何朝陽，陳慶章

(浙江工業(yè)大學a.之江學院；b.計算機學院，杭州310024)

高校建立服務(wù)型中層干部隊伍的思考

何朝陽a，陳慶章b

(浙江工業(yè)大學a.之江學院；b.計算機學院，杭州310024)

高校中層干部應(yīng)該定位成服務(wù)型的中層干部。服務(wù)型領(lǐng)導有六項典型特征：愛與奉獻、服侍的精神、傾聽、熱情工作、響應(yīng)力以及品格。文章認為中層干部應(yīng)該從建立新的愿景、認知自己權(quán)力的來源、減少行政權(quán)力的使用、幫助所屬教師成功、轉(zhuǎn)化層級制度、增加學校組織凝聚力等方面思考自己的工作，應(yīng)在領(lǐng)導人的個人修煉、價值引導、愿景與追隨、轉(zhuǎn)化層級與專業(yè)系統(tǒng)、重建組織文化等方面進行具體實踐。

服務(wù)型領(lǐng)導；高校中層干部；隊伍建設(shè)；大學管理

高校中層干部，主要是指學校各職能部門的負責人和學校二級學院的負責人。他們承擔著落實學校具體工作任務(wù)的重要領(lǐng)導者的角色，很多也是完成具體教學科研工作任務(wù)的主要力量，在推進學校又好又快發(fā)展上，起著至關(guān)重要的作用。

但我們常常見到有些高校中層干部心力憔悴，抱怨現(xiàn)在教師和學生都難以管理，抱怨上級賦予的工作任務(wù)負荷太重，抱怨相關(guān)政策支持力度不夠等等，卻很少考慮自己是如何思考和運用上級賦予和群眾信任的管理權(quán)力，很少思考作為高校的中層干部，其領(lǐng)導威信的根本來源在哪里，很少思考基層組織領(lǐng)導者的思想觀念和領(lǐng)導權(quán)力分配上，應(yīng)如何“重建”與“再造”，很少思考權(quán)利運用與權(quán)利服務(wù)的關(guān)系；很少思考依靠“作為”實施管理還是依靠“為人”來實施管理。另一方面，也有少數(shù)高校中層干部，以上傳下達為己任，多以學校權(quán)威“命令”教師必須執(zhí)行學校部署的工作，而很少考慮如何以協(xié)助者定位來與教師一起落實學校任務(wù)。也有少數(shù)中層干部，沒有很好思考大學精神如何體現(xiàn)在管理工作中，以行政權(quán)力代替一些學術(shù)權(quán)力，促使管理威信的來源越來越稀薄。還有少數(shù)“雙肩挑”中層干部抱怨管理業(yè)務(wù)影響到了自己的發(fā)展。這種抱怨折射了管理者奉獻精神的欠缺。以上種種情況，都與大學中層干部是服務(wù)型領(lǐng)導的理念沒有樹立相關(guān)。

理論研究和實踐證明，高校中層干部作為一個重要層級的領(lǐng)導，其領(lǐng)導意識若從“管理”轉(zhuǎn)向“服務(wù)”，會對提升組織的活力和凝聚力產(chǎn)生很好的作用，更會對中層干部的領(lǐng)導威信帶來本質(zhì)的提升。本文就如何建設(shè)服務(wù)型中層干部隊伍提出淺見。

一、服務(wù)型領(lǐng)導的典型特征

1.愛與奉獻。服務(wù)型領(lǐng)導主張以愛和奉獻的行為作為權(quán)力的來源，而非根據(jù)原本的職位。換言之，任何人只要有愛人的行動、有犧牲奉獻的精神就一定可以產(chǎn)生領(lǐng)導力。對一個中層干部而言，若能讓教師和學生感覺到他的愛、不顧自身利益的奉獻、與無所懼的犧牲，必定能發(fā)揮很強的領(lǐng)導力。優(yōu)秀的中層干部的人格特質(zhì)是以愛為基礎(chǔ)，展現(xiàn)出愛的行為，包括忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬容、誠信。

2.服侍的精神。對服務(wù)型領(lǐng)導內(nèi)涵的最佳描述便是“服侍”(stewardship)[1]，亦即服務(wù)所屬教師和學生，以幫助所屬教師和學生完成任務(wù)。服務(wù)型領(lǐng)導者自己是管家(steward)的角色，亦即受到托付。以學校而言，學生與家長委托你來領(lǐng)導一級組織，謀求學生學習上最大的利益。因此中層干部必須具備服務(wù)型領(lǐng)導的理念，以服務(wù)、服侍的精神來從事以及組織的領(lǐng)導工作。

