“最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是一流的警覺者”，這意味著他們時刻密切關(guān)注著周圍發(fā)生的一切。他們能夠看到別人看不見的東西，并適時挖掘真相，以做出明智的決定

當(dāng)組織面對威脅和機會時，為何有些人會注意到并采取行動，有些人卻沒有？既聰明又正派的管理者，怎么會有意無意地忽略讓公司陷入險境的錯誤行為？

我曾經(jīng)從親身體驗到的事件中學(xué)到了一課，事后自己才發(fā)現(xiàn)那是件有違道德操守的事。我雖然擁有知識、經(jīng)驗、訓(xùn)練和價值觀，起初卻完全沒有處理那件事。

當(dāng)時我受美國司法部之邀，在一樁針對煙草行業(yè)的重大訴訟案件中擔(dān)任專家證人。被告遭指控共謀進(jìn)行多項欺詐，對公眾隱瞞可能有害健康的危險性。若他們被判有罪，我的職責(zé)就是建議一些改進(jìn)措施。我在書面證詞中，敦促法庭要求煙草業(yè)做出重大改變，例如指派外部監(jiān)督人員，讓他們有權(quán)力重組煙草公司的結(jié)構(gòu)、撤換高管。然而，在我出庭作證的四天前，一位司法部法律團隊的人來找我，要求我修改建議，說明如有四項條件成立，我建議的許多項目就不適用，而那四項條件的內(nèi)容是他告訴我的。

我的法律知識不足以判斷他的要求是否有問題，但我當(dāng)時的判斷是，這么一改，自己的證詞會變得薄弱。我問他為什么要我改證詞，他說如果我不愿意改，資深的司法部官員也許就不會讓我出庭作證。如此一來，我花在這上面的兩百多個小時就白費了，而這些都是納稅人的錢。我告訴他，我的證詞不會改，最終我在法庭上提出了那些證詞。

當(dāng)時我并沒有向任何人提起有司法部人員來找過我，但一個月后，就在審理快要終結(jié)前，司法部無預(yù)警地做了讓人吃驚的讓步——大幅縮減了他們要求煙草公司支付的罰金，從1300億美元降為100億美元；而那些錢原本可以拿來資助疾病防控工作。政府在形式上雖然贏了官司，但我認(rèn)為那些賠償根本微不足道。這些逆轉(zhuǎn)的情況，引來國會議員和消費者保護團體的抗議，他們尤其質(zhì)疑司法部副部長羅博？麥卡拉姆的公正性；他曾是奧斯頓律師事務(wù)所的合伙人，為雷諾茲煙草公司做過代理。而在上述案件中，雷諾茲煙草也是被告之一。根據(jù)這些信息，要求我改證詞這件事情似乎更可疑了。

我本來是個好奇的人，但為什么那次沒有對不尋常的行為深入調(diào)查呢？因為我和其他良善的人一樣，很容易受到某些因素的影響，以至于意識不到，也不能對可疑行為做出反應(yīng)。

沃倫？本尼斯很久以前就說過，“最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是一流的警覺者”，這意味著他們時刻密切關(guān)注著周圍發(fā)生的一切。他們能夠看到別人看不見的東西，并適時挖掘真相，以做出明智的決定。鑒于近年來，全世界各地的公司頻出問題，從英國石油（BP）到通用電氣，再到摩根大通無不例外，領(lǐng)導(dǎo)人不僅要鍛煉自己的警覺技巧，還要幫助組織里的其他人對周圍的事情更負(fù)責(zé)任。

警覺的障礙

我致力于研究各種阻礙領(lǐng)導(dǎo)者保持警覺的原因，即使很正直的人也會忽略或誤解重要的信號。而未能及時了解情況并采取行動就意味著失去一個重要客戶、被逐出市場，甚至是坐牢。

模棱兩可。做重大決策時所要考慮的事情通常不那么清晰和明確，相關(guān)的數(shù)據(jù)只會提供強大的暗示，卻沒有確鑿的證據(jù)能證明某個地方出了問題。比如我之前跟司法部律師的談話，雖然我的直覺表明他的請求不同尋常，我應(yīng)該追蹤下去，但由于各種各樣的因素，我沒有那么做。這就是容忍了決策過程中的模棱兩可。

動機不當(dāng)。無論你自詡是個多么正直的人，當(dāng)涉及自己的利益時，我們很難公正地處理事情。這就解釋了為什么我們總把家人、朋友往好的方面想，卻經(jīng)常講同事、領(lǐng)導(dǎo)的壞話。我們也明白了為什么幾十年來，天主教高層都沒有徹查牧師虐待兒童的事情。因為相關(guān)的人和事觸及利益，所以官員們才會質(zhì)疑受害者和目擊者的陳述，將事情大事化小，小事化了，同時盲目高估自己處理危機的能力。

