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        和下屬開一對一會議

        2014-04-29 00:00:00安迪·格魯夫
        銷售與管理 2014年6期

        開會這事幾乎是惡名昭彰。但中層經(jīng)理人工作中很重要的一環(huán)是提供信息與技術(shù),并且將較理想的行事方法傳授給受他管轄或影響的人;另外,經(jīng)理人也必須制定決策,或者幫助別人制定決策。而這兩種職責(zé),都非得面對面開個會才能履行。因此,我必須重申:會議是從事管理工作必經(jīng)的媒介。你絕對無法避免開會,但你能讓會議更有效率。

        以上提到兩種不同經(jīng)理人的職責(zé),也因而造就出兩種不同性質(zhì)的會議。第一種是關(guān)于知識技能與信息交流的,我們稱之為“過程導(dǎo)向”會議,通常屬于例行性的;而第二種則是為了解決某些特定的問題,我們稱之為“任務(wù)導(dǎo)向”會議,在這樣的會議中,通常會有一些決策產(chǎn)生。

        “規(guī)律化”是提升過程導(dǎo)向會議效率最好的方法。換句話說,與會的人都已經(jīng)明白會議運(yùn)作的方式、需要討論的議題以及需要達(dá)成的目標(biāo)。會議的設(shè)計,應(yīng)該能讓經(jīng)理人將同種性質(zhì)的管理工作聚集在一起,以減少準(zhǔn)備時間。

        一對一會議是過程導(dǎo)向會議的一種。在英特爾,一對一會議通常是由經(jīng)理人召集他的下屬召開的,這也是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法。一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。經(jīng)過對特定時項的討論,上司可以將其技能以及經(jīng)驗傳授給下屬,并同樣建議他切入問題的方式;而下屬也能對工作中碰到的問題進(jìn)行匯報。就我所知,其他公司很少定期舉行一對一會議。

        我曾經(jīng)問過其他公司的經(jīng)理有關(guān)一對一會議的頻率,通常得到的答案是:“我和下屬(上司)開會不需要特別安排時間……我們一天到晚在公司里見面?!钡粚σ粫h和上司與下屬在公司里偶爾碰個面,或應(yīng)對特定議題的任務(wù)導(dǎo)向會議,是大不相同的情境。

        會前規(guī)劃與準(zhǔn)備

        我在英特爾草創(chuàng)之初,負(fù)責(zé)管理工程部門和制造部門。由于之前的工作經(jīng)驗都在半導(dǎo)體研制上,因此,我對公司中最主要的產(chǎn)品線——內(nèi)存設(shè)備的一些制造竅門幾乎一無所知。

        所以我便請受我管轄的工程部和制造部門主管私下幫我惡補(bǔ)一番。在這樣的會議中,下屬努力地教,而上司也賣命地學(xué)。隨著英特爾的成長,這種會議的精神也因而發(fā)揚(yáng)光大。

        誰應(yīng)該開這種一對一會議呢?現(xiàn)在某些情況下,一個經(jīng)理人也許應(yīng)該要求每一個受他管轄的下屬都出席會議,但這不在我們現(xiàn)在討論的范圍內(nèi)。我現(xiàn)在談的是上司和直接向他報告的下屬之間的會議。

        一對一會議該多久開一次,或者換個角度來說,你該如何決定與某甲或某乙多久開一次一對一會議?答案在于這個下屬對工作的熟悉度。他對手上這項特定工作到底有多少經(jīng)驗時要特別注意,這里所指的經(jīng)驗并不是一般概括性的經(jīng)驗。有效率的管理是根據(jù)下屬對工作的熟悉度,而進(jìn)行不同程度的掌控。如果他處理的是新項目,你應(yīng)該提高和他開會的頻率(也許一周一次);反之,如果他對這個項目已經(jīng)游刃有余,你可能一個月和他開一次會就夠了。