3.傾聽。傾聽的是服務(wù)所屬教師和學生的基礎(chǔ)工作，因為領(lǐng)導者必須了解成員真正的想法與需求，方能決定如何幫助他們解決困難，所以服務(wù)型的領(lǐng)導者必須學習傾聽的技能。傾聽同時也隱含著對所屬師生的重視與尊重，能讓所屬師生感受自己在組織中的存在意義，以激發(fā)所屬師生的潛能。

4.熱情工作。服務(wù)型領(lǐng)導者視工作為使命，而不是一項職業(yè)而已。他對工作賦予熱情，視為一種召喚，他了解到并接受他對其他人負有責任，愿意將自己的天賦與努力貢獻給更大的整體社會。

5.回應(yīng)力(responsiveness)。服務(wù)型領(lǐng)導者細心傾聽他們的被服務(wù)者，同時接受環(huán)境現(xiàn)況并承擔其責任。因此服務(wù)型領(lǐng)導者能夠及時響應(yīng)所屬師生提出的需求。

6.品格。具有品格修養(yǎng)的領(lǐng)導者能給所屬教師創(chuàng)造榜樣學習的機會，同時也保證決策倫理都能以被服務(wù)者的最大利益為歸宿。服務(wù)型領(lǐng)導對領(lǐng)導者品格的重視，與儒家文化對于賢能的領(lǐng)導者所強調(diào)的“修身、齊家、治國、平天下”的內(nèi)蘊是相似的。

服務(wù)型的中層干部是真誠、表里一致、樂于傾聽、具有同情心的榜樣者，愿意努力為所屬教師的事業(yè)發(fā)展和收入增長奉獻，使得他們成為更健康、更自由、更自主的個體，同時也愿意成為服務(wù)者。中層干部從權(quán)力控制到用權(quán)力服務(wù)，他以提出愿景、說服溝通、賦權(quán)增能、支持激勵來帶領(lǐng)追隨者，滿足他們的身心需要，幫助他們成功。同時中層干部也努力建立平等、尊重、信任與合作的組織文化，目的在于改造組織，使得組織呈現(xiàn)伙伴、團隊以及社群的部門文化。在這種服務(wù)型的組織當中，所屬教師是具有主動意愿的跟隨者，他愿意為組織的成功，也為自己生命的成長而投入工作。他了解工作的意義，愿意對組織承諾與忠誠，工作態(tài)度也從被動響應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃迂撠煛?/p>

二、建立服務(wù)型中層干部隊伍的理念基礎(chǔ)

1.新的愿景。高校中層干部以最深層的擴散性信念訴諸群眾，不只是靠他的作為(doing)本身，而且是更根本的身為(being)，要言行一致才能產(chǎn)生感染力。而身為是品格與榜樣的結(jié)合體，也是服務(wù)型領(lǐng)導理念對中層干部的首要要求。

2.高校中層干部權(quán)力來源必須重新定位。高校中層干部常常運用不完整的權(quán)力來源，以為領(lǐng)導的權(quán)力只源于正式學校任命或技術(shù)的權(quán)威，造成領(lǐng)導者與成員之間壁壘分明，彼此有明顯的心理距離。因此應(yīng)從精神層面出發(fā)，建立自然、人性的領(lǐng)導力。服務(wù)型領(lǐng)導同時主張以源自于人性層面的影響力為基礎(chǔ)的領(lǐng)導力。

3.減少傳統(tǒng)權(quán)力的使用。傳統(tǒng)上，中層干部依賴層級權(quán)力去指揮、命令教師。這不僅往往無效，而且常常產(chǎn)生抗拒，應(yīng)建立“謙卑的權(quán)力觀”，使用權(quán)力去做支持、服務(wù)教師的所有工作。這也是服務(wù)型領(lǐng)導強調(diào)從用權(quán)力控制到用權(quán)力服務(wù)的意義。

4.幫助所屬教師成功才能增加領(lǐng)導的威信。幫助所屬教師成功必須采取問題解決模式，因此從教師所面臨的主要困難和棘手問題入手，鼓勵教師主動參與問題解決，滿足其專業(yè)工作的需求，中層干部并藉此復制成功的經(jīng)驗，增加教師的自信和威信。

5.轉(zhuǎn)化層級制度?！敖鹱炙健惫芾韺嵭杏缮隙碌墓芾砟Ｊ?。校長、處室系統(tǒng)以及學院各層級可能將全部或部分忽視了下一層級的存在與需求。因此在層級權(quán)力結(jié)構(gòu)之下，強迫每一層級的人都要聽命行事，造成需求與權(quán)力的行動之間的紊亂，而最重要的被服務(wù)者——學生，其真正需求更有被忽略的可能。但在實行服務(wù)型領(lǐng)導模式的學校組織里，站在第一線的教師專業(yè)系統(tǒng)都能全身心地照顧學生，竭力達成他們學習與成長的要求；而處室系統(tǒng)人員也把學院當顧客一般，也竭力達成他們的要求。每一層的人員都改造心態(tài)，并體認到領(lǐng)導并不是高高在上地指揮下面的教師，而是要服務(wù)于教師。

