王瑋

摘 要：文章從我國施工企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析了施工企業(yè)多項目管理的必要性。討論項目管理辦公室PMO在多項目管理中的作用以及不足，并利用BSC及灰色關(guān)聯(lián)度綜合評價法建立項目管理辦公室的績效評價指標(biāo)體系和模型。

關(guān)鍵詞：多項目管理 PMO 績效 評價指標(biāo) 施工企業(yè)

中圖分類號：F280 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-070-03

一、引言

中國進入WTO已十余載，隨著中國改革開放的深入，我國施工企業(yè)面臨國外企業(yè)的競爭壓力也日趨增大，為了應(yīng)對國外企業(yè)的競爭，國內(nèi)施工企業(yè)已經(jīng)尋求改革之路，由以前的粗放式經(jīng)營到如今的集約式經(jīng)營轉(zhuǎn)變，在管理體制和水平上都取得了巨大進步，但同比國外企業(yè)，仍有不小差距。

二、國內(nèi)施工企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

建筑業(yè)是一個關(guān)系到國計及民生的行業(yè)。從改革開放以來，特別是2008年次貸危機發(fā)生以后，為防止國內(nèi)持續(xù)良好的經(jīng)濟形式受到西方經(jīng)融危機的沖擊。國家采取了一系列相關(guān)的政策，加大了對基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，使得我國建筑市場再一次得到擴大。

我國自1982年魯布革水電站飲水系統(tǒng)工程開始，全面推廣不完全項目經(jīng)理負責(zé)制以及項目法施工。項目經(jīng)理從企業(yè)內(nèi)部選用，作為企業(yè)法人代表在項目管理中的全權(quán)代表。項目經(jīng)理和所在企業(yè)簽訂責(zé)任承包協(xié)議，代表企業(yè)履行合同中規(guī)定的責(zé)任以及義務(wù)。項目法施工即將項目從企業(yè)內(nèi)部分離出來，擁有自己的財政權(quán)、人事權(quán)等，作為一個單獨的個體由項目部進行管理。其優(yōu)點在于項目經(jīng)理可以對該項目的質(zhì)量、工期、進度等進行很好的控制。缺點在于各個項目各行其責(zé)、項目間爭奪企業(yè)資源、企業(yè)對項目的監(jiān)控力度不大，很難實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。因此，針對大型施工企業(yè)所承接項目數(shù)量多、跨地域、投資大的問題，卓越有效的多項目管理尤為重要。

三、多項目管理的定義和特征

多項目管理就是指在企業(yè)中，將多個項目作為一個整體，對其進行選擇、計劃、執(zhí)行、控制等各項工作，使整個多項目整體達到最優(yōu)的項目管理方式。簡單來說就是一個項目經(jīng)理同時管理多個項目并使多個項目實現(xiàn)效益最大化。

多項目管理一般可以分為兩類，分別為項目組合管理、項目群管理。

PMI（美國項目管理協(xié)會）對項目組合管理的定義：是指通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)受益最大化。PMI（美國項目管理協(xié)會）對于項目群管理還未取得一致的認識，只是基于項目的聯(lián)系提出項目群是一組相互關(guān)聯(lián)并需要進行協(xié)調(diào)管理的項目，用于獲得單個項目無法獲得的效益。

多項目管理的特點：

1.戰(zhàn)略性。多項目管理是實現(xiàn)企業(yè)受益最大化，因此必須站在企業(yè)或多個項目的戰(zhàn)略層面進行分析、策劃、執(zhí)行以及評估。

2.整合性。一般項目管理中，各項目實施過程中，相互溝通少、有效率低，不能很好地利用企業(yè)資源。而多項目管理中，技術(shù)、知識、經(jīng)驗共享程度高，溝通效率較高。

3.系統(tǒng)性。在多項目管理中，將多個項目組合在一起形成項目組合或者項目群，而多個項目組合在一起后影響因素會更加復(fù)雜，因此必須將其作為一個整體的系統(tǒng)進行管理。

4.動態(tài)性。多項目管理時項目組合或者項目群內(nèi)部以及外部的環(huán)境、目標(biāo)等因素變化，因此在管理時也需及時對項目進行調(diào)整。

四、多項目管理組織結(jié)構(gòu)論述

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)主要分為以下三種：職能型、項目型、矩陣型。在建設(shè)工程項目管理中，比較常用的是項目型以及矩陣型，這兩種組織各有優(yōu)劣。

隨著企業(yè)的發(fā)展，項目規(guī)模、數(shù)量的增加以及地域上的擴張，我國施工慣用的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足多項目管理環(huán)境下資源配置的要求。

五、PMO組織模式論述

面對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式不能很好的滿足多項目管理的需求，為加強項目管理并同時解決多項目協(xié)調(diào)問題，目前我國許多大型施工企業(yè)中，尋求了一種新的管理組織模式—PMO，如圖1。

PMI（美國項目管理協(xié)會）對PMO的定義為：PMO就是為了創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責(zé)的組織元素，這個管理系統(tǒng)是為了項目管理行為的有效實施和最大程度地達到組織目標(biāo)而存在的。

PMO在多項目管理中的具體職能：

1.選擇合適的項目組合或項目群。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，考慮時間、地點等外部因素及人事、資金鏈等內(nèi)部因素，挑選合適的項目組成項目組合或者項目群。

2.協(xié)助溝通。作為各個部門與各個項目之間溝通的平臺，提供更多溝通的機會。

3.站在戰(zhàn)略層面進行物資調(diào)配。根據(jù)每個項目的需求、企業(yè)組織戰(zhàn)略和項目優(yōu)先程度，做好資源的協(xié)調(diào)，減少沖突的產(chǎn)生。

