暢銷(xiāo)管理書(shū)籍《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中提到，由于市場(chǎng)和研發(fā)的重要性，在過(guò)去的二三十年里，華為做了很多投資，比如把公司營(yíng)收的10%投入研發(fā)，雷打不動(dòng)每年40多億美金，幾萬(wàn)人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，數(shù)萬(wàn)個(gè)專(zhuān)利，在業(yè)界難有匹敵。但是，華為的支持職能沒(méi)有得到相應(yīng)的發(fā)展，成為一塊短板，反過(guò)來(lái)影響了公司的整體發(fā)展。任正非意識(shí)到這一點(diǎn)，說(shuō)華為要花5年左右的時(shí)間來(lái)提高這些支持職能。

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，包括計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等職能，正是任正非所講的“支持職能”的主要構(gòu)成元素。

很多企業(yè)是獨(dú)臂巨人

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)很容易變成企業(yè)甚至一個(gè)外界看來(lái)很成功的企業(yè)的短板。一個(gè)公司要生存，不但要有好的產(chǎn)品，而且要有好的運(yùn)營(yíng)。媒體上連篇累牘講的都是我們?cè)诩夹g(shù)、產(chǎn)品上與成熟市場(chǎng)的差距，而運(yùn)營(yíng)問(wèn)題即把質(zhì)量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個(gè)制造大國(guó)，理所當(dāng)然應(yīng)該做得不錯(cuò)。但恰恰相反，很多管理者認(rèn)為：我們的產(chǎn)品固然有可改進(jìn)之處，但供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)更差。

仔細(xì)想想，也有道理：正因?yàn)槊靼桩a(chǎn)品、技術(shù)差距有多大，本土企業(yè)才要投入巨資來(lái)加強(qiáng)研發(fā)與設(shè)計(jì)。如今，這方面的差距已經(jīng)顯著縮小。而在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)方面，因?yàn)槿丝诩t利和偏低匯率的長(zhǎng)期存在，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒(méi)有得到管理者足夠的重視，時(shí)間長(zhǎng)了，就成了企業(yè)的短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病殃殃的樣子，三天兩頭看醫(yī)生，反倒長(zhǎng)壽；倒是從來(lái)沒(méi)有因?yàn)樯眢w不適嚷過(guò)一聲的先生，大家都覺(jué)得沒(méi)事，結(jié)果突然一病不起，竟然先走了。

華為意識(shí)到了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的短板。華為認(rèn)識(shí)到，很多公司還在研發(fā)和市場(chǎng)主導(dǎo)下，繼續(xù)向獨(dú)臂巨人的方向發(fā)展。離了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)這條腿，哪個(gè)企業(yè)都站不穩(wěn)。其實(shí)，在本土企業(yè)里，很難找到供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)比華為做得更好的。1997年到2005年，華為全面導(dǎo)入IBM的管理方式，集中體現(xiàn)在兩大主要流程上，其中一項(xiàng)就是集成供應(yīng)鏈（ISC），這也為華為未來(lái)十年的快速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。但問(wèn)題是，華為的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施是圍繞高利潤(rùn)、高成本但快速響應(yīng)的通信設(shè)備構(gòu)建的，在過(guò)去十年，由于華為業(yè)務(wù)的多元化，從通信設(shè)備發(fā)展到低利潤(rùn)、低成本的手機(jī)終端和非典型制造業(yè)的芯片業(yè)務(wù)，以及企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，這種單一的供應(yīng)鏈已經(jīng)難以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的需求。而為適應(yīng)這些新業(yè)務(wù)所做的種種定制，只是給供應(yīng)鏈打上種種補(bǔ)丁，讓整個(gè)流程和系統(tǒng)更復(fù)雜、更低效。這就是華為的供應(yīng)鏈所面臨的問(wèn)題。這些年，華為一直試圖改進(jìn)供應(yīng)鏈，比如端對(duì)端的流程改進(jìn)，就是這種種努力中的一部分。

和華為相比，本土大部分企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)上的差距就更大。筆者到過(guò)一些生產(chǎn)企業(yè)實(shí)地考察，這些企業(yè)都是行業(yè)中的佼佼者，有的企業(yè)在研發(fā)方面有一流的海外團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平挺高，出口到世界主要市場(chǎng)。而運(yùn)營(yíng)方面，有的公司連ERP都沒(méi)有，每年成百億元的生意，幾十億元的采購(gòu)額，主要在Excel上完成；有的雖然有ERP系統(tǒng)，物料需求計(jì)劃（MRP）的功能卻沒(méi)有，客戶訂單來(lái)了，材料清單雖然可以打開(kāi)，可是沒(méi)法跟材料的庫(kù)存沖減，需要人工一條條來(lái)判斷，以確定采購(gòu)量。想想看，由人來(lái)做ERP做的事，得多少人啊，準(zhǔn)確度暫不考慮。