6.權(quán)力、能力與責任的授與[2]。基層的行政人員及教師對于業(yè)務(wù)的困難、教育工作的成效以及所面臨的問題，可能是最了解的一群人。因此，若要發(fā)揮學校組織的最高效能，一位服務(wù)型的中層干部應(yīng)協(xié)助成員充分發(fā)展能力，并授予適當?shù)臋?quán)力與責任，如此才能使成員在面對問題時有最適當?shù)捻憫?yīng)。

7賦予工作意義。人類必須有感到存在的意義，才能產(chǎn)生行動的潛能力量。因此，學校的中層干部應(yīng)創(chuàng)造教師工作意義，使其增加對工作的認同與身心的平衡，共同完成任務(wù)。

8.中層干部承認自己能力的局限性。傳統(tǒng)上，假設(shè)高校中層干部能有效地控制組織，也具備充分的力量能夠改變組織，然而事實上其能力仍是有限的。

9.領(lǐng)導是教導也是學習。中層干部以權(quán)力介入專業(yè)系統(tǒng)常常引發(fā)防衛(wèi)與抗拒。中層干部要以身為優(yōu)秀教師為榮，因為領(lǐng)導是教導，也是學習，要能親近教師并融入其專業(yè)生活，讓自己也成為教師群體的一員，如此才能產(chǎn)生引導專業(yè)系統(tǒng)的力量。

10.增加學校組織凝聚力。教師工作有很強的個體性，教師常遠離學校組織。中層干部必須設(shè)法增加學校組織的凝聚力，抓住教師對于學校組織議題或全校性事務(wù)的關(guān)注，讓教師包含于更大而有意義的事件當中。然而，教師的回饋來自于學生的學習，而非全校性的議題，所以，領(lǐng)導人要設(shè)法創(chuàng)造組織議題與教師專業(yè)工作的連結(jié)意義。

三、服務(wù)型中層干部隊伍的實踐策略

1領(lǐng)導人的個人修煉。服務(wù)型的高校中層干部的個人修煉是一種整全(holistic)的修煉，主要分為品格的修養(yǎng)、技能的培養(yǎng)兩個方面[3]。品格的修養(yǎng)包含要培養(yǎng)愛與關(guān)懷、生命的熱忱、教育良知與勇氣、與真誠一致的性格；技能的培養(yǎng)包含要培養(yǎng)自我學習的能力、傾聽與反思的能力、領(lǐng)導與變革的能力、領(lǐng)導的方法、領(lǐng)導的原則以及實施均衡的領(lǐng)導與藝術(shù)、認知高校中層干部權(quán)力、認知領(lǐng)導的角色與功能、認知世界整體關(guān)聯(lián)性。高校中層干部的個人修煉是建立部門文化的發(fā)動機，也是指導所有的領(lǐng)導行動最主要的判準。

2.價值引導—愿景與追隨。高校中層干部應(yīng)建立愿景，而后以愿景的價值來引導所屬教師，促成所屬教師的追隨。因此對高校中層干部而言，其首要任務(wù)便是要設(shè)立組織的愿景。組織愿景是高校中層干部帶領(lǐng)著其成員，共同努力前往他們都認定的方向。因此高校中層干部若能明確指出組織發(fā)展的方向，以說服、激勵的方式，爭取成員的認同與追隨，在共同利益的基礎(chǔ)下，所有的組織人員都愿意為愿景付出[4]。由此可知，共同的愿景是一種共同的理想、遠景與目標。它通過高校中層干部的引導，以價值的影響力招募了真正的追隨者。

3.轉(zhuǎn)化層級與專業(yè)系統(tǒng)。在高校中層干部個人逐漸完成品格、認知與技能的修煉后，運用了真正有效的愿景，以價值引導引發(fā)了所屬教師追隨，接下來就要進入領(lǐng)導的實戰(zhàn)場，亦即正確面對本部門組織的層級體制與松散的專業(yè)系統(tǒng)。以服務(wù)型領(lǐng)導觀念來進行部門層級的轉(zhuǎn)化，即以賦權(quán)增能的方式協(xié)助建立團隊，減少運用層級而來的權(quán)力，以權(quán)力去服務(wù)，協(xié)助所屬教師成功，從而降低層級的反作用力，最后促成組織層級金字塔的倒轉(zhuǎn)，不僅完成組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的改造，而且每一級都以為下一級服務(wù)為職責。部門層級轉(zhuǎn)化的結(jié)果，并不意味層級階級的全面終結(jié)，而是人性領(lǐng)導時代的開啟。以服務(wù)型領(lǐng)導觀念來進行學校專業(yè)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化，意指借著建立教師社群，教師走出教室的領(lǐng)土，走入專業(yè)對話的舞臺，從而提高其專業(yè)服務(wù)學生的能力，將教師導入全校性議題與活動的參與，讓教師真正成為行政單位的伙伴。學校專業(yè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的過程，不以層級力量脅迫、控制，而其結(jié)果反而更能強化專業(yè)功能。

