經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 侯曉霞

一、引言

回望管理科學(xué)百年歷程的跌宕起伏，可以發(fā)現(xiàn)近代以來(lái)的管理科學(xué)史是一部以績(jī)效研究為主題的生動(dòng)史冊(cè)。企業(yè)績(jī)效管理是管理科學(xué)領(lǐng)域的一個(gè)前沿研究課題，不僅學(xué)界密切關(guān)注，企業(yè)界也有迫切需求。根據(jù)英國(guó)學(xué)者理查德·威廉姆斯(1999年)的業(yè)績(jī)管理理論，①［英］理查德·威廉姆斯:《業(yè)績(jī)管理》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社1999年版。績(jī)效管理系統(tǒng)分成四個(gè)部分:第一階段:指導(dǎo)和計(jì)劃，即為員工確定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn);第二階段:管理和支持，即對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和管理，提供反饋和支持，協(xié)助排除障礙;第三階段:考查和評(píng)估，即對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)估;第四階段:發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)，即針對(duì)考核結(jié)果，給員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)和安置。四個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣，形成完整的周期。其中，尤以績(jī)效計(jì)劃與評(píng)估活動(dòng)最為顯性化，迅速成為國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐的聚焦點(diǎn)。因此，本文選擇績(jī)效計(jì)劃與評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)作為研究?jī)?nèi)容。截至目前，學(xué)界關(guān)于績(jī)效計(jì)劃的研究，已有 Locke和Latham的目標(biāo)設(shè)定理論(1967年)、KPI理論(1979年)，BSC理論(20世紀(jì)90年代)等顯著成果;而績(jī)效評(píng)估的理論與實(shí)踐大致經(jīng)歷了觀察性績(jī)效評(píng)價(jià)、成本績(jī)效評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)結(jié)合評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略績(jī)效管理，以及全面績(jī)效管理等發(fā)展階段，②馬璐、黎志成:《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的問(wèn)題與內(nèi)涵》，載于《武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào):信息與管理工程版》2004年第4期，第99～102頁(yè)。取得豐碩成果。以此為基礎(chǔ)，筆者針對(duì)北京及周邊部分地區(qū)實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)展開調(diào)研，力圖對(duì)人員績(jī)效計(jì)劃與評(píng)估現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并利用整合的方法探討如何構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效計(jì)劃與評(píng)估體系。

二、企業(yè)人員績(jī)效計(jì)劃的前瞻性不強(qiáng)，績(jī)效評(píng)估的科學(xué)性不足

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一步，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！爆F(xiàn)代企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不處于急劇變化的宏微觀環(huán)境中，要想生存發(fā)展，比以往任何時(shí)候都需要系統(tǒng)化的前瞻性思考。而公平理論③美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯(John Stacey Adams)于1965年提出的研究人的動(dòng)機(jī)和知覺(jué)關(guān)系的一種激勵(lì)理論，又稱社會(huì)比較理論。告訴我們，員工的激勵(lì)程度來(lái)源于對(duì)自己與參照對(duì)象的報(bào)酬和投入比例的主觀比較感覺(jué)。唯有科學(xué)評(píng)估績(jī)效才能保障公平，產(chǎn)生良性績(jī)效循環(huán)。調(diào)研表明，盡管部分企業(yè)制定了績(jī)效計(jì)劃文件，也實(shí)施了績(jī)效管理，但是相對(duì)于經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境對(duì)績(jī)效管理工作的要求來(lái)看，依然存在諸多不足，集中體現(xiàn)為績(jī)效計(jì)劃缺乏前瞻性，績(jī)效評(píng)估缺乏科學(xué)性。綜合表現(xiàn)如下:

(一)績(jī)效計(jì)劃與戰(zhàn)略脫節(jié)，績(jī)效評(píng)估過(guò)分關(guān)注短期績(jī)效而忽略長(zhǎng)期績(jī)效。

績(jī)效管理要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有效平衡短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)整體績(jī)效應(yīng)建立在部門和個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，但部門和個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保障組織是有績(jī)效的。調(diào)研表明，部分企業(yè)存在一種現(xiàn)象:各部門的績(jī)效目標(biāo)完成較好，但企業(yè)整體績(jī)效卻不好。這類企業(yè)的通常做法是，年末由各部門提出下一年度的目標(biāo)，上報(bào)企業(yè)獲批后就據(jù)此簽訂部門責(zé)任書，作為考核依據(jù)。各部門在制定目標(biāo)時(shí)更多考慮的是本部門的構(gòu)想、資源、能力和利益，設(shè)定的是本部門當(dāng)做且能做的，較多從部門內(nèi)部視角出發(fā)，很少關(guān)注企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以及企業(yè)發(fā)展對(duì)于部門提出的新要求。部門努力的結(jié)果可能對(duì)于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至毫無(wú)價(jià)值。企業(yè)在審核部門目標(biāo)時(shí)也較少考慮到整體戰(zhàn)略，而是針對(duì)部門工作來(lái)審批部門目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”。