他人誤導(dǎo)。當(dāng)然，任何時候都要記住，別人會故意誤導(dǎo)你。最近，我和一家公司一起，與另一家公司進(jìn)行談判，旨在就對方使用本公司的知識產(chǎn)權(quán)一事達(dá)成協(xié)議。就在擬訂合同時，對方堅持要擴大被授予的權(quán)利，不局限于合同所規(guī)定的知識產(chǎn)權(quán)范疇。我的客戶表示不解，因為對方的要求超出了交易范圍，但本著信任還是同意了，也沒有進(jìn)一步探究。幾周后，他無意中收到了一封電子郵件，說對方已非法使用了他的知識產(chǎn)權(quán)。他現(xiàn)在恍然大悟：對方最后的要求是為了掩蓋過去的不當(dāng)行為。像這種故意誤導(dǎo)的事例在企業(yè)界實在太常見了。

構(gòu)建警覺的技巧

不過，僅僅意識到阻礙我們成為警覺者的因素還不夠。實際上，至少有兩大具體行動可以幫助你提高警覺的技巧。

反思之前的錯誤。當(dāng)公司陷入危機時，高管常常會說“沒有人能預(yù)料到”、“這又不關(guān)我的事”。人們很少聽到他們?yōu)闆]有預(yù)料到或者沒有索取更多的信息而承擔(dān)責(zé)任。

可以肯定的是，引起戰(zhàn)略威脅或道德地雷的因素很多不受領(lǐng)導(dǎo)者或組織的控制。但大多數(shù)的失敗是既有外因又有內(nèi)因的。人們常常把事情歸于外因，而一流的警覺者總是考慮內(nèi)因，這樣他們能從過往經(jīng)歷中學(xué)到更多。所以，當(dāng)公司出現(xiàn)問題時，領(lǐng)導(dǎo)者首先要考慮的是自己和團隊所扮演的角色：你錯過了什么預(yù)警？有沒有忽略某個可疑的行為？你容易被誤導(dǎo)或者過于相信別人嗎？你的弱點是什么，如何克服以避免今后再次跌倒？

認(rèn)真對待局外人的觀點。最近有高管找我聊天，談到她工作上的沮喪，原因是她的銷售團隊招來了大量劣質(zhì)客戶。我問她銷售人員是如何提成的，她告訴我根據(jù)訂單量提成，不看成交量。也就是說，不管客戶付不付錢，銷售員都能拿到提成。公司的年度目標(biāo)是提高客戶滿意度，這一點也讓銷售們對客戶質(zhì)量視而不見。我作為局外人，很容易就看出來了，該公司構(gòu)建的機制實際上鼓勵了銷售人員做錯誤的事情。

回頭想一想，公司的人力資源政策是不是鼓勵了不當(dāng)?shù)膭訖C或利益博弈？風(fēng)控部門與運營部門之間有無足夠的溝通，以確保沒有人搗鬼？在這些事情上，外人其實比內(nèi)部人士要看得更清晰，同時能提出可行的解決方案。充分考慮一個局外人對你的員工、結(jié)構(gòu)、制度和流程的看法，因為他們的眼光相對公正。

創(chuàng)建警覺的團隊

作為領(lǐng)導(dǎo)者，光自己練就強悍的警覺技巧還不夠，整個團隊必須克服障礙，以看清并鏟除不良行為。除了按照前述的建議去做外，領(lǐng)導(dǎo)者需要向所有員工說明你對他們的期望：成為一流的警覺者，深究可疑的行為，敢于直言。必要的時候，也可以迅速揪出一些反面案例，以儆效尤。一開始的時候，可以寬大處理，以免引起組織內(nèi)的恐慌。

對我來說，“無煙草青少年運動”的主席馬特？邁爾斯就是警覺的楷模。他早年就向《紐約時報》揭露了美國司法部試圖篡改他證詞的行徑。他的經(jīng)歷跟我的很相似，不同的是，他從云里霧里看清了是非，并且采取了行動。這也促使我后來向《華盛頓郵報》講述了自己的故事，國會也介入調(diào)查。我非常佩服邁爾斯的勇氣，也立志要在今后事事警覺，對不當(dāng)行為迅速出擊。我鼓勵你也這么做。

來源：哈佛商學(xué)院