        另外一個你必須考慮的因素,則是在這項特定工作中事情變化的速度。

        舉個例子,營銷部門的開會頻率可能要高于研發(fā)部門。因為市場瞬息萬變,而研發(fā)人員在有了一定的工作熟悉度后,通常較能獨立作業(yè)。

        一對一會議應(yīng)該開多久我沒有明確的答案,但你必須讓下屬覺得時間充足到能提出一些棘手的問題。試想,如果你碰到一個問題想和上司討論,他對這個問題的關(guān)心度應(yīng)該僅次于你,但會議預(yù)計只開15分鐘,在這樣的狀況下,下屬大概連提都不想提。我覺得一對一會議最少要開1小時,短于1小時的會,你的下屬在提問題時,可能只是圍繞一些容易解決的問題。

        這種會議該在你的辦公室或下屬的辦公室舉行呢,還是你們應(yīng)該另找一間會議室?我的建議是在他的辦公室,或至少離他比較近的地方。借著到他的辦公室,你可以順便了解其他的事情,如:他做事是不是很有條理?他會不會花很多時間找東西?他在開會時是不是一直有人或電話干擾?或者總體而言,他做事切入的方式如何?

        你必須將一對一會議視為下屬的會議,應(yīng)該由他負(fù)責(zé)會議議程以及掌控會議的氣氛。會議總得有人負(fù)責(zé)準(zhǔn)備。如果一個經(jīng)理人有8個下屬,而準(zhǔn)備的責(zé)任在他,他便必須準(zhǔn)備8次;但責(zé)任若在下屬,他們每一個人只要準(zhǔn)備一次。

        因此下屬是負(fù)責(zé)準(zhǔn)備一對一會議的最佳人選。除此之外,下屬還應(yīng)準(zhǔn)備一份會議綱要,這很重要,因為這會促使他事先仔細(xì)考慮一下要提出來討論的議題;而且有了綱要,上司也可以在一開始就知道要討論哪些事項,因而設(shè)定好會議進(jìn)行的步調(diào)。這份綱要還能讓下屬知道有哪些相關(guān)資料必須事先準(zhǔn)備好,并在會議中讓上司了解。

        上司的角色

        有哪些問題應(yīng)該在一對一會議中討論?會議可以從一些績效數(shù)字,或是下屬用來作為指標(biāo)的訂單量、生產(chǎn)量、項目進(jìn)度等等開始。

        有問題的指標(biāo)應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)。會議應(yīng)該同樣涵蓋前次會議之后發(fā)生的任何重要事情,無論是人員招聘還是一般人事、組織的問題,或是關(guān)于未來的規(guī)則等也都可以拿出來討論。

        重要的是下屬應(yīng)負(fù)責(zé)提出潛在的問題。雖然問題可能不明顯,但下屬只要感覺事情有可能出錯,就應(yīng)該讓上司知道。因為經(jīng)理人可以趁機(jī)在組織的黑箱上開幾扇窗,一探究竟。那些讓下屬覺得心煩或是不知所以的事,便是會議中最需要討論的事。通常這種問題都不明顯,要花些時間才會浮上臺面。

        上司在一對一會議中應(yīng)該扮演什么樣的角色?他應(yīng)該是個協(xié)調(diào)者,讓下屬能暢言自己的工作狀況或有什么不順的情形。上司的角色集學(xué)生和教練于一身。德魯克曾對經(jīng)理人在這方面的職責(zé)下過很好的定義:“善用時間的經(jīng)理人不必告訴下屬他們的問題——但他知道怎么讓下屬將他們的問題告訴他。”

        這要如何做到呢?你可以套用我的秘訣:再多問一個問題。

        當(dāng)經(jīng)理人覺得他的下屬已經(jīng)講完他想說的話時,他應(yīng)該再多問一個問題,通過發(fā)問,讓雙方的思想進(jìn)行交流,直到彼此都覺得已經(jīng)“知無不言,言無不盡”。

        我還要提供另一些讓一對一會議更有效率的招數(shù):

        1. 上司和下屬兩方都應(yīng)該握有會議綱要,并且都在會議中做筆記。這有幾個目的。我?guī)缀踉谌魏螆龊隙紩龉P記,而且經(jīng)常是做完了就不再看第二遍。這主要是為了讓我在會議中集中精神,并消化我所吸收的信息。通過在會議上做筆記,我強(qiáng)迫自己將信息按照邏輯方式分類,因而能更有效地吸收信息。

