審計(jì)署的審計(jì)報(bào)告顯示，今年審計(jì)的11家重點(diǎn)企業(yè)中，大唐集團(tuán)在會(huì)計(jì)核算、經(jīng)營(yíng)決策、內(nèi)部管理等方面存在不規(guī)范問(wèn)題。與此同時(shí)，大唐納入合并范圍的子公司有641家，管理層級(jí)從上到下有六層。這與國(guó)資委要求的相差甚遠(yuǎn)?！皣?guó)資委要求央企壓縮管理層級(jí)，要從嚴(yán)控制新設(shè)三層企業(yè)，原則上不設(shè)四層企業(yè)，從源頭上避免企業(yè)管理層次增多?！眹?guó)資委人士表示。此外，大唐集團(tuán)在管理上還存在著所屬各發(fā)電公司、上市公司和專業(yè)公司之間區(qū)域劃分、功能定位和專業(yè)分工不夠清晰合理，部分業(yè)務(wù)交叉重復(fù)等問(wèn)題。大唐則回應(yīng)整改已經(jīng)完成，將規(guī)范管理流程。

中國(guó)許多大型國(guó)有企業(yè)的形成是由幾個(gè)大的小集團(tuán)公司簡(jiǎn)單合并成為一個(gè)大集團(tuán)，原來(lái)每個(gè)小集團(tuán)公司下邊又分了好幾層。這樣，每個(gè)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)可能會(huì)存在交叉重復(fù)的情況。如果在合并之后沒(méi)有做進(jìn)一步整合的話，就會(huì)出現(xiàn)大唐這樣的問(wèn)題。也有部分企業(yè)在集團(tuán)管控架構(gòu)方面缺乏清晰的規(guī)劃和嚴(yán)格控制，從而導(dǎo)致各級(jí)企業(yè)衍生出多重的下級(jí)公司。

對(duì)大的國(guó)企來(lái)說(shuō)，三級(jí)管理架構(gòu)是簡(jiǎn)單而有效的方式，包括集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊、經(jīng)營(yíng)單元。三層管理架構(gòu)比較合理的一個(gè)原因是，每一層級(jí)定位明晰，職責(zé)分明，集團(tuán)管控會(huì)比較高效。在三級(jí)架構(gòu)中，最上邊是集團(tuán)，主管業(yè)務(wù)進(jìn)退，從資產(chǎn)效率、行業(yè)變化情況來(lái)管理集團(tuán)業(yè)務(wù)；中間是業(yè)務(wù)板塊層面，每個(gè)行業(yè)的差異性是很大的，需要相關(guān)知識(shí)管理好下屬的相關(guān)業(yè)務(wù)單元；第三個(gè)層面是經(jīng)營(yíng)單元，主要是如何提高自己的績(jī)效，提升自身競(jìng)爭(zhēng)能力。

打個(gè)比方，集團(tuán)層面考慮的是要跨進(jìn)哪幾條河流的問(wèn)題；板塊層面，是在確定了要進(jìn)入的河流之后，根據(jù)每條河流的特點(diǎn)選擇確定什么樣的船型、構(gòu)建怎樣的船隊(duì)；經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)t負(fù)責(zé)提升每一艘船的運(yùn)作效率。

大唐集團(tuán)現(xiàn)在從事的是電力能源開發(fā)、投資建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理、電力煤炭銷售、新能源開發(fā)，都是圍繞電力業(yè)務(wù)，沿著產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務(wù)具有相關(guān)多元化的特點(diǎn)。按照大唐現(xiàn)在擁有的641家子公司情況看，其管理層級(jí)有六層，確實(shí)是管理層級(jí)鏈條太長(zhǎng)，這樣一來(lái)必然導(dǎo)致管理效率低下，監(jiān)管也不容易。

企業(yè)管理失控，會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)能力低下，甚至體現(xiàn)道德和紀(jì)律等風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)署審計(jì)出來(lái)的大唐集團(tuán)違規(guī)項(xiàng)目中，其旗下煤炭資產(chǎn)在收購(gòu)寶利煤炭過(guò)程中，沒(méi)有認(rèn)真審查中介機(jī)構(gòu)提供的評(píng)估報(bào)告，多支付1.3億元；2012年，所屬順興煤礦實(shí)際生產(chǎn)煤炭165.24萬(wàn)噸，超主管部門核準(zhǔn)產(chǎn)能105.24萬(wàn)噸。像這些問(wèn)題很難說(shuō)究竟是經(jīng)營(yíng)不善，還是有人中飽私囊。

企業(yè)的整合需要從上往下進(jìn)行梳理。先要對(duì)集團(tuán)層面的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，按照基本的商業(yè)邏輯把相關(guān)業(yè)務(wù)歸類到各個(gè)板塊。在梳理業(yè)務(wù)板塊時(shí)要做的是梳理、評(píng)估哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的，不做的話就可以退出相關(guān)業(yè)務(wù)。大唐集團(tuán)在管控上沒(méi)有做太多的整合及管控的梳理，在其下屬的641家子公司中，有些不需要設(shè)立法人實(shí)體，完全可以直接關(guān)掉。畢竟，企業(yè)多一層管理架構(gòu)，容易出現(xiàn)非合理、有效的管控，就給違規(guī)的操作留下了很多的空間。

相比之下，神華等施行集中化管控的央企情況就好很多。其實(shí)，這些年一些央企在管理架構(gòu)上已經(jīng)很清晰了，業(yè)務(wù)單元大部分也都已經(jīng)做過(guò)梳理。像寶鋼就有6個(gè)業(yè)務(wù)板塊，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都很清晰，從各業(yè)務(wù)板塊到經(jīng)營(yíng)單元，管控也是清晰的。還有不少央企在2000年前后IPO時(shí)都梳理過(guò)各自的業(yè)務(wù)及管控架構(gòu)，提升了集團(tuán)管控的能力。

需要指出的是，即使是三級(jí)管控架構(gòu)，也不能完全避免管理失控的問(wèn)題。現(xiàn)在，大的國(guó)企正在進(jìn)行制度改革，混合所有制是一個(gè)方向，這將有助于股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，有助于提升企業(yè)的治理水平。

作者系德勤戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)合伙人