌知名度低，產(chǎn)品進(jìn)入超市后幾乎無人購買，經(jīng)過公司的各種促銷措施，銷量還是不樂觀，結(jié)果被超市淘汰，半年來公司虧損7萬元。

回眸三十載，有多少名牌企業(yè)當(dāng)年是“英姿勃發(fā)”名噪中華，而如今是“銷聲匿跡”、淡出“舞臺”。從“三株”倒地、到“紅桃K”斷血，再到2004年的蒙牛事件、寶潔公司的SK-II產(chǎn)品被消費者質(zhì)疑，直至最近茅臺酒“降價不走量”等，都證明了企業(yè)單純追逐產(chǎn)品銷量而忽略“危機(jī)”管理的后果。毋庸置疑，企業(yè)如果忽略品牌建設(shè)、渠道拓展、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制、人才培養(yǎng)、質(zhì)量管理、客戶關(guān)系管理以及危機(jī)的處理等，而一味追求銷量的“井噴”，那么，最終企業(yè)追求的可能就是“一現(xiàn)的曇花”或者是“悅目的肥皂泡”！

縱觀歷史，前車之鑒，為了銷量，最終誰在痛苦買單？因此，企業(yè)在追逐銷量的同時，不僅要制定策略、計劃，而且要抓住有利時機(jī)、注重營銷細(xì)節(jié)及資源的整合，還要統(tǒng)籌安排、全面均衡，做到“該出手時再出手”，切記不可隨意“亮劍”。在這里，請大家記住英國詩人羅伯特·勃朗寧的名言——“少，就是多！”