●謝曉軍

論如何建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標（KPI）體系

●謝曉軍

關(guān)鍵績效指標，由于其科學(xué)性和可操作性強的特點，在當(dāng)前的企業(yè)管理實踐中，已被越來越多的企業(yè)所采納。文章主要就企業(yè)如何建立關(guān)鍵績效指標體系做具體的說明和介紹，其操作步驟大體分為三步：建立企業(yè)級的KPI；將企業(yè)級的KPI分解為部門級的KPI；將部門級的KPI分解為個人級的KPI，并著重論述了確立企業(yè)級的KPI的兩種工具，即平衡計分卡和其中關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)指標。

關(guān)鍵績效指標 平衡計分卡 分解

隨著管理實踐的不斷發(fā)展和成熟，績效管理也逐漸上升到了戰(zhàn)略高度，強調(diào)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的承接。管理學(xué)界探索各種評估方法，將結(jié)果導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的評估方法的優(yōu)點相結(jié)合，強調(diào)工作行為和目標的達成兩者并重。在這樣的背景下，關(guān)鍵績效指標應(yīng)運而生。它不僅能很好地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和具體的考核指標相互結(jié)合，而且具有很強的可操作性。因此，在很多企業(yè)的績效管理實踐中得到了普遍認可，成為越來越受歡迎的績效計劃工具。企業(yè)關(guān)鍵績效指標體系的建立大致分為以下三個步驟。

一、建立企業(yè)級的KPI

建立企業(yè)級的KPI，主要有兩個工具，第一個是平衡計分卡，第二個是管理大師德魯克提出的企業(yè)的七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域。

（一）平衡計分卡

平衡計分卡是由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授最早提出來的。他把企業(yè)的指標分成了四個維度，即財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面。如下圖：

平衡計分卡注重短期目標和長期目標之間、財務(wù)目標和非財務(wù)目標之間、領(lǐng)先目標與落后目標之間、內(nèi)部目標與外部目標之間的平衡。平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個重要工具，但是在實踐中，很多企業(yè)常常把平衡計分卡僅僅當(dāng)作是一種考核工具，這是很狹隘的一種理解和做法。企業(yè)可以用平衡計分卡來作為考核工具，但是要建立規(guī)范的、科學(xué)的平衡計分卡，則需要一個非常清晰的戰(zhàn)略背景，在此文中不作贅述。

（二）德魯克的七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域

德魯克認為，企業(yè)的一個考核指標要從七個維度，即七個關(guān)鍵領(lǐng)域中去進行分析：技術(shù)創(chuàng)新；市場領(lǐng)先；產(chǎn)品品質(zhì)；人員配備；客戶服務(wù)；利潤增長，企業(yè)的信息化。在七個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中設(shè)置它的衡量指標。德魯克認為，如果企業(yè)在某個領(lǐng)域里面缺乏一些衡量指標，這個企業(yè)往往就會在這個領(lǐng)域中不關(guān)注。比如，企業(yè)沒有一些研發(fā)指標，可能該企業(yè)對產(chǎn)品的研發(fā)不關(guān)注；沒有信息化的指標，可能不去思考IT相關(guān)的問題等等。下面就該七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域做簡單的說明。

1.利潤增長的指標。利潤增長的指標主要有以下幾種：第一，營業(yè)收入；第二；成本降低率，或者企業(yè)做預(yù)算，也可以叫作預(yù)算差異率；第三，利潤率或利潤額；第四，重點產(chǎn)品或者重點服務(wù)的收入達成率；第五，回款率；第六，資金周轉(zhuǎn)率?？偠灾?，在利潤增長中，基本符合這樣一個規(guī)則，毛利等于收入減去成本，所以企業(yè)要提升利潤，必然要提高收入，降低成本。對于一些國際化的大公司、上市公司而言，還可以有其他的指標，比如資本回報率。對于中小企業(yè)來說，利潤增長指標一般主要集中在前面所說的六個指標方面。

2.技術(shù)創(chuàng)新的指標。技術(shù)創(chuàng)新的指標主要有：第一，新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)；第二，技術(shù)創(chuàng)新的達成率；第三，新研發(fā)產(chǎn)品的銷售占比；第四，新項目的獲獎數(shù)；第五，核心技術(shù)的市場定位等。

3.市場領(lǐng)先的指標。市場領(lǐng)先的指標主要有：第一，市場占有率；第二，合格代理商數(shù)，第三，新客戶數(shù)或新客戶的占比；第四，客戶流失率；第五，品牌的知名度；第六，品牌的美譽度。

4.產(chǎn)品品質(zhì)的指標。產(chǎn)品品質(zhì)的指標主要有：第一，產(chǎn)品的合格率或產(chǎn)品的不良率；第二，單位產(chǎn)品成本的降低率或超耗率。

5.人員配備的指標。人員配備的指標主要有：第一，核心人才滿足率；第二，人力資本的效率；第三，核心員工的主動流失率；第四，員工滿意度，第五，人力資源項目的完成率。

6.客戶服務(wù)的指標?？蛻舴?wù)的指標主要有：第一，交貨及時率；第二，客戶服務(wù)的及時率；第三，客戶滿意度或客戶投訴率；第四，客戶投訴處理的滿意率。

7.IT的指標。IT的指標主要有：第一，信息系統(tǒng)的集成度；第二，信息數(shù)據(jù)提供的及時率；第三，IT服務(wù)的滿意度。

二、把企業(yè)級的KPI分解到部門，形成部門級的KPI

在確立了企業(yè)級的KPI后，接下來要把企業(yè)級的KPI分解為部門級的KPI。本文提供一種具體的分解方法僅供參考，見下表：

KPI分解矩陣

其中，縱向表示上級的指標，橫向表示下級單位。比如新產(chǎn)品銷售占比的指標，如果企業(yè)該指標是20%，這個指標應(yīng)該分解給相應(yīng)的部門，如研發(fā)部，新產(chǎn)品研發(fā)達成率；生產(chǎn)部，新產(chǎn)品制造的達成率；銷售部，新產(chǎn)品的銷售占比。再比如交貨及時率的指標，該指標分解的相關(guān)部門有采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)部、物流部等，各部門相應(yīng)的指標可以是采購回貨的及時率、設(shè)備的完好率、生產(chǎn)計劃的完成率、物流配送的及時率。

三、將部門級的KPI分解到部門下面的崗位，形成崗位的KPI

按照相同的方法，將部門級指標進行類似的分解，形成崗位或個人的關(guān)鍵績效指標。

關(guān)鍵績效指標一旦確立，在企業(yè)的一個戰(zhàn)略周期內(nèi)，是相對保持不變的。但需要注意的是，部門級和個人級的關(guān)鍵績效指標均來源于企業(yè)級關(guān)鍵績效指標，所以在實踐中，部門級和個人級的指標應(yīng)隨著企業(yè)級指標的改變而適時作出相應(yīng)的調(diào)整。

[1]董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2011

[2]方振邦，王國良.以KPI為核心的企業(yè)績效管理體系設(shè)計[J].人力資源開發(fā)與管理，2005（2）

[3]劉晉，王茹.人力資源管理的實踐研究航空公司BSC綜合測評體系[J].五邑大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2003（3）

（作者單位：山西農(nóng)業(yè)大學(xué)信息學(xué)院工商與公共管理系 山西太谷 030800）

（責(zé)編：若佳）

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1004-4914（2014）05-271-02