周垣存

摘要：全球化戰(zhàn)略是目前跨國公司經(jīng)營的最高形式，但是一般是用于分析制造業(yè)跨國公司的戰(zhàn)略選擇。受制于大型零售的行業(yè)屬性，過去對它們的戰(zhàn)略分析大多集中在成本和物流方面，筆者從企業(yè)文化，供應商，政府關系，物流，區(qū)位選擇和門店數(shù)量等方面提煉全球化戰(zhàn)略的特質，通過對比沃爾瑪和家樂福在中國市場的經(jīng)營對比剝析沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略。

關鍵詞：全球化戰(zhàn)略；統(tǒng)一性；規(guī)模經(jīng)濟；政治關聯(lián)

第一部分：沃爾瑪與家樂福中國市場經(jīng)營對比

企業(yè)文化：相對于家樂福沒有自己清晰明確的標簽，沃爾瑪天天低價似乎大家更為熟悉。

早期家樂福在中國的成功被更多的歸結為本土化的成功，對法語十字路口的音譯家樂福符合中國傳統(tǒng)文化的偏好，但家樂福沒有圍繞打造這一個標簽。沃爾瑪一直沿用壓縮采購物流成本做到天天低價的標簽。

供應商：在與供應商的關系方面，家樂福60%的利潤來自供應商，即供應商銷售收入的40%以上用于支付在家樂福的各種費用。反觀沃爾瑪，沃爾瑪是“進場費”的堅決反對者，它在美國的做法為：只要產(chǎn)品質量過關，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。

受制于大型零售的行業(yè)屬性，傳統(tǒng)的分析需要作一定的協(xié)調。由于沃爾瑪和家樂福不會將供應商提供的商品在銷售前進行在加工生產(chǎn)，區(qū)別于垂直一體化生產(chǎn)中的供應商，我選擇將沃爾瑪和家樂福的供應商作為他們的子公司來理解。

政府關系：家樂福和中國政府的關系因為初期糟糕的印象以及之后的表現(xiàn)一直不太好。

反觀沃爾瑪在中國市場的擴張一直嚴格遵守著中國政府的相關規(guī)定，從不越雷池一步，這也是05年之前沃爾瑪在中國的門店數(shù)量遠遠落后于家樂福的一大原因。

近年，沃爾瑪與中國科技部下屬的中國21世紀議程管理中心簽署備忘錄，這將為企業(yè)與政府在可持續(xù)發(fā)展方面建立互惠互利的伙伴關系提供典范。同時，沃爾瑪還將把可持續(xù)發(fā)展延伸到顧客和供應商，并與非政府組織建立伙伴關系，努力實現(xiàn)多方利益的共贏。

沃爾瑪通過迎合中國政府的相關政策進一步增強了自己與中國政府的關聯(lián)度，而具有強的政治關聯(lián)度對企業(yè)進行投資是有利的。

物流：在物流配送的建設方面：沃爾瑪和家樂福重要區(qū)別是在分區(qū)上的，分別是7個和4個。

在物流信息的建設方面：沃爾瑪從20世紀70年代開始就為信息系統(tǒng)的建設投入了大量的資本。沃爾瑪擁有世界上最大的民用衛(wèi)星和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，能夠近乎實時地對分布在世界各地的分店和供應商進行連接并下達實時指令。

區(qū)位選擇與門店數(shù)量

由上圖可以看出沃爾瑪在中國市場近年來呈現(xiàn)明顯的上升趨勢，而家樂福顯得相對乏力。

可以說家樂福已經(jīng)失去了進入中國市場早期對沃爾瑪?shù)念I先地位。并且根據(jù)早期的一圖：

排除家樂福首先進入上海而沃爾瑪首先進入深圳的因素，也不難看出家樂福在早期相對于沃爾瑪是占領了更多的一線市場。關于沃爾瑪現(xiàn)在翻身的分析會在第三部分。

第二部分：沃爾瑪全球化戰(zhàn)略提煉

企業(yè)文化：通過第二部分的論述，沃爾瑪天天低價的標簽是沃爾瑪在全球范圍內的統(tǒng)一特點，透過標簽折射出了鮮明的企業(yè)文化。相比之下。我認為家樂福使用的是國際化戰(zhàn)略而非跨國化或者多國劃戰(zhàn)略，因為較之東亞范圍，家樂福在中國取得了成功，而在日本卻遭遇了失敗。沃爾瑪符合全球化戰(zhàn)略中對于全球統(tǒng)一經(jīng)營理念的特質。

