●邵慶暢

企業(yè)績效評價與激勵機制創(chuàng)新研究

●邵慶暢

通過分析我國企業(yè)現(xiàn)行績效評價和激勵機制中存在的問題，提出了改進績效評價和激勵機制的思路和方法。

企業(yè) 績效評價 激勵機制

一、當前我國企業(yè)績效評價與激勵機制存在的問題

當前，我國企業(yè)的績效評價與激勵機制中存在著諸多問題，這很大程度上制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下四個方面。

1.績效評價體系不夠完善，缺乏科學性。評價體系整體缺乏科學性，這體現(xiàn)在包括評價指標在內(nèi)的績效評價體系在構(gòu)建時，沒有充分考慮到各不同性質(zhì)的企業(yè)，不同行業(yè)，不同部門，不同崗位的差別，幾乎所有企業(yè)的考核標準都差不多，對員工個人的評價指標主要涵蓋“德、能、勤、績”四個方面，考核指標較少細化到二級指標和三級指標，顯得過于籠統(tǒng)，考核結(jié)果隨不同考核人的理解而有較大的出入，表現(xiàn)為打分時主觀隨意性強；而對企業(yè)的評價指標更多的是依賴財務(wù)指標，包括凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率，利潤率等，基本上忽略了社會責任、社會聲譽、綠色環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展等評議性指標，因此其整個評價體系不夠完善，缺乏科學性。

2.績效評價結(jié)果與激勵機制結(jié)合的不緊密。當前企業(yè)所實施的激勵機制并沒有與評價結(jié)果緊密相連，如干部的任免，獎金的發(fā)放，激勵行為不完全取決于評價的結(jié)果，激勵機制很大程度上對生產(chǎn)經(jīng)營沒有明顯地促進作用，尤其是國家壟斷性企業(yè)，對它們的評價結(jié)果不能客觀反映經(jīng)營者和基層員工的努力程度。

3.激勵行為針對性不強，激勵效果差。由于對員工的工作成果缺乏科學的評價標準，獎懲未能與其績效對應(yīng)掛鉤，激勵就成了無的放矢，激勵的結(jié)果不能兌現(xiàn)，出現(xiàn)獎懲不當，造成員工干好干壞一個樣；另一種情況是大一統(tǒng)的激勵方式不能滿足職工的個性化需求，激勵也就無法轉(zhuǎn)化成員工前進的動力，使員工逐步失去了工作積極性，導致企業(yè)人才流失，競爭力下降。

4.激勵方式過于簡單。目前企業(yè)普遍采用的是物質(zhì)激勵的方式，即多發(fā)工資和獎金，但這種太過片面的激勵行為已不能滿足員工的發(fā)展需求，特別是對青年員工，他們早已不滿足吃飽穿暖，在基本生活得到保障的前提下，他們還需要精神享受與思想升華，這樣才能保障他們持續(xù)的工作生活熱情，因此，充分調(diào)動新一代員工積極性和創(chuàng)造性，促使他們與企業(yè)共同發(fā)展的道路上，僅僅依靠金錢刺激等一、兩種激勵方式是遠遠不夠的。

對管理人員和部分員工采用股票期權(quán)激勵，是現(xiàn)階段在上市企業(yè)中采用較多的一種激勵方法，當上市公司通過績效考核后，高級管理人員將被分配給一定比例的該公司股票，該股票在規(guī)定的年限之后（一般是卸任后）才能兌現(xiàn)。這種股票期權(quán)方式在很大程度上可激勵高管為企業(yè)及其本人獲得長期、更大效益而努力，但它也存在著弊端，從國內(nèi)外幾十年的實踐來看，容易造成高管只注重企業(yè)短期生產(chǎn)效益，通過虛假做賬，致使股票價格虛高，然后短短幾年內(nèi)辭職，迅速兌現(xiàn)股票來獲得巨額資金，這種情況極大地損害了企業(yè)投資人的利益，并會消弱企業(yè)長期發(fā)展的動力，影響企業(yè)長期效益。

