品牌經(jīng)理在想什么呢？他在距離總公司千里之遙的地方想出了一個產(chǎn)品創(chuàng)意，這個創(chuàng)意代價不菲，需要公司開發(fā)新的制造設(shè)施。當(dāng)然，總部是一定會否決這個創(chuàng)意的，不是嗎？

也不盡然。盡管有許多人反對，但在兩名屬下的極力支持下，利潔時集團（Reckitt Benckiser Group，家庭、健康和個人護理產(chǎn)品的全球制造商） 的CEO聽取了這名遠在千里之外的品牌經(jīng)理的意見。結(jié)果他們推出的新產(chǎn)品取得了有史以來的最好成績。

高績效企業(yè)明白，有時候他們必須鋌而走險。換句話說，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須以邊緣為中心。

發(fā)掘市場邊緣戰(zhàn)略

公司常常通過與消費者的直接溝通，了解他們的需求。這樣做有風(fēng)險：目前針對大量當(dāng)前客戶進行的調(diào)查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，一般客戶對產(chǎn)品都基本滿意，這無法推動產(chǎn)品的進一步開發(fā)。

通過了解“前沿用戶”，即那些對產(chǎn)品使用有極高要求的用戶，3M等公司發(fā)現(xiàn)了這一問題的解決之道。比如說，3M在調(diào)查如何降低患者術(shù)后感染率時，并沒有去傳統(tǒng)醫(yī)院，而是去了陸軍野戰(zhàn)醫(yī)院（MASH）。

我們來看一下另一個例子。最近出現(xiàn)了一種了解消費者邊緣需求的新方法，就是利用所謂的知識創(chuàng)新區(qū)。知識創(chuàng)新區(qū)仿效自由貿(mào)易區(qū)，鼓勵消費者、學(xué)術(shù)研究部門及政府部門等聯(lián)系相對較少的單位進行合作和知識轉(zhuǎn)移。諾和諾德制藥公司（Novo Nordisk）于2001年推出名為DAWN（糖尿病患者、態(tài)度、期望及需求的首字母縮寫）全球計劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計劃的幾千名參與者來自30多個國家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎(chǔ)護理醫(yī)生、護士、專家、決策者，以及來自世界衛(wèi)生組織等團體的代表。

鼓勵創(chuàng)意，歡迎外來者

看看思科（Cisco Systems） 的例子吧。這家公司多年來一直進行內(nèi)部競賽，以鼓勵創(chuàng)新。2007年，管理層決定邀請外部人員參與其I-Prize競賽。思科明確表示該競賽旨在創(chuàng)新，而不只是改進原有技術(shù)。公司提供了總共25萬美元的獎金來懸賞金點子。思科的新興技術(shù)團隊首席技術(shù)官吉多·喬雷特（Guido Jouret）指出，“我們的目標(biāo)是找出能夠為思科開創(chuàng)價值數(shù)十億美元新業(yè)務(wù)的創(chuàng)意”。

思科最終收到來自104個國家的1，200多個創(chuàng)意。“這場競賽讓我們看到了全球各地潛在的新業(yè)務(wù)機會，”喬雷特指出，“通過將這些創(chuàng)意與產(chǎn)生創(chuàng)意的104個國家對應(yīng)，我們就能了解到哪些解決方案更適用于中國或印度，哪些更適合西班牙或英國?！?/p>

將外來人員引入公司的創(chuàng)新流程，這種做法的風(fēng)險之一是可能會泄露專有信息。有鑒于此，某些公司僅允許可信任的第三方、供應(yīng)商或業(yè)務(wù)合作伙伴參與。其他公司嚴(yán)格控制合作環(huán)境，讓外部人員有限參與。

舉例來說，3M與汽車供應(yīng)商偉世通（Visteon Corporation）等重要的企業(yè)客戶合作，在其研究室附近建立了客戶創(chuàng)新中心。3M與偉世通在創(chuàng)新中心內(nèi)合作，利用3M在3D導(dǎo)航系統(tǒng)等方面的創(chuàng)新應(yīng)用。開發(fā)一款概念車。

發(fā)展“客戶實驗室”

除了通過合作學(xué)習(xí)，企業(yè)還通過實驗逐漸了解客戶的邊緣需求。這在信息與數(shù)據(jù)超載時代，顯得尤其重要，是有效區(qū)分真實信息和干擾信息的方法。事實上，許多成功業(yè)務(wù)的運作方式前后大相徑庭。例如，在推出在線支付服務(wù)前，人們一度認為Paypal將開發(fā)手持設(shè)備安全軟件。

在CEO加利·洛夫曼（Gary Loveman）的領(lǐng)導(dǎo)下，凱撒娛樂（Caesars Entertainment Corp.） 變身為有效研究客戶心理的實驗室。這家博彩公司定期進行實驗，來決定諸如什么類型的折扣和優(yōu)惠券最有可能吸引酒店的客人將入住時間從兩天延長到三天，或者服務(wù)人員可以如何改進客戶體驗等。