雖說(shuō)不幸的家庭各有各的不幸，但在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平低的公司，癥狀差相仿佛：庫(kù)存堆積如山，客戶要的卻沒(méi)有，按時(shí)交貨率連一半都不到；訂單大量積壓，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)員工忙如熱鍋上的螞蟻，加班成常態(tài)，從計(jì)劃到生產(chǎn)到采購(gòu)，干的活兒都一樣——催料；生意做了不少，但成本更高，而且越來(lái)越高，一旦業(yè)務(wù)量增幅下降或不增長(zhǎng)，公司的成本就壓力山大，營(yíng)利空間被一再擠壓；隨著規(guī)模增大，流程越來(lái)越復(fù)雜，到處是補(bǔ)丁，效率也越來(lái)越低，要順利辦成一件事越來(lái)越不可能，出了問(wèn)題，也不知從哪里著手解決。這些公司無(wú)論規(guī)模大小，感覺(jué)上都處于臨界狀態(tài)，隨時(shí)都可能爆炸。

在這些企業(yè)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)既是受害者，也是施害者。運(yùn)營(yíng)先是被銷(xiāo)售部門(mén)扣做人質(zhì)。銷(xiāo)售部門(mén)啥單都接，“撿到籃子都是菜”，不管從供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本的角度來(lái)看是否值得做?！笆袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，我都能接到單，你就做不出來(lái)？”迫于壓力，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)就只能如清華大學(xué)的朱恒源教授所說(shuō)，只有“死給你看”的份，不計(jì)工本地往出做。結(jié)果生意是做成了，但沒(méi)賺到錢(qián)。隨著救火成常態(tài)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)也逐漸“死豬不怕開(kāi)水燙”，反正個(gè)個(gè)都是急單，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，運(yùn)營(yíng)就反過(guò)來(lái)把銷(xiāo)售部門(mén)扣做人質(zhì)。公司初創(chuàng)時(shí)期的以客戶為中心，逐漸被部門(mén)利益所取代，職能部門(mén)之間摩擦不斷。

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)解決方案

對(duì)于這些企業(yè)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的解決方案可以從三個(gè)方面著手。

第一，前端要控制產(chǎn)品和訂單的復(fù)雜度。

不是什么樣的訂單都應(yīng)該接，不是什么樣的生意都應(yīng)該做。一家?guī)變|元規(guī)模的制造企業(yè)有數(shù)千個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品又有數(shù)十個(gè)型號(hào)，在料號(hào)層次就有幾萬(wàn)個(gè)最終產(chǎn)品。區(qū)區(qū)幾億元的業(yè)務(wù)，攤到這么多產(chǎn)品上，規(guī)模效益可想而知，給后端的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)帶來(lái)極大挑戰(zhàn)。有些產(chǎn)品幾年都沒(méi)生產(chǎn)了，突然來(lái)了個(gè)小訂單，接下來(lái)后卻發(fā)現(xiàn)有些零部件供應(yīng)商都不生產(chǎn)了。剩下的故事不講你都知道了。

還有個(gè)生產(chǎn)電子書(shū)的公司，與蘋(píng)果的iPad、亞馬遜的Kindle競(jìng)爭(zhēng)。他們的電子書(shū)一度有37種型號(hào)，連自己人都弄不清哪個(gè)是哪個(gè)。筆者跟他們的老總談起這個(gè)問(wèn)題，老總說(shuō)：“這個(gè)你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業(yè)人士與學(xué)生，這就是12個(gè)格子。如果我不填，我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)填?！毖韵轮馐撬氖袌?chǎng)份額就受到侵蝕。筆者反問(wèn)道，既然有些格子明知不賺錢(qián)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)填，讓他們來(lái)虧本，不是正好嗎？老總無(wú)語(yǔ)以對(duì)。