實際運行中，對于激勵高管的股票數(shù)量不容易確定合適，若股票在高管總收入中所占比例過大，必然會導致高管忽視公司長期效益，追求企業(yè)短期效益，獲得高股價和個人高收益的行為，而股票占總收入比例過小，又會起不到激勵高管全力搞好生產(chǎn)經(jīng)營的作用，無法使企業(yè)獲得長期的最大收益。股票期權(quán)激勵法并不是對所有員工都有效，因為相當一部分基層員工并沒有長期（幾十年）工作在同一企業(yè)、同一崗位的打算，所以此法一般僅適用于中高層管理人員。

二、構(gòu)建企業(yè)新型績效評價和激勵機制的思路

1.制定科學、合理的評價指標。應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標制定績效評價指標。首先該指標應(yīng)具有科學性，具體到各企業(yè)可成立專門的機構(gòu)（如人事部門和質(zhì)量管理科），認真研究分析各部門、各工種、各崗位的績效評價體系的構(gòu)成，合理分配各指標，制定出科學合理的評價體系；企業(yè)所有人也應(yīng)組織專家，結(jié)合所在行業(yè)特點、總體水平，制定出相關(guān)績效評價指標。所制定的企業(yè)績效評價體系應(yīng)主要從四個方面對企業(yè)進行綜合評價：一是從企業(yè)利益及資本營運狀況對企業(yè)進行基本經(jīng)營能力的綜合分析；二是對影響企業(yè)資產(chǎn)運營的各項指標進行企業(yè)經(jīng)營水平的綜合分析；三是對企業(yè)償債能力的各項指標進行企業(yè)信用狀況的綜合分析；四是對影響企業(yè)后續(xù)發(fā)展的各項指標進行企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ木C合分析。該評價體系應(yīng)能衡量出經(jīng)營目標是否達到？達到的程度如何？其次，該指標應(yīng)具有合理性，一方面，這些指標應(yīng)包括定量指標和定性指標，定量指標可以剛性測量出結(jié)果，定性指標應(yīng)含義明晰，使人理解無歧義，容易操作；另一方面，整個指標要定得高低適宜，無論是對高管或基員工都應(yīng)是經(jīng)過努力能達到或完成的指標；最后，該指標還應(yīng)具有全面性，它不但要包括必要的財務(wù)指標，還要包括社會聲譽、環(huán)境保護、可持續(xù)發(fā)展、企業(yè)文化、人文關(guān)懷等多種非財務(wù)的評議性指標。

2.嚴格執(zhí)行評價標準，以評價結(jié)果作為激勵的重要參考。要求績效評價的結(jié)果真實有效，唯如此，才能以此來激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者和員工的工作積極性和潛能，傳統(tǒng)做法中的“獎優(yōu)罰劣”正是基于對員工的評價結(jié)果而做出的激勵行為，這當中，績效評價結(jié)果是否公平、公正、公開，至關(guān)重要，它直接影響到激勵的效果，最終影響到企業(yè)效益。因此，當企業(yè)所有人對企業(yè)經(jīng)營者評價，或企業(yè)管理者對員工進行績效評價時，要在評價開始之前告之評價標準，使經(jīng)營者和每一個員工在充分了解評價標準的基礎(chǔ)上去完成生產(chǎn)任務(wù)，并收集被評價人反饋的信息，及時修正不合理的評價指標，被評價人可根據(jù)指標進行自我評價，并可查詢被評價的結(jié)果。這樣的評價結(jié)果客觀公正，以此結(jié)果而做出的激勵行為可收到良好的效果。

