肖羽紅

摘要：本文收集了某二甲公立醫(yī)院近幾年醫(yī)院成本費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認(rèn)知、執(zhí)行、監(jiān)管等方面的問題，提出優(yōu)化外部環(huán)境、提高財(cái)務(wù)管理水平，推行全面預(yù)算管理，落實(shí)院科成本核算與績效考核，降低醫(yī)院運(yùn)行成本，以求取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

關(guān)鍵詞：會計(jì)制度 成本控制 全面預(yù)算 成本考核

我院自2012年1月1日起執(zhí)行了財(cái)政部、衛(wèi)生部聯(lián)合制定推出的<<新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度〉〉、《新醫(yī)院會計(jì)制度》，對醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提出了明確要求：健全財(cái)務(wù)管理制度、完善內(nèi)部控制機(jī)制，加強(qiáng)全面預(yù)算、強(qiáng)化成本控制、實(shí)行績效考評，突出醫(yī)院公益性。醫(yī)院已按要求將醫(yī)療業(yè)務(wù)成本項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，基本完成了醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)的信息整合，進(jìn)行了醫(yī)院科室的全成本核算?，F(xiàn)將醫(yī)院近年有關(guān)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)收集如下

一、成本控制現(xiàn)狀

其中，2011年醫(yī)院總支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細(xì)見下表

上表可見，實(shí)施新會計(jì)制度后經(jīng)營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。

二、原因分析

醫(yī)院在實(shí)行新會計(jì)制度后，隨著醫(yī)療收入增長，成本支出增長過快，醫(yī)院運(yùn)行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認(rèn)識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項(xiàng)目的開展，對進(jìn)口耗材過于迷信、忽視對國產(chǎn)材料的選用，對患者的費(fèi)用知情權(quán)、選擇權(quán)尊重不足。

醫(yī)院成本控制的組織管理體系不健全，現(xiàn)仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責(zé)權(quán)利的結(jié)合并不明顯。

醫(yī)院成本核算現(xiàn)只核算到科室層次，對項(xiàng)目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內(nèi)容有待完善細(xì)化，歸集分?jǐn)偡椒ㄐ柽M(jìn)一步規(guī)范。

人員經(jīng)費(fèi)支出歷來便是醫(yī)院支出的重要項(xiàng)目，今后人員經(jīng)費(fèi)支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫(yī)療收入體現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)人員技術(shù)服務(wù)的價(jià)值含量、醫(yī)院加大高素質(zhì)醫(yī)療人才的投入、各項(xiàng)社?；鸬耐度牒吞岣邌T工待遇相關(guān)。

三、對策

新醫(yī)改政策要求醫(yī)院提供服務(wù)更要體現(xiàn)其公益性，社會公眾對降低就醫(yī)成本的期待日益迫切，醫(yī)保付費(fèi)系統(tǒng)實(shí)行醫(yī)保費(fèi)用總額控制，外部環(huán)境對醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)生了不利的變化；某院所在地區(qū)的三級醫(yī)院壟斷經(jīng)營規(guī)明顯，同一戰(zhàn)略群組中的同等二級醫(yī)院的核心資源和能力不相上下，所提供服務(wù)同質(zhì)化，同業(yè)競爭非常激烈，差異化競爭戰(zhàn)略效果已明顯弱化；醫(yī)院要想在競爭中獲得有利地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。醫(yī)院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動，建立成本控制系統(tǒng)，科學(xué)合理地安排支出，有效降低患者就醫(yī)成本和醫(yī)院運(yùn)營成本，走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的發(fā)展道路，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的短期運(yùn)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)社會、病人、醫(yī)院三者利益的良性互動和良性循環(huán)。為此，筆者對醫(yī)院有關(guān)成本控制問題提出以下建議：

（一）明確責(zé)任，加強(qiáng)教育，倡導(dǎo)全員控制成本的經(jīng)營理念

院長辦公會是醫(yī)院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強(qiáng)有力地組織和推動是有效成本管理的關(guān)鍵。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)可成立專門的成本管理小組，形成上下結(jié)合、全員參與的成本管理組織機(jī)構(gòu)。醫(yī)院的成本控制需要醫(yī)院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫(yī)院需增強(qiáng)醫(yī)院全員成本控制意識，增強(qiáng)員工自主意識與責(zé)任感，使員工自覺控制成本，降低醫(yī)院運(yùn)行成本。

借鑒成功企業(yè)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，如日本豐田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念強(qiáng)調(diào)全員參與、無差錯(cuò)、消除各種浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)管理上的柔性，重視基礎(chǔ)員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標(biāo)就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫(yī)院來說同樣適用，醫(yī)院需要充分發(fā)揮每個(gè)員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和諧的環(huán)境中工作，使員工腳踏實(shí)地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務(wù)質(zhì)量前提下，通過消滅提供醫(yī)療服務(wù)過程中的一切浪費(fèi)，以達(dá)成降低成本獲取收益的目標(biāo)。