這只是本土企業(yè)產(chǎn)品線高度復(fù)雜的一個(gè)縮影。當(dāng)然，有的行業(yè)本來(lái)就是需要產(chǎn)品的多樣性的。比如做汽車(chē)裝飾品的公司，這是定制品行業(yè)，客戶有各種各樣的需求，當(dāng)然會(huì)有各種各樣的產(chǎn)品，要做產(chǎn)品的復(fù)雜度控制是沒(méi)得談了。是的，最理想的情況是公司只生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品只有一個(gè)零件、一個(gè)供應(yīng)商和一個(gè)客戶，不過(guò)這樣的公司不存在。但是，不能因?yàn)榭蛻舻亩鄻踊枨螅秃鲆暜a(chǎn)品的復(fù)雜度控制。不是由于客戶有多樣化需求，就不能控制復(fù)雜度。否則，為什么在同樣的行業(yè)，服務(wù)同樣的客戶，有些公司的產(chǎn)品復(fù)雜度控制得好，績(jī)效也更好，而有些公司就控制得差，績(jī)效也更差？那些認(rèn)為復(fù)雜度不可控的人，其實(shí)是單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的代表，放在采購(gòu)上就是為了采購(gòu)降本，不惜犧牲產(chǎn)品質(zhì)量；放在銷(xiāo)售上，就是為了增加銷(xiāo)售額，不考慮盈利率。他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，或者不愿承認(rèn)，產(chǎn)品的復(fù)雜度直接帶來(lái)組織和流程的復(fù)雜度，也直接推動(dòng)成本攀升。成熟行業(yè)，就如摩托羅拉的前首席采購(gòu)官特蕾莎·梅提所說(shuō)，哪個(gè)公司能很好地控制復(fù)雜度，哪個(gè)公司就更有可能生存。企業(yè)要認(rèn)識(shí)到復(fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器，降本要從降低產(chǎn)品、流程和組織的復(fù)雜度入手。

第二，后端要整合供應(yīng)商，完善供應(yīng)商管理體系。

有些企業(yè)每年只有幾億元的采購(gòu)額，竟然有好幾百個(gè)供應(yīng)商。要知道蘋(píng)果兩千億美金左右的業(yè)務(wù)，主要供應(yīng)商也就150多個(gè)。采購(gòu)額太分散，供應(yīng)商太多，采購(gòu)的管理資源攤得太薄，根本管不過(guò)來(lái)，就只能放任自流，供應(yīng)商績(jī)效只能聽(tīng)天由命。更重要的是，采購(gòu)額分散，企業(yè)的議價(jià)能力下降，沒(méi)法引起供應(yīng)商的足夠重視，導(dǎo)致訂單層面的交貨、質(zhì)量和服務(wù)等問(wèn)題不斷。這主要是供應(yīng)商選擇不到位的惡果。這些年，筆者走訪了幾十家本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在供應(yīng)商選擇上的決策都比較草率：有的奉行最低價(jià)中標(biāo)，有的是設(shè)計(jì)說(shuō)了算，有的整天忙于救火，哪個(gè)供應(yīng)商能做，就讓哪個(gè)供應(yīng)商進(jìn)來(lái)。我問(wèn)他們：“如果你們自己要建生產(chǎn)線，是不是也同樣草率？”答案當(dāng)然是“No”：生產(chǎn)線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗(yàn)證后再做決定。我再問(wèn)：“你們知道嗎，一般的產(chǎn)品，成本有70%左右是來(lái)自供應(yīng)商。這也意味著70%左右的生產(chǎn)活動(dòng)是發(fā)生在供應(yīng)商處，那為什么供應(yīng)商選擇這么草率呢？”又是無(wú)語(yǔ)以對(duì)。

不過(guò)退回來(lái)一步講，這些公司的供應(yīng)商選擇雖說(shuō)草率，還算有個(gè)選擇，而對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效管理在很多企業(yè)里根本就不存在。不信，隨便找個(gè)公司，問(wèn)去年在最大的供應(yīng)商身上花了多少錢(qián)，都花在哪些方面，該供應(yīng)商的按時(shí)交貨率是多少，質(zhì)量績(jī)效如何，看有幾個(gè)公司能回答出來(lái)。有些公司的供應(yīng)商績(jī)效管理雖說(shuō)有，也大都是事后管理，被動(dòng)反應(yīng)：供應(yīng)商出了問(wèn)題，內(nèi)部客戶把采購(gòu)叫來(lái)，批了一頓，采購(gòu)再把供應(yīng)商叫來(lái)，責(zé)罵幾句，做點(diǎn)表面工作，糊弄一下了事。結(jié)果同樣的問(wèn)題在不同的項(xiàng)目、不同的時(shí)間一再發(fā)生。供應(yīng)商選擇不到位，不合適的供應(yīng)商選進(jìn)了公司，后續(xù)績(jī)效管理跟不上，供應(yīng)商層面的問(wèn)題沒(méi)解決，都注定訂單層面的問(wèn)題忙不完。整天忙于訂單層面的問(wèn)題，就沒(méi)有時(shí)間來(lái)做供應(yīng)商層面的事，比如為新產(chǎn)品選擇合適的供應(yīng)商、管理供應(yīng)商的整體績(jī)效，從而導(dǎo)致訂單層面的問(wèn)題更多，于是就陷入惡性循環(huán)。細(xì)究這些問(wèn)題的根本，在于沒(méi)有意識(shí)到公司70%左右的增值活動(dòng)發(fā)生在供應(yīng)商那里，從而沒(méi)有建立完善的供應(yīng)商選擇、管理體系，也自然沒(méi)有配備足夠的資源。