(二)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置千人一面或過(guò)于繁瑣。

績(jī)效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)價(jià)值觀念的傳遞和工作方向的指引，一旦設(shè)定，就成為員工的工作目標(biāo)。Locke和Latham的目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，在個(gè)人能力的正常范圍內(nèi)，具體的、有難度的目標(biāo)有利于提高工作績(jī)效。此外，個(gè)人的自我效能感、對(duì)目標(biāo)的認(rèn)可程度、反饋方式以及任務(wù)的復(fù)雜程度等也會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響。調(diào)研表明，部分企業(yè)人力資源部常常千人一面，對(duì)不同部門、不同職級(jí)、不同崗位的人員使用同一套標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，往往導(dǎo)致實(shí)際的考核要求很難實(shí)現(xiàn)。另外，也有部分企業(yè)在制定指標(biāo)時(shí)過(guò)于追求全面，從而失去重點(diǎn)，引致被考評(píng)人很難搞清楚復(fù)雜繁瑣的評(píng)估指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。千人一面或過(guò)于繁瑣都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面管理效應(yīng)。

(三)績(jī)效評(píng)估僅僅成為人力資源部的工作，過(guò)于關(guān)注“結(jié)果”而忽略“行為”。

調(diào)研表明，績(jī)效評(píng)估僅僅成為人力資源部的責(zé)任和工作，這是績(jī)效管理最為普遍的問(wèn)題之一。業(yè)務(wù)部門常常認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間、毫無(wú)意義的工作，當(dāng)人力資源部門組織各部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，常會(huì)遇到很大障礙，業(yè)務(wù)部門往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性，認(rèn)為績(jī)效評(píng)估工作不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值且分散精力。評(píng)估中，主管往往根據(jù)對(duì)下屬的主觀印象，進(jìn)行評(píng)價(jià)，敷衍了事。這樣的績(jī)效評(píng)估既不能客觀反映員工的實(shí)際工作績(jī)效，也使得這種走過(guò)場(chǎng)的評(píng)估形式遭到員工抵觸，從而降低對(duì)管理層的信任度。此外，將注意力不恰當(dāng)?shù)鼐劢乖诮Y(jié)果上，會(huì)對(duì)員工要求產(chǎn)生誤導(dǎo)，比如過(guò)分注重銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，往往忽視其在銷售過(guò)程中的團(tuán)隊(duì)合作。另外，管理層期望的結(jié)果往往受到許多非個(gè)人所能控制的因素影響，很多結(jié)果并不一定是員工工作成績(jī)的客觀體現(xiàn)。

三、構(gòu)建以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效計(jì)劃體系，增強(qiáng)績(jī)效計(jì)劃的前瞻性

績(jī)效計(jì)劃的首要關(guān)鍵是支持企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)高水平績(jī)效的必要條件。根據(jù)企業(yè)理論中契約論的觀點(diǎn)，企業(yè)是由一系列契約組成的，績(jī)效計(jì)劃就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的契約簽訂和履行過(guò)程。作為績(jī)效管理閉合循環(huán)第一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃是在新績(jī)效周期開始時(shí)，管理者和員工一起協(xié)商，就員工在新的績(jī)效周期將要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)契約。①方振邦、羅海元:《戰(zhàn)略性績(jī)效管理(第三版)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社2010年版，第148～149頁(yè)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicators)是美國(guó)麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題所設(shè)計(jì)出來(lái)的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素(CSF，Core Success Factors)，并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造。KPI指標(biāo)的選擇有很多方法，如KPI矩陣法、敏感性分析法、結(jié)合關(guān)鍵成功因素法等，或綜合使用幾種方法以取長(zhǎng)補(bǔ)短。KPI指標(biāo)體系分解示意圖如圖1所示。

四、構(gòu)建“業(yè)績(jī)+能力+態(tài)度”三位一體的績(jī)效評(píng)估體系，保障績(jī)效評(píng)估的科學(xué)性

(一)建構(gòu)以KPI指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式。

圖1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系分解示意圖

20世紀(jì)末到21世紀(jì)初，出現(xiàn)了許多各具特色的融入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，將企業(yè)績(jī)效的研究由績(jī)效評(píng)價(jià)提升到績(jī)效管理，并將績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。具有代表性且影響較大的有HALL的四尺度模型、LYNCH的業(yè)績(jī)金字塔模型、KAPLAN和NORTON的平衡計(jì)分卡(BSC)，以及NEELY與Anderson咨詢公司聯(lián)合開發(fā)的績(jī)效棱柱模型。這些理論與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)相結(jié)合，在實(shí)踐中得以廣泛應(yīng)用。①?gòu)垨|民、謝康:《企業(yè)績(jī)效管理質(zhì)量——計(jì)劃與評(píng)估》，電子工業(yè)出版社2010年版，第20～21頁(yè)。研究表明，用于考核和管理被評(píng)估者績(jī)效的KPI指標(biāo)，是可以量化或可以行為化的。KPI是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要橋梁，企業(yè)宜建立以KPI指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式。