        2. 同樣重要的是“寫下來”這個動作代表的意義。當(dāng)你的下屬在你提出建議之后馬上動筆記下時,這個動作其實表示的是一種承諾。就像握手一樣,你可以確定你會看到事情的進(jìn)度。而上司也可以通過記筆記,在下一次會議時追蹤進(jìn)度。

        3. “建立存檔”是一種很有效地節(jié)省時間的方式。不管是上司或下屬,都可以將一些重要但不太緊急的事項列入此檔案中,留待下次討論。這是生產(chǎn)管理原則中“分批處理”的再應(yīng)用。借此,我們可以減少突發(fā)狀況對我們產(chǎn)生的干擾。

        4. 上司應(yīng)該鼓勵下屬在一對一會議中講些“心里話”。借此會議,上司可以了解下屬平常不愿意講的工作問題。他是不是對他的績效滿意?他是不是遭遇了挫折或碰到了阻礙?他是不是對未來產(chǎn)生了懷疑?但這種“交心談話”必須慎選時機(jī)。如果不巧地,你們在會議快結(jié)束時才談到這種話題,你的下屬可能只會告訴你他工作不順想離職,而你卻只剩下5分鐘處理這個棘手的問題。

        5. 隨著現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大,通過長途電話舉行一對一會議越發(fā)重要。但這樣的開會方式唯有事前妥善準(zhǔn)備才能奏效。上司仍舊必須在會議之前拿到會議綱要,而雙方也還必須做筆記。因為你無法看見對方的動作,當(dāng)場做筆記的意義便比不上面對面會議中的,但你們不妨在會議后交換筆記,讓彼此了解對方立下的一些行動承諾。

        在每一次會議結(jié)束前,都應(yīng)該計劃下一次開會的時間。借此可避免因為與其他事撞到一起而必須取消會議。例如你可能設(shè)定每隔一個周三和某甲開一次會,但他可能因為年休假而必須改期。如果在每次會議結(jié)束前定好下一次開會的時間,便可以減少這類困擾。

        一對一會議的效率

        至于一對一會議的效率,可以通過以下例子來解釋。假設(shè)你和你的下屬每隔一周開一次會,而每次的時間為一個半小時。也許,你花的90分鐘不僅能提升這個下屬接下來兩周——也許超過80個小時的工作品質(zhì),而且還能增進(jìn)你對他工作的了解。毋庸置疑,一對一會議有巨大的管理效率,而這都是通過上司和下屬間建立起共同的信息基礎(chǔ),以及近似的處理方式來達(dá)成的。就像我先前所提,這也是要達(dá)到“成功授權(quán)”的唯一途徑。

        與此同樣,如果上司想做好決策,那么他在會議中“從下屬身上學(xué)到的東西”絕對很重要。我曾和英特爾的業(yè)務(wù)部門主管舉行一對一的會議,我們檢視了訂單的趨勢指標(biāo)。我對這些事并不是非常在行,但他提供了數(shù)據(jù)以及資料,告訴我某條產(chǎn)品線的生意已經(jīng)停止增長。

        雖然在夏天生意本來就不太好,但他向我證明了這不光是淡旺季的問題。經(jīng)過一番思考之后,我們心不甘情不愿地接受了這個事實。這表示之后我們對此產(chǎn)品線的投資要轉(zhuǎn)趨保守——這可不是一樁小事 。

        通過信息分享,我們建立起共同的信念以及結(jié)論:擴(kuò)張計劃轉(zhuǎn)為保守。業(yè)務(wù)部門的主管決定控制自己部門的成長,而我決定把我和他開會的結(jié)論轉(zhuǎn)達(dá)給其他部門主管。這個一對一會議,因為對整個公司都有影響,便等于創(chuàng)造了極大的杠桿率。

        雖然有點離題,但我想一對一會議對你的家居生活也會有所幫助。我有兩個正值青春期的女兒。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們一對一交流的時候,所談的話題及談話氣氛和在其他場合都不一樣。一對一讓我們可以較嚴(yán)肅地談一些細(xì)微且復(fù)雜的事情。因為在我家,一對一會議通常是在餐廳舉行,因而沒有筆記,但這種父女聚會和公司的一對一會議極為相像。以上兩者我都極力推薦。

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