供應商：全球化戰(zhàn)略相對于其它戰(zhàn)略的重要特點就是母公司對子公司運用統(tǒng)一的政策，取得完全的控制。第二部分已論述將供應商看作是子公司。相對于家樂福采取的區(qū)別供應價格策略，沃爾瑪采取了統(tǒng)一的采購策略，并通過大規(guī)模采購與供應商建立良好的信任關系，這也符合全球化戰(zhàn)略的特質。

政府：我將沃爾瑪加強與中國政府政治關聯(lián)度這個策略看作是沃爾瑪?shù)囊粋€特色，與之后的區(qū)位選擇特色相互輝映?？鐕驹谶M入一個國家的時候應該牢牢把握東道國的相關政策，法律法規(guī)，這是基本的層面。沃爾瑪選擇加強政治關聯(lián)度可以看作一種本土化，本土化并不是全球化戰(zhàn)略的特質。

物流：沃爾瑪每建立一個大型現(xiàn)代化物流中心的投資額都在8000萬美元左右。規(guī)模效應的實現(xiàn)是需要有一定條件的，如大型物流中心的服務半徑一般為240～280公里，在同時為至少120家店服務的情況下，才能顯現(xiàn)其規(guī)模效應。沃爾瑪在中國已投入使用的配送中心有三個，分別在天津、深圳、嘉興，目前在四川籌劃建立第四個配送中心。

顯然，沃爾瑪還沒有達到預期的規(guī)模經(jīng)濟，但這也客觀解釋了沃爾瑪幾年來在中國迅速擴張的現(xiàn)象。

可以預想，隨著沃爾瑪與中國政府的政治關聯(lián)度的持續(xù)增強，物流配送衛(wèi)星信息系統(tǒng)終有一天可以投入使用，這將進一步降低沃爾瑪?shù)某杀尽?/p>

區(qū)位選擇與門店數(shù)量：在政府層面已經(jīng)提到了趣味選擇是沃爾瑪?shù)囊粋€特色，我是這么來解讀的。全球化戰(zhàn)略的一大特質就是統(tǒng)一性，簡單說就是區(qū)別于本土化。家樂福在中國的門店中有一定數(shù)量的本地商品，遠多于沃爾瑪，來迎合本地的消費者，這也是家樂福早期的成功之道。

沃爾瑪保持了經(jīng)營理念的統(tǒng)一性，符合全球化戰(zhàn)略特質。

第三部分：總結

市場戰(zhàn)略：供應商層面：供應商自身的規(guī)模在增大，家樂福式的鉗制供應商的方式在供應商自身力量的增強過程中會漸漸降低效用。消費者層面：大型購物中心消費者的訴求就是低價。業(yè)態(tài)層面：大型購物中心區(qū)別于便利店，專賣店和百貨。

贏在未來—全球化戰(zhàn)略

從理論與世界發(fā)展的角度講：全球化戰(zhàn)略區(qū)是屬于未來市場的，是跨國公司順應時代發(fā)展的結果。在中國市場，沃爾瑪對家樂福反敗為勝就是力證之一。當然未來市場并不是屬于全球化戰(zhàn)略的，訂制和個性化始終會存在。

但是在市場發(fā)展成熟細分出大型購物中心之后，統(tǒng)一的低價才是核心競爭力，這符合全球化戰(zhàn)略牢牢把握核心競爭力的特質。

根據(jù)之前的論述，在中國市場未來的沃爾瑪會有更多的門店來達到規(guī)模經(jīng)濟，成本會進一步降低；未來的沃爾瑪可能會得到批準使用衛(wèi)星信息系統(tǒng)，成本會進一步降低。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略是長期堅持的選擇，是成功的選擇，是贏在未來的選擇。