4.評審項目并完善項目知識庫。組成專家小組，在項目完成以后對項目的在建情況進行總結(jié)并且打分。歸納不同突發(fā)事故的不同處理方法，并加入資料庫，為以后的類似情況提供經(jīng)驗。

目前PMO在實際工作中往往承擔(dān)項目考核的角色，而對其自身內(nèi)部的考核和激勵制度還未完全建立。因此構(gòu)建PMO考核評價指標(biāo)體系和模型的建立，可以從量化角度衡量PMO部門績效及其價值，在一定程度上解決PMO目前的困境。

六、基于平衡計分卡的PMO績效評價指標(biāo)體系

績效評價指標(biāo)的正確與否關(guān)系到PMO的價值以及是否能夠保證管理者通過著重改善某一方面績效來實現(xiàn)組織績效的局部最優(yōu)化。

本文基于平衡計分卡方法來建立PMO績效評價指標(biāo)體系（見表2）。在此文中根據(jù)平衡計分卡將績效評價分為財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶以及學(xué)習(xí)四個維度。

根據(jù)工程PMO的特點，結(jié)合指標(biāo)自身的適用范圍，本文認為評價指標(biāo)體系應(yīng)遵循以下幾條原則：

1.戰(zhàn)略性。企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向。一旦選擇的指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)，將會導(dǎo)致員工混淆企業(yè)目標(biāo)。

2.相關(guān)性。選取的指標(biāo)必須和項目的績效評價相關(guān)，并且在一定程度上能反映出該指標(biāo)對于項目造成的影響。

3.全面性。應(yīng)盡可能使所選的指標(biāo)能夠反映PMO管理的全貌。

4.可比性。所選取的指標(biāo)必須具有可以在一定程度上進行量性的對比，能反映出項目的該方面的發(fā)展趨勢。

七、PMO績效評價模型建立

基于平衡計分卡構(gòu)建的PMO績效評價指標(biāo)體系指標(biāo)數(shù)量較多，并且每一個項目組合或項目群所面對的是不同地域、條件復(fù)雜且不斷變化的動態(tài)環(huán)境。一般的評價方法如定性分析法、單項指標(biāo)分析比較法、多目標(biāo)評價分析法、模糊綜合評判法等不能反映PMO綜合管理水平，計算也比較復(fù)雜?；疑P(guān)聯(lián)度綜合評價法能在一定程度上克服上述方法的不足，能把相互間不可比的各項指標(biāo)變成可比的。

R=E×W模型是灰色綜合分析法中經(jīng)典的模型，在本文中選取其作為評判模型。

式中R=[r1r2……rm]T為m個被評對象的綜合評判結(jié)果向量；

W=[w1w2……w14]T為14個評價指標(biāo)的權(quán)重分配向量，其中；

E為各個指標(biāo)評判矩陣，εi（k）為第i個方案的第k個指標(biāo)與第k個指標(biāo)最優(yōu)值的關(guān)聯(lián)系數(shù)。

根據(jù)R的數(shù)值，進行排序。

1.確定最優(yōu)指標(biāo)集（F*）。

設(shè)F*=[f1*… f14*]，式中fj*（j=1，2，3…14）為第K個指標(biāo)的最優(yōu)值。

選定最優(yōu)值標(biāo)集后，可構(gòu)建矩陣D。

D=f1* f2*… f14*f11 f21… f141… … …f1m f2m… f14m

式中fki為第i個方案中第k個指標(biāo)的原始數(shù)值。

2.指標(biāo)值的規(guī)范化處理。由于評判指標(biāo)間通常是不同的量綱、數(shù)量級，為保證結(jié)果可靠性，因此需要對原始數(shù)據(jù)進行規(guī)范化處理。

設(shè)第k個指標(biāo)的變化區(qū)間為[fk1，fk2]，fk1為第k個指標(biāo)在所有方案中的最小值，fk2為第k個指標(biāo)在所有方案中的最大值，則可用下式將上式中原始數(shù)值變化成無量綱值Cik∈（0，1）。

這樣D→C矩陣

3.計算綜合評價結(jié)果。根據(jù)灰色系統(tǒng)理論，將{C*}=[C1* C2*… C14*]作為參考數(shù)列，將=[C1i C2i… C14i]作為被比較數(shù)列，則用關(guān)聯(lián)分析法分別求得第i個方案第k個指標(biāo)與第k個最優(yōu)指標(biāo)的關(guān)系系數(shù)εi（k），即：

式中ρ∈[0，1]

由εi（k），即得E，在根據(jù)E計算出R=E×W，即計算出關(guān)聯(lián)度ri=■W（k）×εi（k）

若關(guān)聯(lián)度ri最大，則說明{Ci}與最優(yōu)指標(biāo)最接近，亦即第i個方案優(yōu)于其他方案。

八、結(jié)語

在日益激烈地競爭中，PMO模式因其先進性和有效性而受到重視，如何是PMO在多項目管理中能起到其應(yīng)有的作用，此問題亟待解決。本文從分析我國施工企業(yè)多項目管理現(xiàn)狀入手，得出傳統(tǒng)的項目管理組織模式已不能很好地適應(yīng)多項目的需求，必須構(gòu)建適合多項目管理要求的組織形式，PMO是較理想的選擇。并利用平衡計分卡從四個維度建立了PMO績效評價指標(biāo)體系，在查閱和深入研究國內(nèi)外相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了基于灰色關(guān)聯(lián)度綜合評判法的PMO績效評價模型，為未來對于PMO績效衡量提供了技術(shù)支持信息。

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（作者單位：長沙理工大學(xué)交通運輸工程學(xué)院 湖南長沙 410000）

（責(zé)編：賈偉）