惠而浦公司（Whirlpool Corp.）訓(xùn)練員工進行實驗，這些實驗預(yù)算低，在100天內(nèi)就能完成。舉例來說，一個團隊在提出某個很有前景的創(chuàng)意后，可能為此開發(fā)一個商業(yè)案例，并申請25，000美元研究經(jīng)費以驗證該概念。這種重視實驗、培育小機會的方式，相比惠而浦過去強調(diào)百萬美元級的大型項目而言，是一個重大變化。

組織邊緣戰(zhàn)略

在低績效與一般績效企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略一般由領(lǐng)導(dǎo)層集中制定。企業(yè)高層定期會面，確定進入或退出哪些市場，并預(yù)測如何發(fā)展企業(yè)的基礎(chǔ)競爭力。

卓越績效企業(yè)的戰(zhàn)略制定則更系統(tǒng)，往往從企業(yè)周邊發(fā)起。例如，一線員工可能掌握重要的客戶信息，可以形成開拓新業(yè)務(wù)的創(chuàng)意；某區(qū)域辦事處或許注意到人口發(fā)展的某個重要趨勢。因此，高績效企業(yè)有相應(yīng)的處理流程，確保企業(yè)在制定或改進發(fā)展戰(zhàn)略時充分考慮這些外圍信息。

為鼓勵邊緣創(chuàng)意，企業(yè)必須避免共識決策，否則就可能無法了解重要的少數(shù)派意見。這是利潔時集團的經(jīng)營決策之道。正如公司CEO巴特·貝克特（Bart Becht） 所言“如果10人中有8個人意見一致，而另兩個人持不同見解，我們不會以皆大歡喜的方式來解決這個問題?！崩麧崟r會讓這兩名員工進行小規(guī)模的實驗，來驗證他們的想法是否正確。貝克特認為，“我們其中一些最大的創(chuàng)意就是這么來的?！?/p>

自動空氣清新噴霧產(chǎn)品A i r W i c k Freshmatic就是一個很好的例子。這款產(chǎn)品能定時自動噴灑空氣清新劑。其創(chuàng)意是韓國的一位品牌經(jīng)理幾年前提出來的，但該提案當(dāng)時在公司內(nèi)部遭到了強烈的質(zhì)疑。但CEO最終被說服了：“如果有人能頂住壓力，堅信自己，力排眾議，那么我認為不妨一試?！?/p>

Freshmatic85個國家有售，每年帶來的收入超過2.5億美元，是該公司有史以來最成功的產(chǎn)品之一?？紤]到當(dāng)時高管本可以支持風(fēng)險較小的提議，而否決這項創(chuàng)意，這一成功顯得尤為難能可貴。

通常情況下，利潔時每年大約35%到40%的凈收入來自近三年內(nèi)推出的新產(chǎn)品。這是它能迅速開發(fā)新產(chǎn)品的其中一個原因。

本地授權(quán)

為了把握可能出現(xiàn)的任何外圍業(yè)務(wù)機會，許多高績效公司都賦予本地業(yè)務(wù)單元的管理者必要的彈性權(quán)限，以快速捕捉市場機遇。

當(dāng)百思買（Best Buy Co.） 紐約市分店的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)附近有一個大型的巴西裔社區(qū)時，他就從雇用能說葡萄牙語的員工開始，為這一細分市場提供針對性的服務(wù)。然后，在得知巴西的大型游輪常常?？考~約市之后，他聯(lián)系了旅游公司。沒過多久，一輛又一輛的旅游大巴就載著旅游團來這家店鋪瘋狂掃貨了。

前CEO布拉德 ·安德森（Brad Anderson）在2007年接受《財富》雜志的采訪時說，“我認為，我們公司的某些最佳創(chuàng)意來自距離CEO辦公室最遠的員工——那些天天與我們的客戶互動的一線員工?！?/p>

伊利諾工具公司（Illinois Tool Works，ITW）也奉行相同的理念。事實上，由于該公司文化特別注重分散化決策，結(jié)果ITW實質(zhì)上成為了一個擁有數(shù)百個獨立業(yè)務(wù)單元的控股公司。

吉姆·法雷爾（Jim Farrell） 在擔(dān)任ITW的CEO時，從不要求那些自負盈虧的業(yè)務(wù)單元每月提交報告。總部只負責(zé)基本的運營，提供核算和其他財務(wù)職能、投資人關(guān)系、最低限度的HR支持，還有一個研發(fā)團隊為這些獨立的業(yè)務(wù)單元開發(fā)應(yīng)用。此外，一旦某個業(yè)務(wù)單元變得過于龐大（收入上限為5，000萬），ITW會將其分拆，以保持整體的組織架構(gòu)足夠扁平化和分散化。這種做法確保了負責(zé)進行重大決策的高管們距離他們所服務(wù)的市場不會太遠。2005年上任的CEO大衛(wèi) 施佩爾（David Speer） 也沿襲了這一基本做法。