劉步塵

家電行業(yè)資深觀察家，財(cái)經(jīng)專欄撰稿人

6月下旬，海爾大裁員的消息鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，很多人因此擔(dān)心海爾將走向危途，理性者開始思考一個(gè)問題：到底什么樣的公司才是我們想要的？這似乎是一個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題，不同的企業(yè)家回答可能完全不同。對(duì)比而言，中國(guó)企業(yè)家更在乎企業(yè)規(guī)模的大小，而海外企業(yè)家對(duì)規(guī)模的興趣要低得多，他們更在乎在自己的專業(yè)領(lǐng)域是否足夠強(qiáng)大。

打個(gè)比方，中國(guó)企業(yè)家喜歡肥胖型公司，看起來人高馬大很能嚇唬人；而發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)家更喜歡肌肉型公司，個(gè)子不一定很大但孔武有力。

這就可以解釋，為什么某些口號(hào)比較流行：“未來三年進(jìn)入中國(guó)前三，五年躋身世界前三”；“項(xiàng)目建成投產(chǎn)后每年可為企業(yè)貢獻(xiàn)100億元營(yíng)收”等。

這就是我們通常說的“規(guī)模情結(jié)”，特別渴望把企業(yè)做大，至于龐大身軀之下企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力怎么樣？他們似乎并不在乎。中國(guó)企業(yè)家普遍熱衷于“世界500強(qiáng)”。但是，國(guó)際人士對(duì)進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的中國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)并不高，他們認(rèn)為這是用小舢板綁成的“航空母艦”。

與中國(guó)企業(yè)熱衷于“世界500強(qiáng)”形成強(qiáng)烈反差的，是中國(guó)至今未誕生一家真正意義上的世界名牌。巨大的體量卻孕育不出世界級(jí)品牌。

中國(guó)大多數(shù)大企業(yè)患有“肥胖病”，體量很大，但競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，突出表現(xiàn)在產(chǎn)品議價(jià)能力弱（壟斷型企業(yè)例外）、盈利低、品牌形象不佳。

主流國(guó)際企業(yè)則傾向于把“大”看作一個(gè)結(jié)果，它更愿意將精力放在產(chǎn)品開發(fā)上。其邏輯是這樣的：領(lǐng)先的技術(shù)帶來領(lǐng)先的產(chǎn)品，領(lǐng)先的產(chǎn)品帶來領(lǐng)先的市場(chǎng)，是“技術(shù)→產(chǎn)品→市場(chǎng)”的關(guān)系。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)的理解是“營(yíng)銷→市場(chǎng)”，省略了產(chǎn)品環(huán)節(jié)，取而代之的是營(yíng)銷，被放在了不該放的位置上。這個(gè)可以用來解釋為什么“中國(guó)制造”難登大雅之堂。

國(guó)際企業(yè)是產(chǎn)品主導(dǎo)市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)是營(yíng)銷主導(dǎo)市場(chǎng)。這就是思維差異：消費(fèi)者為企業(yè)埋單，購買的是這個(gè)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)的能滿足他們需求的產(chǎn)品，不是買這個(gè)企業(yè)的廣告，更不是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)夸下的“?？凇边^于動(dòng)聽。這可以解釋為什么中國(guó)企業(yè)往往“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”即歸于沉寂，因?yàn)槠髽I(yè)存在的根基是產(chǎn)品，恰恰在這個(gè)根基上，中國(guó)企業(yè)并不占據(jù)太大優(yōu)勢(shì)。

始終難以突破產(chǎn)品（本質(zhì)上是技術(shù)）與品牌兩大瓶頸，緣于中國(guó)企業(yè)心態(tài)有誤，寧做胖子公司不做肌肉型公司，僅僅因?yàn)榧∪庑凸究雌饋眢w量沒有那么大。比如，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾經(jīng)有此高論：“大不一定強(qiáng)，但是不大一定不強(qiáng)”。表面上看說的是“大”與“強(qiáng)”的關(guān)系，實(shí)際上流露出來的仍然是“大”的情結(jié)。

中國(guó)企業(yè)家也許剛開始并不太在乎企業(yè)規(guī)模，但是做到一定規(guī)模之后他們開始受到各種聲音的影響，于是規(guī)模情結(jié)暗暗滋生。一旦規(guī)模至上，企業(yè)家便不那么在乎技術(shù)與研發(fā)，因?yàn)檫@需要巨大的投入，而且短期內(nèi)難以見效，他們轉(zhuǎn)而在乎當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。于是，當(dāng)初那份沉著與淡定漸行漸遠(yuǎn)，企業(yè)由此站在危險(xiǎn)的邊緣。有一個(gè)大家都熟悉的例子：春蘭，曾經(jīng)是中國(guó)空調(diào)第一品牌，但是2000年之后實(shí)施盲目多元化，結(jié)果新產(chǎn)業(yè)沒有培育成功還拖累了空調(diào)產(chǎn)業(yè)。今天的春蘭，已經(jīng)淪落為三流品牌。

2011年之前的美的，一度迷失了自己，但迅即被大股東、創(chuàng)始人何享健喊停，隨后集團(tuán)實(shí)施大規(guī)模戰(zhàn)略調(diào)整，最終確立“效益第一，規(guī)模第二”的精品戰(zhàn)略，雖然2011、2012兩年因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整而出現(xiàn)營(yíng)收、利潤(rùn)大幅下滑，但是為未來的美的塑造了一身肌肉，2013年至今發(fā)展勢(shì)頭明顯好轉(zhuǎn)。美的集團(tuán)董事局主席方洪波提出的“三個(gè)不再”為人稱道，“不再關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何做，不再關(guān)注市場(chǎng)格局，不再關(guān)注行業(yè)內(nèi)的地位和排名”，被業(yè)界解讀為“中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知與國(guó)際接軌第一例”。