未來十年，中國企業(yè)需要推動內控從規(guī)范走向卓越，走出內控發(fā)展的迷茫之地，通過內控變革化解內控危機，承擔更加重要和關鍵的責任

“面對新時代的來臨，我們將不再為內部控制工作的定位而困惑，而是集中思考內部控制如何真正幫助中國企業(yè)完善治理結構，提升管理有效性、創(chuàng)新能力和資源配置效率，使內部控制成為一種真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的持續(xù)改進機制?！钡虑谥袊髽I(yè)風險管理服務華北區(qū)主管合伙人謝安告訴《國企》記者。

說起十年前中國企業(yè)風險內控的建設狀況，有著15年企業(yè)內控專業(yè)服務經(jīng)驗的謝安直搖頭。他說：“為滿足薩班斯法案的要求，2004年開始，在美國上市的國有企業(yè)紛紛聘請專業(yè)咨詢機構，開啟了內部控制建設與評價的有益探索。在此過程中，雖然所有的企業(yè)都逐步認識到了內部控制的必要性，也認識到內部控制是董事會及其管理層的職責，并在企業(yè)與內部控制相關的制度規(guī)章中明確了此類職責，但是許多企業(yè)只是以滿足監(jiān)管要求為目標，內控建設主要是做表面文章，形式化操作，內控建設成果經(jīng)常被束之高閣，或者內控與管理各行其道?！?/p>

中國企業(yè)內控困局

6月5日，德勤對外界發(fā)布了《中國企業(yè)內控十年專題報告》（以下簡稱《報告》）?！秷蟾妗分赋觯^去十年，中國企業(yè)內部控制面臨著諸多危機與困境，主要表現(xiàn)為三個方面。從內控目標層面觀察，企業(yè)需要處理戰(zhàn)略定位和組織定位的危機。從內控建設的層面分析，企業(yè)需要面對內控手冊更新及流程優(yōu)化和信息整合的困境所帶來的挑戰(zhàn)。此外，企業(yè)也非常容易陷入判斷內控有效性以及如何更好發(fā)揮其監(jiān)督作用的困境。

謝安告訴《國企》記者，在中國現(xiàn)行經(jīng)濟體制下，大部分企業(yè)內控是政府主導下的內控，并非企業(yè)自發(fā)行為，缺乏實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和管理提升的內在訴求和原動力。相當多企業(yè)從滿足披露需求、上級監(jiān)管要求、老板的關注領域開展內控建設，沒有將內控建設與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合，沒有把內部控制與企業(yè)變革有機結合。

這使得“內控戰(zhàn)略驅動力缺位”，一是無法有效促成戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，二是變革力度不足。許多企業(yè)未按照業(yè)務流程內在規(guī)律和流程優(yōu)化要求執(zhí)行，未推行相應的組織變革，導致內控建設“新瓶裝舊酒，換湯不換藥”。

同時，內部控制被“人”隨意逾越，導致管理問題層出不窮。在中國傳統(tǒng)文化影響之下，領導者的“官本位”思想嚴重，一些領導者利用自己在決策中的核心地位，對內控要求視若無睹，導致企業(yè)現(xiàn)有控制失效。同時，一些部門為了追求自身利益，出現(xiàn)了團體串通舞弊的問題，更是讓內部控制形同虛設。

目前，企業(yè)在內控建設方面的困惑，主要是內控手冊更新不及時、流程優(yōu)化不到位和內外部信息失真的困境。此外，很多企業(yè)并沒有設立獨立內控或風險管理部門，而是把內控工作放到審計部、財務部、企業(yè)管理部、法律事務部等不同的部門，歸屬較亂，同樣削弱了內控本身的定位。嚴重的時候，內控人員甚至對其長遠的職業(yè)規(guī)劃產(chǎn)生了質疑。

謝安指出，除了上述問題外，內控評價也面臨困境。這種困境主要表現(xiàn)在“無法全面評價企業(yè)內控有效性”和“缺乏專精，整改乏力”兩方面。

美國的內部控制只針對與財務報告相關的內部控制進行評價，而中國的內部控制涉及財務報告相關內控和非財務報告相關內控，涵蓋廣，做到面面俱到是非常大的挑戰(zhàn)，如何給出客觀、公允的評價是未來中國企業(yè)內控從規(guī)范到卓越值得探討的問題。

從規(guī)范到卓越

冷靜思考過去，對于未來十年的發(fā)展，德勤認為中國企業(yè)需要推動內控從規(guī)范走向卓越，走出內控發(fā)展的迷茫之地，通過內控變革化解內控危機，承擔更加重要和關鍵的責任。德勤北京企業(yè)風險管理服務合伙人趙健認為，中國企業(yè)要真正實現(xiàn)風險內控從混亂到規(guī)范再到卓越，必須做好以下幾個方面的工作。

一是創(chuàng)新推動的責任。內部控制工作本身是一個持續(xù)、完善的動態(tài)機制，并且可以通過內部控制評價工作看到企業(yè)整體運營管理的全景，能夠更為全面地識別企業(yè)現(xiàn)階段存在的問題以及未來面臨的戰(zhàn)略風險、變革風險。

二是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著公司面臨的外部環(huán)境不斷變化，全球性“風險社會的到來”以及業(yè)務的飛速發(fā)展，正確的戰(zhàn)略設定和執(zhí)行尤為重要。缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力；發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。未來企業(yè)很多問題并不是戰(zhàn)略制定的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。內控本身的要求以及內部控制所接觸業(yè)務的全面性，使得內部控制成為保證公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要手段，而內部控制部門將成為承擔推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的最為合適的部門。

