賠錢的“討好”

不少公司的高管們時常表現(xiàn)出以下?lián)鷳n：“市場總是在不斷地告訴我們應該賦予員工權力，但也不應放任員工為了滿足客戶需求想做什么就做什么。否則，我們會變得傾家蕩產(chǎn)。重要的還是要保持企業(yè)的持續(xù)運營能力，我們需要盈利?！边@樣的擔心源于一些事件的發(fā)生，比如：員工為客戶提供增值服務時往往會忘記收取費用、不執(zhí)行企業(yè)的既有政策，或者在客戶身上花費太多的時間。

事實上，通常高管們的擔憂是對的。

如果高管所做的就是“授權一線員工”——員工為了擁有給予客戶驚喜的更多自由，他們很有可能在權衡客戶喜悅度和股東回報率時失去重心。一家零售銀行曾給客服中心代表下達命令：“討好”客戶，并且在無需獲得任何授權的情況下，可為每位客戶免除高達150美元的費用。結果怎樣呢？客戶滿意度是略微提高了一些，但該銀行的收益卻大幅下降了。

為什么這種情況如此普遍？一方面，一線員工需要獲得更多的自主權，以贏得客戶的信任。企業(yè)需要消除影響一線員工為客戶提供“正確”服務的繁文縟節(jié)。但是另一方面，這些員工通常缺乏經(jīng)驗、判斷力和必要的培訓，很難在贏得客戶的同時不讓企業(yè)傾家蕩產(chǎn)。

別讓員工輕易說“不”

因此，以經(jīng)驗來看，成功授權一線員工的關鍵在于，為員工制定工作框架，并要求其進行反饋，以說明他們是如何在框架內(nèi)完成工作的。企業(yè)需要幫助其成為自我調(diào)整、自我指導、目標明確的優(yōu)秀員工，從而創(chuàng)造出合理的收益。

以加拿大道明銀行（TD Bank）為例，這是北美主要零售銀行中贏得客戶忠誠度最高的銀行。經(jīng)歷零售存款業(yè)務長期發(fā)展的同時，該銀行進行了大幅擴張，新開設了多家分行。取得如此大的成功就在于，銀行為員工制定了了解業(yè)務目標，贏得客戶信賴的工作框架，并且每種業(yè)務方式的設計都旨在鼓勵員工根據(jù)銀行業(yè)務目標，自發(fā)地取悅客戶。

道明銀行的成功全都始于這樣一種文化：銀行的每位員工都清楚銀行的業(yè)務目標，對自己的行事規(guī)則了如指掌，并時常提供反饋信息，說明自己對銀行做出了哪些貢獻。

道明銀行有一個“一說是，二說不”的規(guī)則。該銀行要求面向客戶的每位員工盡可能滿足客戶需求，鼓勵他們只要在政策的允許范圍之內(nèi)，就應想辦法滿足客戶的期許。員工不能因為銀行規(guī)定的限制而無法滿足客戶要求，不可以簡單地對客戶說“不”，而必須向上級尋求建議與支持。為什么？因為銀行的領導人知道，相對于花時間尋求創(chuàng)造性的解決方案，對員工來說更容易的選擇是按章行事，若無法贏得該客戶則轉向另一客戶——說“不”比說“是”容易得多！在這些情況下，要求員工尋求上級的建議，使其不能輕易對客戶說“不”，這一規(guī)則也使銀行的服務提升了一個檔次。

美國運通全球服務執(zhí)行副總裁吉姆·布什（Jim Bush）也為企業(yè)制定了一套簡單的體系。他廢除了客服中心的規(guī)章制度，以及基于員工行為的傳統(tǒng)質(zhì)控指標和平均處理時間的限制。取而代之的是，將關注點放在傳統(tǒng)的生產(chǎn)率績效上，以控制客服中心的成本為主，將其作為員工贏得信用卡客戶積極推薦的關鍵衡量標準。美國運通團隊的架構使指導替代了硬性限制、規(guī)章和監(jiān)控。

這套體系之所以能夠發(fā)揮很好的效用，原因在于員工可以就如何實現(xiàn)企業(yè)基本目標充分發(fā)揮自己的作用。布什及其管理團隊并不是指示員工如何實現(xiàn)這些目標，而是確保能從員工那里獲得大量的反饋，了解自己的工作進展。事實上，采用新體系后，員工為解決客戶常見問題而提出并運用的解決方案使服務收益出現(xiàn)了下滑，但客戶推薦者的消費卻增加了10%-15%，客戶留存率也得到了很大的提升。

授權管理三步走

所以，請勿授予員工絕對的自由，使其不考慮任何代價而一味地討好客戶。如果你想贏得客戶信賴而又不至于使得自己傾家蕩產(chǎn)，那么就應為員工制定工作框架，使其既能贏得客戶又能為企業(yè)創(chuàng)造收益。要做到這一目標，請謹遵守以下原則：

（1）為其制定明確的成功標準：創(chuàng)造有價值的客戶推薦者；

（2）為其制定明確的指南，使其能夠根據(jù)該指南獨立完成工作；

（3）為其提供快速、頻繁、簡單的反饋，幫助其學習進步。

上述三條，能確保員工在工作框架內(nèi)具有一定的自主性，能夠自我調(diào)整、自我指導，贏得客戶信賴，并幫助企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的收益。最終，極大地減少員工損耗、降低成本，大副提升客戶忠誠度。簡言之，獲得戰(zhàn)略和收益上的雙贏。