中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度走在世界前列，但也面臨很多挑戰(zhàn)，正如中國領(lǐng)導(dǎo)人所說，“中國經(jīng)濟(jì)已到只有轉(zhuǎn)型升級(jí)才能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵階段”。那么，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型也變得至關(guān)重要。

企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級(jí)推動(dòng)力是什么

舉個(gè)例子。10年前世界手機(jī)業(yè)的霸主是諾基亞，而蘋果僅嶄露頭角。但現(xiàn)在iPhone風(fēng)靡全球，大家談起諾基亞更多的是傷感。

其實(shí)，當(dāng)初這兩家公司都不缺技術(shù)創(chuàng)新人才，但是喬布斯提前布局了智能手機(jī)，而諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)層卻未能把握住Android的機(jī)會(huì)。這也說明了推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者。

這是一個(gè)變革的時(shí)代。未來10年，全球的GDP有可能從71萬億美元躍至100萬億美元，這預(yù)示著企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。但與此同時(shí)，數(shù)字革命也在改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)的構(gòu)成，有些行業(yè)在走向衰退，也有些行業(yè)將不復(fù)存在。

如果一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型要取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者就要把自己變成轉(zhuǎn)型的推動(dòng)者，做一個(gè)變革型領(lǐng)導(dǎo)者。

如何成為一個(gè)變革型領(lǐng)導(dǎo)者

第一，領(lǐng)導(dǎo)者必須平和地接受現(xiàn)實(shí)，了解所處行業(yè)的未來。你可能在新興的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也可能在衰退的膠卷制造業(yè)，無論如何，變革型的領(lǐng)導(dǎo)者總是著眼尋求機(jī)遇?！拔磥砣?0萬億美元的經(jīng)濟(jì)增長，我的企業(yè)將貢獻(xiàn)多少？”

第二，變革型領(lǐng)導(dǎo)者要像孩子一樣充滿好奇心。推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，就必須不停地問為什么，并用合適的方式去問。領(lǐng)導(dǎo)者必須直接去問客戶為什么喜歡？為什么不喜歡？而不是聽下屬匯報(bào)的二手信息。這樣才能從市場(chǎng)、客戶等外部角度看到企業(yè)存在的問題，正確地推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，而不是閉門造車。

第三，學(xué)會(huì)預(yù)判，搶占先機(jī)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該帶領(lǐng)外部專家、內(nèi)部年輕富有想象力的員工，每周有一次“頭腦風(fēng)暴”，討論一下外部市場(chǎng)環(huán)境的變化。

喬布斯曾經(jīng)挑選出公司百位精英，經(jīng)常聚集到一起開會(huì)討論。他們預(yù)判消費(fèi)者需求，不斷推出新產(chǎn)品，并在競爭對(duì)手作出反應(yīng)前迅速搶占市場(chǎng)份額。這也是蘋果成功的秘訣之一。

第四，變革型領(lǐng)導(dǎo)者需要明確目標(biāo)，并且傳達(dá)到每一個(gè)員工，讓他們知道自己是推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型不可或缺的一份子。

印度的巴蒂電信曾經(jīng)收購了扎因公司在非洲15個(gè)國家的電信業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)無論是巴蒂集團(tuán)內(nèi)部，還是當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的基層員工都懷疑這筆收購。要知道，這些電信業(yè)務(wù)在過去短短的10年里，已被轉(zhuǎn)賣達(dá)5次之多。

巴蒂領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過一星期的努力，提出了清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)：“到2015年，巴蒂要成為非洲人民日常生活中最喜愛的品牌”。

最后，在轉(zhuǎn)型的過程中，變革型領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行定期的評(píng)估。喬布斯曾經(jīng)連續(xù)14年，每周一開例會(huì)，與高管進(jìn)行會(huì)晤，問同樣的問題。怎樣可以做得更好？怎樣更好地服務(wù)客戶？每次這些問題都有不同的答案，這些答案經(jīng)過優(yōu)化落實(shí)到行動(dòng)上，最終喬布斯打造了一個(gè)很多公司沒法效仿的團(tuán)隊(duì)。

（作者為哈佛商學(xué)院工商管理博士。本刊記者宋怡青采訪整理。智學(xué)明德楊懿梅翻譯）