特別地，在評價企業(yè)高管業(yè)績時，不能只看他在任期內(nèi)已做的工作和已取得的效益，還要評估其工作對企業(yè)中、遠期發(fā)展帶來的好處，如企業(yè)社會聲譽，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等，這一點正如我國對各級政府的評價轉(zhuǎn)變一樣：不再以單純的GDP作為評價各級政府成績的唯一指標，而是綜合了社會責任、可持續(xù)發(fā)展和GDP等多個指標的評價體系，在對高管激勵方案中，要將激勵方案與評價結(jié)果緊密掛鉤，當評價結(jié)果改變時，對員工的激勵方案也隨之而更改，即激勵方案隨評價結(jié)果動態(tài)地變化，科學合理地確定股票配比，也是確保激勵能起到作用的關(guān)鍵所在，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展目標的企業(yè)，對高管的股權(quán)分配比例應(yīng)合理設(shè)計，確保通過股票期權(quán)激勵，能達到長期促進企業(yè)發(fā)展的目的。

3.實施多樣化的有針對性的激勵措施。所有人對經(jīng)營者，管理人對員工都應(yīng)制定靈活的激勵機制，該機制應(yīng)具有豐富的內(nèi)容和多樣的形式。如正面激勵和負面激勵，物質(zhì)激勵和精神激勵，人文關(guān)懷和情感激勵等等。如對經(jīng)營者配發(fā)企業(yè)股票，對員工發(fā)放獎金就是正面激勵，對未完成任務(wù)，或考評不達標的人員罰扣獎金和工資就是負面激勵；精神激勵往往也能獲得好的效果，如評選“先進工作者”、“優(yōu)秀職工”、“金牌員工”、“工作能手”等，使員工帶著榮譽感和責任感，做到好上加好，為企業(yè)增效益添光彩；再比如為優(yōu)秀員工提供旅游、帶薪休假，為努力的員工提供進修、接受培訓、晉升的機會都是人為關(guān)懷型激勵，還可以通過向員工的家人提供教育、醫(yī)療服務(wù)，生日祝福等方式表達對員工的愛護等等，這些措施都會達到激勵的目的，使經(jīng)營者和員工最大限度地發(fā)揮個人才能，使企業(yè)獲得最大效益和最好的發(fā)展。

特別提出，對不同行業(yè)企業(yè)的高管應(yīng)采取不同的激勵方案，筆者認為：對于未開放競爭或未完全開放競爭的壟斷企業(yè)應(yīng)采用較低比例“股票期權(quán)”的激勵方式，而在充分競爭的行業(yè)企業(yè)應(yīng)采用較高比例“股票期權(quán)”的激勵方式，使“股票期權(quán)”占高管收入總額的一定比重，以激勵其促進企業(yè)和自身長期共同發(fā)展。

4.將企業(yè)文化建設(shè)作為激勵的輔助手段。企業(yè)文化是企業(yè)績效評價和人員激勵機制制定的基礎(chǔ)，具有直接影響意義。構(gòu)建創(chuàng)造、奉獻、積極向上的企業(yè)文化，通過日常工作和活動將企業(yè)文化所宣揚的精神滲透到每一個員工的腦海中，潛移默化地培養(yǎng)起員工樂于奉獻、追求最好的人格品性，并將其表現(xiàn)在工作中的每一個細節(jié)，在企業(yè)中培育比貢獻、爭先進的氛圍，用文化的翅膀不斷激勵員工推進企業(yè)的發(fā)展進步。

[本文系陜西省教育廳2013年科學研究計劃項目“基于企業(yè)績效評價的激勵機制研究”（編號：2013JK0236）的階段性成果]

[1]孟建民.有計劃地建立企業(yè)效績評價制度.企業(yè)管理，2001（7）

[2]陳芃.企業(yè)績效評價和人員激勵機制探討[J].教育財會研究，2013（2）

[3]任海寧.企業(yè)績效評價與管理激勵機制研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（17）

（作者單位：陜西工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院 陜西咸陽 712000）

（責編：賈偉）

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1004-4914（2014）05-082-02