摘要：本文通過對河南和信公司HR管理目前的現(xiàn)狀分析，指出公司發(fā)展壯大過程中在人力資源管理如績效、薪酬等方面存在的問題，并結合公司實際提出了對策。

關鍵詞：人力資源管理 問題 對策建議

1 河南和信HR管理目前的現(xiàn)狀分析

河南和信自成立以來快速向前發(fā)展，從一家小型會計師事務所發(fā)展到現(xiàn)在的由河南和信工程造價咨詢有限公司、河南和信聯(lián)合會計師事務所（普通合伙）、河南和信資產(chǎn)評估事務所有限公司三家共同組成的具有一定規(guī)模的公司。公司經(jīng)理在創(chuàng)業(yè)初期帶著一幫優(yōu)秀老員工憑著敢打敢拼的勁頭，讓公司得到了很大的發(fā)展。但是隨著公司業(yè)務量的擴大和人員的增加，公司重視業(yè)務而不重視管理的弊端也顯現(xiàn)出來。突出表現(xiàn)為公司沒有制定人力資源戰(zhàn)略管理，沒有對員工從入職開始就做好規(guī)劃，績效考核流于形式、薪酬管理也不公平，企業(yè)文化不健全等，認為員工和企業(yè)只存在雇傭金錢關系，導致員工沒有歸屬感，人浮于事，效率低下，精心培養(yǎng)的核心員工流失，造成公司為他人作嫁衣裳。

2 公司人力資源管理存在的問題

2.1 績效考核流于形式，形同虛設

2.1.1 月度考核簡單而難以推進，本公司采用的是目標管理，年度計劃分解到每月每周。每周周末有計劃跟蹤人員跟蹤計劃完成情況，超額完成計劃給予獎勵，計劃未完成給予罰款。但是由于公司不重視月度考核，加之考核結果簡單粗暴，主要以罰款為主，造成月度考核制度執(zhí)行艱難。而公司以罰為主的考核方式，讓員工產(chǎn)生抵觸情緒，進而麻木。

2.1.2 年度績效考核項目，項目經(jīng)理及中層主管以360°績效考核為主，普通員工則是以上級考核為主，但是考核結果跟年終績效工資的發(fā)放情況關系不大，不論考核結果優(yōu)劣與否，都可以拿到全額的績效工資，這樣造成的結果是績效考核形同虛設。

2.1.3 公司人力資源部很少做工作分析，崗位說明書沒有貼近工作實際需要，成為一紙空文，這也給績效考核造成了一定的困難。

2.2 薪酬管理內部不公平，外部沒有競爭力

2.2.1 公司業(yè)務人員實行技能工資制，主要以員工的實際操作業(yè)務能力為基礎的工資，雖然這種工資制度有利于激勵員工提高技術、能力，但是由于各部門之間的責任、權力劃分不清，忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，造成業(yè)務人員干好干壞工資差別比較小。造成一方面企業(yè)工資成本比較高，另一方面員工還對工資不滿意。

2.2.2 公司采用的是跟隨型的薪酬政策，也很少做薪酬市場調查，對同地域，同行業(yè)，同級別的其他企業(yè)薪酬了解的不多。因此往往在薪酬市場上反應滯后，而工資的增長只在年底，缺乏一定的靈活性。這樣的薪酬政策不但不能在人力資源市場上形成競爭力，吸引到高級人才，相反還會成為行業(yè)內其他公司的人才培養(yǎng)基地。

2.3 缺乏企業(yè)文化建設，公司不重視人才

2.3.1 企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚力，一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)員工的目標，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。

目前本公司的企業(yè)文化非常薄弱，是公司缺乏文化底蘊的支撐，造成員工的歸屬感不強，凝聚力不強，這樣一來老員工入職時間長了會逐漸麻木，而新員工入職后非常茫然。他們沒有目標，只是埋頭做工作，得到物質獎勵，而精神層面的需求得不到滿足。

2.3.2 公司視員工與企業(yè)的關系為赤裸裸的金錢交易，抱著不行就換人，只要有錢，不怕招不來人的思想。不注重與員工進行心靈的溝通，而員工對于自己的工作在平時也得不到有效的反饋和評價，工作激情衰退很快。人員更換頻繁，也造成員工流失率很高。