三是推動企業(yè)變革和創(chuàng)新激情。一般企業(yè)沒有管理創(chuàng)新的部門，內控的定位是全層面、各職能的管理，因此內控部門天然地可以幫助董事會和管理層關注企業(yè)的發(fā)展，也可以作為推進管理創(chuàng)新的手段?？刂苹顒颖旧砭褪瞧髽I(yè)關鍵管理手段的概括總結，內部控制評價可以有效評估企業(yè)每個關鍵管理手段的有效性，以內控評價帶動企業(yè)的自我診斷，結合與行業(yè)標桿企業(yè)的對標，評估企業(yè)的成長潛力，從而找到企業(yè)管理創(chuàng)新的著力點。內控通過體檢和活力診斷的工作機制，找準企業(yè)發(fā)展的短板，借鑒先進經(jīng)驗，促進企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的自我快速提升，點燃企業(yè)的發(fā)展激情，推動企業(yè)的活力迸發(fā)。

四是推動內控部門的自我提升。內部控制的本質是控制人。因此，人是企業(yè)內部控制最關鍵的要素。所謂的制度、流程、手冊等是做好內控工作的方法論和專業(yè)工具，但內控要落地、創(chuàng)造價值，要靠人的作用來推動。一把手、領軍人物很重要。企業(yè)的一把手是內控第一責任人，是最重要的推動者，領軍人物決定了內控能做到的高度。一把手、領軍人物的自我評價和外部監(jiān)督是做好內控的第一要素。

獨立的內控（風險）部門和集團管控密不可分，一個集團很難只用一種模式，特別是現(xiàn)在多元化、差異化的集團內部如何管控，管控的出發(fā)點應基于內控。如果下級企業(yè)內控強，那么集團可以更多地放權；如果下級企業(yè)內控弱，那么集團管控就要加強。集團管的是底線、紅線，需要把更多的經(jīng)營權下放給經(jīng)營單位，讓他們敢于決策，貼近市場。

建立系統(tǒng)監(jiān)督體系

中國企業(yè)經(jīng)歷了內控十年的建設，監(jiān)督體系已經(jīng)有了長足發(fā)展，很多企業(yè)的監(jiān)督體系涵蓋了內部審計、紀檢監(jiān)察等職能領域。謝安告訴《國企》記者，為了最大程度地發(fā)揮監(jiān)督作用，企業(yè)需要建立起以內控評價為核心的大監(jiān)督體系、崗到崗的自我監(jiān)督體系，并向內部控制的專精方向發(fā)展，推動運營能力的提升。

謝安認為，大監(jiān)督體系的核心是考核和追責?？冃Э荚u控制要求企業(yè)建立和實施內控的績效考評制度，對企業(yè)內部各責任單位和全體員工的內控工作效果進行定期考核和客觀評價，實現(xiàn)精確定位、精準考核。一是清晰業(yè)績清單。按照內控規(guī)范，將企業(yè)、部門、員工責任細化到指標、量化到數(shù)字，建立企業(yè)級指標、部門級指標和崗位級指標，并且將這些業(yè)績指標與控制活動相匹配。明確風險控制責任到崗、到人，對風險實行剛性控制。二是按考核結果兌現(xiàn)獎懲，按業(yè)績考核得分分配績效獎金，建立《員工內控業(yè)績檔案》，作為選人用人、崗位晉級的重要依據(jù)。同時，對內控效果做出總體評價，對重要風險、重大風險控制情況實行責任追究。美國薩班斯法案對在美上市公司做出嚴格的法律追責要求。目前，中國只有五部委發(fā)布的規(guī)范性文件，沒有明確的追責條款。政府應以立法形式把企業(yè)內部控制的追責條款寫入會計法當中，提高企業(yè)外部的內控合規(guī)法律層級。

中國企業(yè)在進行內控建設時多采用自上而下的推動模式，充分體現(xiàn)了內控建設的一把手特性。但對于管控層級多、管理線條長的大型集團性企業(yè)，為了實現(xiàn)內部控制與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營的緊密關聯(lián)，切實規(guī)避內控與制度兩張皮現(xiàn)象，充分體現(xiàn)內控對企業(yè)效益提升的實效性，則需在內控建設發(fā)展到一定階段時實施內部控制的崗位推送，以崗位風險識別和內控建設為出發(fā)點，“自下而上”與“自上而下”相結合地進行內控體系建設，實現(xiàn)內控與經(jīng)營管理的無縫對接。

在經(jīng)歷了十年的內控探索后，中國企業(yè)的內部控制建設已經(jīng)具備一定的規(guī)模。謝安認為，為進一步推動內控提高企業(yè)效率和效益，內控建設應在企業(yè)管理的重點領域做專做精，進一步深化和提升，在全面覆蓋的基礎上實現(xiàn)重點領域的重點管控。在對內管理方面，緊抓重大決策、重大項目和大額資金管理；在對外控制方面，深化客戶管理、供應商管理和渠道管理。

為實現(xiàn)內控的專精發(fā)展，做內控的人自身要專業(yè)，要綜合，不光要知道不對，還要知道為什么不對，企業(yè)現(xiàn)有策略是否能滿足戰(zhàn)略的要求等。內控的專精發(fā)展，實際就是從戰(zhàn)略、運營、管控、人到基本執(zhí)行細節(jié)的深度展開。