第三，中間要抓卓越運(yùn)營(yíng)，完善計(jì)劃部門(mén)和計(jì)劃流程，通過(guò)更好的計(jì)劃來(lái)更好地推動(dòng)執(zhí)行。

筆者經(jīng)常問(wèn)一些企業(yè)，你們是強(qiáng)于計(jì)劃還是強(qiáng)于執(zhí)行？答案無(wú)一例外，都是強(qiáng)于執(zhí)行。這其實(shí)是本土企業(yè)的共性。如果對(duì)比北美和本土企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)北美的企業(yè)家層次比較薄弱，因?yàn)榇蠖嗥髽I(yè)由職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作。在企業(yè)家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起、白手起家的一代企業(yè)創(chuàng)始人相比，自然沒(méi)法相提并論。在執(zhí)行層面上，北美的員工在吃苦耐勞、執(zhí)行力上也與本土基層員工不能相比。但在計(jì)劃層面，也就是公司的職業(yè)經(jīng)理人的主要職責(zé)方面，北美企業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯。他們有成熟的職業(yè)經(jīng)理人層次，其核心能力就是計(jì)劃，即把公司的戰(zhàn)略、愿景轉(zhuǎn)化為可行的計(jì)劃，并在執(zhí)行中不斷反饋、改進(jìn)計(jì)劃。這是北美企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，這正好是短板，主要是由于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)沒(méi)有產(chǎn)生什么適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃人才。改革開(kāi)發(fā)二三十年來(lái)，雖說(shuō)三資企業(yè)培養(yǎng)了一大批，本土企業(yè)也培養(yǎng)了一些，但需求太大，還是供不應(yīng)求。結(jié)果是本土企業(yè)普遍計(jì)劃水平不高，全靠執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)。對(duì)于供應(yīng)鏈管理而言，計(jì)劃是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)器。生產(chǎn)、采購(gòu)和物流的執(zhí)行結(jié)果，很大程度上取決于計(jì)劃水平。計(jì)劃不到位，執(zhí)行層面要彌補(bǔ)的代價(jià)就很高。在這些公司，計(jì)劃薄弱，連接各主要職能的銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（SOP）流程就基本不存在。

在很多本土企業(yè)，重執(zhí)行、輕計(jì)劃的文化比較盛行，計(jì)劃部門(mén)本身往往很薄弱，系統(tǒng)、流程不健全，人員配置不到位，計(jì)劃方法單一，沒(méi)法滿足業(yè)務(wù)的需要。比如有個(gè)幾百億元的大型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，對(duì)所有的產(chǎn)品都是按預(yù)測(cè)生產(chǎn)。由于有些產(chǎn)品預(yù)測(cè)困難，一方面大批庫(kù)存積壓，另一方面市場(chǎng)短缺。其實(shí)在產(chǎn)品配置復(fù)雜、需求變動(dòng)大、批量較小的行業(yè)，企業(yè)要根據(jù)不同的產(chǎn)品特性來(lái)做計(jì)劃。在咨詢團(tuán)隊(duì)幫助下，這個(gè)公司把產(chǎn)品分為三類(lèi)：需求穩(wěn)定、批量較大的，采用按預(yù)測(cè)來(lái)生產(chǎn)；需求較穩(wěn)定、批量較大的，在零部件層面按照預(yù)測(cè)來(lái)采購(gòu)，在成品層面由客戶訂單驅(qū)動(dòng)；需求變動(dòng)大、批量很小的，完全依賴客戶訂單驅(qū)動(dòng)，而且盡量把需求向第一、第二類(lèi)引導(dǎo)。經(jīng)過(guò)這一系列并不算復(fù)雜的運(yùn)作，該公司的庫(kù)存大幅下降，給客戶的按時(shí)交貨率也大幅上升。

現(xiàn)在，很多人認(rèn)為由客戶端驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈最高效，既減少了庫(kù)存，又降低了生產(chǎn)成本。實(shí)際上正相反。有一個(gè)小公司，所有的產(chǎn)品都由客戶訂單驅(qū)動(dòng)。這看上去很美，其實(shí)很多人不理解訂單驅(qū)動(dòng)下的供應(yīng)鏈成本：訂單驅(qū)動(dòng)，單件生產(chǎn)，生產(chǎn)成本高，采購(gòu)成本也高，而且交期緊，趕工加急，費(fèi)用驚人。遺憾的是，該公司就沒(méi)有計(jì)劃職能。你能想象，其供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)有多低效。