以審計項目部來舉例說明如下表：

3 人力資源管理的對策建議

3.1 制定合適的績效考核制度 在目前公司所處的發(fā)展階段下，建議采用KPI績效考核制度。因為作為審計、評估企業(yè)，每一個項目都是有固定的周期的，在這個周期內會有若干個時間節(jié)點，每一個時間節(jié)點的要素指標都是關系到整個項目能否按時按質量完成的關鍵。KPI績效考核將整個目標分解為若干個關鍵指標，然后將目標分解到各相關部門，形成各部門負責人的關鍵業(yè)績考核指標。將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。使考核更有針對性。避免了以往公司那種上級考核和同級考核的盲目性。

其次，對中層主管人員及基層員工實行“OEC管理法”。OEC管理法（overall every control and clear），又稱全方位優(yōu)化管理法，是在上個世紀90年代由海爾集團的首席執(zhí)政官張瑞敏先生提出來的。是指全方位的（overall）每個人每件事每一天（everybody-everything-everyday）都要做到控制和清理（control and clear）.含義是對每個人每天做的每一件事都要全方位的進行控制和清理。做到“日事日畢、日清日高”。其含義是“管事不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人靠績效”。每個人每日對每件事進行日控、事事控，把執(zhí)行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現(xiàn)預定目標。通過實現(xiàn)OEC管理的實行，將為客戶服務的意識落到實處，提升公司在客戶心中的形象。

3.2 建立公平有效的薪酬制度 在薪酬管理方面，將薪酬管理制度豐富化。①本公司的人員分為兩大類，技術人員（也即業(yè)務人員），管理人員。針對不同人員實行不同的薪酬方案，體現(xiàn)薪酬制度的公平性。②建議對技術人員實行技能工資制加績效工資制，不僅將員工的技能與工資掛鉤，而且將完成工作的任務量即工作結果與工資掛鉤，實行基本工資（根據(jù)技能等級）+績效提成工資（根據(jù)每個人完成的業(yè)務量）。③對于中高層的管理人員實行薪酬多樣化和豐富化的策略，除了基本工資和績效工資之外，適當增加如獎金、紅利、福利津貼、住房補貼、商業(yè)保險等。牢牢地吸引和穩(wěn)定企業(yè)的管理人才。④將多種工資結構加以適當?shù)暮喜?，形成寬帶工資，按照工作年限的增加，個人能力的增長，對企業(yè)的貢獻增多而增加工資。避免了以往升職要加薪，加薪必升職的弊端，以實現(xiàn)內部的公平性。⑤做好薪酬調查，獲取勞動力市場同類企業(yè)的員工薪酬水平及其結構，可以明白自己企業(yè)的薪酬水平，適當?shù)恼{整薪酬標準。使公司在勞動力市場上保持競爭力，避免人才的流失。同時使公司在勞動力市場上保持競爭力，避免人才的流失。

3.3 加強公司企業(yè)文化建設，樹立正確人才理念

3.3.1 不論是世界著名的跨國企業(yè)“微軟”“可口可樂”“通用電氣”，還是國內知名企業(yè)“海爾”“華為”“蒙牛”都有強大的企業(yè)文化做支撐，才能在如今競爭日益激烈的市場中快速發(fā)展，永葆企業(yè)活力。然而企業(yè)文化不是一朝一夕就能夠建立起來的，它需要企業(yè)創(chuàng)始人的發(fā)起，需要融入企業(yè)管理者的理念，需要企業(yè)高層以身作則的引導，需要每一個員工的認可，需要有正確的價值觀做為導向。我相信如果本公司能建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化機制，一定能更加激發(fā)員工的熱情，更加奮發(fā)進取，公司發(fā)展的會更快，更穩(wěn)、更好，更加蓬勃朝氣。

3.3.2 鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。由此可見，在當代的企業(yè)之中，人才資源是整個企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)的財富，是生命之源。

公司只有重視人才培養(yǎng)，才能立于不敗之地。本公司要想解決人才流失的問題，具體來說就是必須從總經(jīng)理開始到項目經(jīng)理形成重視人才培養(yǎng)的風氣。企業(yè)管理者必須要加強學習，學習現(xiàn)代人力資源管理理念，從根本上認識到人才資源的寶貴，注重員工內心的需求，從根本上解決員工的需要，重視員工合理化的意見和建議，并及時反饋。將企業(yè)的目標和員工的個人目標結合在一起形成互惠互利的發(fā)展。

4 結語

總之，企業(yè)先進的合理績效考核體系、富有競爭力薪酬體系、健全的企業(yè)文化是促進企業(yè)凝聚力、促進企業(yè)發(fā)展的重要方法之一。在現(xiàn)代企業(yè)管理中要加強企業(yè)的核心競爭力，就必須要具備合理的人才管理結構。

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作者簡介：郭春秋（1983-），女，河南師范大學新聯(lián)學院助教。endprint