根據(jù)文獻(xiàn)研究，設(shè)立有效的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)注意以下幾點(diǎn):②周敏、霍佳震:《績(jī)效評(píng)價(jià)有效性研究》，載于《現(xiàn)代管理科學(xué)》2009年第3期。一是必須來(lái)自于組織目標(biāo)和戰(zhàn)略(Globerson，Lynch，F(xiàn)ortuin等);二是指標(biāo)應(yīng)該定義明確、不能相互矛盾，容易理解、易于使用(Goold，Globerson，Neely 等);三是相對(duì)指標(biāo)優(yōu)于絕對(duì)指標(biāo)(Globerson);四是客觀指標(biāo)優(yōu)于主觀指標(biāo)(Fortuin，Globerson);五是必須包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)(Maskell);六是績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該能夠反映組織的商業(yè)過(guò)程(Globerson，Lynch，F(xiàn)ortuin);七是指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注績(jī)效提高，并提供持續(xù)改進(jìn)，而不僅僅是監(jiān)控(Lynch，Maskell，Neely);八是指標(biāo)必須能與同行業(yè)中的其他組織比較(Globerson，Neely);九是指標(biāo)應(yīng)具有成本效率(Neely)。

(二)建立以任職資格為核心的能力評(píng)估模式。

任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員工作活動(dòng)能力的證明。③資料來(lái)源:深圳華為新技術(shù)有限公司任職資格管理部。任職資格既體現(xiàn)組織需要，也展示任職者的職位勝任能力，是決定個(gè)人績(jī)效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。任職資格是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)及業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。人力資源專家和企業(yè)經(jīng)理們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，影響員工工作績(jī)效的因素，不僅僅是知識(shí)、技能，還有員工的工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、工作態(tài)度、個(gè)人特質(zhì)等因素。因此，企業(yè)建立以任職資格為核心的能力評(píng)估模式，一是能夠激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的持續(xù)改進(jìn);二是樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持公司的持續(xù)性發(fā)展;三是推動(dòng)做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評(píng)價(jià)。建立以任職資格為核心的能力評(píng)估模式，其關(guān)鍵是基于職位分析以制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)(如圖2所示)，并嚴(yán)格實(shí)施任職資格認(rèn)證管理。

(三)建構(gòu)以價(jià)值觀為核心的態(tài)度評(píng)估模式。

價(jià)值觀是指?jìng)€(gè)人對(duì)周圍的客觀事物的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。價(jià)值觀和價(jià)值觀體系是決定人的態(tài)度和行為的心理基礎(chǔ)。④袁柏喬:《企業(yè)人員績(jī)效動(dòng)態(tài)評(píng)估系統(tǒng)研究——構(gòu)建“業(yè)績(jī)、能力與態(tài)度”三位一體的評(píng)估體系》，載于《經(jīng)濟(jì)研究參考》2012年第35期。企業(yè)價(jià)值觀就是企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式的取向所作出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。美國(guó)管理學(xué)家Peters t.和Waterman R.在對(duì)成功企業(yè)深入考察后指出:所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認(rèn)真地建立和形成公司的價(jià)值準(zhǔn)則。盡管社會(huì)在變遷，市場(chǎng)會(huì)變化，產(chǎn)品會(huì)過(guò)時(shí)，新技術(shù)會(huì)不斷涌現(xiàn)，管理方法也在瞬息萬(wàn)變，但是對(duì)卓越企業(yè)而言，企業(yè)核心價(jià)值觀決不改變，它代表著企業(yè)存在的理由。在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，不僅要對(duì)員工業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行評(píng)估，還要建立以價(jià)值觀為核心的態(tài)度評(píng)估模式，對(duì)全體人員展開考評(píng)。對(duì)于臨近一線的執(zhí)行層和操作層人員，尤其要重點(diǎn)評(píng)估其行為態(tài)度是否符合企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)只有未雨綢繆、防患于未然，才能做到基業(yè)長(zhǎng)青。阿里巴巴集團(tuán)是“價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的公司”(馬云)，價(jià)值觀考核比重占績(jī)效綜合評(píng)估的50%(員工季月度績(jī)效綜合評(píng)估表見(jiàn)表1)，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到巨大推動(dòng)作用，可資借鑒。

圖2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本結(jié)構(gòu)

表1 員工季月度績(jī)效綜合評(píng)估