4.重建組織文化。對于學校組織來說，如果只注重組織的結(jié)構(gòu)問題，將它視為提升績效的關(guān)鍵，就可能導致錯誤，因為真正的關(guān)鍵在于組織文化[5]，而不是組織重整。 從組織重建來看，在以服務(wù)型領(lǐng)導為觀點的重建高校中層干部的基本模式里，組織文化是融入于各種重要的領(lǐng)導行動當中的。例如賦權(quán)增能、建立團隊、建立教師學習社群乃至高校中層干部推行愿景、創(chuàng)造跟隨等等面向，都與建立組織文化之間互為因果關(guān)系，彼此相輔相成，相互激蕩與強化。重建組織文化作為學校服務(wù)型領(lǐng)導基本模式的重要策略之一，就是要建立組織可持續(xù)發(fā)展的沃土。這其中包含要建立愿景的文化、信任的文化、分享的文化、合作的文化、倫理的文化等。

四、結(jié)論

服務(wù)型領(lǐng)導理論揭示的是人類普同的人性價值，彰顯奉獻服務(wù)的情操，以適當?shù)念I(lǐng)導方法帶領(lǐng)追隨者，讓他們有意愿主動完成任務(wù)，同時也改造了所屬教師的品格，使得他們也愿意成為服務(wù)者。如果把學校服務(wù)型領(lǐng)導視為一種實踐模式看待，這種模式基于學校組織的整體觀，是一種整合性、全方位的策略思考。它能改變組織權(quán)力的關(guān)系，而且同時能強化學校成員對教育的忠誠與熱情，提升人性尊嚴與生命價值，最后使得學生獲得學習和成長上最大的利益。

學校組織在功能上屬于專業(yè)型組織，主要以教學、科研、社會服務(wù)和文化傳承功能為主，應(yīng)特別注重如何激勵教師，引發(fā)其專業(yè)服務(wù)的熱情、提升專業(yè)服務(wù)的能力以及建立專業(yè)的服務(wù)倫理。中層干部是學校各項任務(wù)落實的核心力量。中層干部成為服務(wù)型的領(lǐng)導，其核心概念在于以真誠、信任、伙伴關(guān)系的領(lǐng)導本質(zhì)替換層級體制下的權(quán)威。因此當高校中層干部知道他應(yīng)該是從旁協(xié)助的人而非命令者，即他的主要工作是協(xié)助師生有更好的表現(xiàn)時，就會以身為仆人的精神來服務(wù)所屬師生，滿足所屬教師在工作與人性上的需求，也會將大部分的時間與精力用在引導成員上面，帶領(lǐng)他們?nèi)σ愿暗赝瓿蓪W校任務(wù)和學院目標。

服務(wù)型領(lǐng)導是以滿足人性對尊重與愛的需求為動力的領(lǐng)導方式。它是人性化的領(lǐng)導方式，它使得高校中層干部自身與組織成員兩者的工作與生活、工作與心靈都更加契合。因此成為一個仆人式的高校中層干部是一個值得的生命之旅。

[1]Sergiovanni, T. J. . Leadership as stewardship. “Who’s serving who?” In Jossey-Bass publishers, The Jossey-Bass reader on educational leadership ，2000：269-286. San Francisco.

[2]王和強.關(guān)于高校中層干部能力素質(zhì)和領(lǐng)導方法的思考[J].吉林省經(jīng)濟管理干部學院學報，2013，(6) ：9-12.

[3]唐金權(quán).淺析高校中層干部素質(zhì)建設(shè)[J].江西教育學院學報(社會科學)，2012，(8)：56-59.

[4]郭 驍.創(chuàng)業(yè)中的變革型領(lǐng)導、組織寬裕與企業(yè)績效[J]. 西南交通大學學報(社會科學版),2011,(3)：49.

[5]邱鐵平.基于高校中層干部角色定位和能力要求之下的現(xiàn)行干部考核模式分析[J].教師，2011，(4)：10.

(責任編輯顧冠華)

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1003-8418(2014)01-0110-03

何朝陽(1970—)，男，浙江新昌人，浙江工業(yè)大學之江學院教務(wù)與資產(chǎn)管理處處長、副教授；陳慶章(1955—)，男，安徽蚌埠人，浙江工業(yè)大學計算機科學與技術(shù)學院黨委書記、 教授、博士。