（二）建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財(cái)務(wù)制度中明確表述了醫(yī)院要建立成本管理體制，要求醫(yī)院在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費(fèi)進(jìn)行控制，限制不必要的成本費(fèi)用或支出差異，以降低成本費(fèi)用支出。

新制度對對醫(yī)院原有的成本結(jié)構(gòu)做了原則性調(diào)整和規(guī)定、對醫(yī)院成本的細(xì)化分類核算也有很詳細(xì)的規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照制度要求區(qū)分醫(yī)療成本和非醫(yī)療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應(yīng)計(jì)入成本核算的內(nèi)容，充分利用信息系統(tǒng)整合成本信息，正確歸集和分?jǐn)傖t(yī)療成本，使提供的成本信息具有完整性、準(zhǔn)確性、可比性，反映醫(yī)院真實(shí)的成本水平。

（三）推行預(yù)算，制定目標(biāo)，建立成本控制考核評價(jià)和會計(jì)干預(yù)體系

實(shí)行成本控制，要求醫(yī)院按新制度要求推行全面預(yù)算，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身的短期目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)籌安排。廣泛收集來自內(nèi)外部環(huán)境的信息，對影響成本的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前的調(diào)查、研究、規(guī)劃、預(yù)測和決策，將各項(xiàng)收支全部納入預(yù)算管理，對預(yù)算的編制、審批、調(diào)整、分析、執(zhí)行、考核進(jìn)行全程結(jié)合，確定未來期間醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目的目標(biāo)成本，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)；預(yù)定成本計(jì)劃、成本定額、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標(biāo)分解到醫(yī)院的各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，對成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行量化考核，要求各部門、各環(huán)節(jié)對成本指標(biāo)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利三者的緊密結(jié)合。

成本控制是一個(gè)持續(xù)、動態(tài)的過程，在成本預(yù)算和執(zhí)行過程中，必須結(jié)合成本預(yù)算的績效考核，才能達(dá)到有效的執(zhí)行力，由于醫(yī)院比企業(yè)先天就承擔(dān)更多的社會責(zé)任，因此醫(yī)院的成本績效考核不能簡單以財(cái)務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)，必須設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡進(jìn)行考核。在設(shè)計(jì)成本考核評價(jià)體系時(shí)，可借鑒卡普蘭的平衡計(jì)分卡的思想，從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面搭建評價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)成本預(yù)算目標(biāo)來選擇評價(jià)指標(biāo)，并將考核結(jié)果與員工收入相關(guān)，要求員工對可控成本差異負(fù)責(zé)，獎懲分明，引導(dǎo)員工去主動控制，保證工作質(zhì)量的同時(shí)降低成本。

四、 提高財(cái)務(wù)管理水平，加強(qiáng)控制，堅(jiān)持對經(jīng)營成本的可持續(xù)性控制

近年醫(yī)院加大對醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及高端醫(yī)療設(shè)備的投入力度，加大對醫(yī)療高素質(zhì)人才的引入，將大量的經(jīng)營所獲資金投入到醫(yī)院的建設(shè)過程中，使醫(yī)院規(guī)模在短期內(nèi)迅速壯大，醫(yī)療服務(wù)能力大大提高，但也對醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理能力提出了更高的要求，加上由于醫(yī)院多年受行政事業(yè)單位管理的影響，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識低，對專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)和引入相對較忽視，在新形勢下，醫(yī)院宜加強(qiáng)對專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的投入，以提高醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理水平。

某醫(yī)院是事業(yè)單位，長期受行政管理機(jī)制的影響，醫(yī)院內(nèi)部的控制制度建設(shè)不太健全，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，醫(yī)院管理雖頗具特色，但內(nèi)部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監(jiān)督。需建立健全內(nèi)部控制體系，成立內(nèi)部審計(jì)部門，并保證內(nèi)審的獨(dú)立性，及早發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在發(fā)展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅(jiān)持全員、全過程、全方位的成本控制，切實(shí)降低醫(yī)院總體運(yùn)行成本，減輕患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān)。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅春暉.新醫(yī)院會計(jì)制度下公立醫(yī)院成本管理芻議[J].醫(yī)藥前沿，2012年32期

[2]劉家鄉(xiāng)，武子雨，由寶劍.醫(yī)院全面預(yù)算管理績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[J].會計(jì)之友，2012年10期

[3]黃東.公立醫(yī)院成本控制方法研究與實(shí)踐[J].中國管理信息化，2012年7期

[4]財(cái)政部，衛(wèi)生部，《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》2010年12月endprint

摘要：本文收集了某二甲公立醫(yī)院近幾年醫(yī)院成本費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認(rèn)知、執(zhí)行、監(jiān)管等方面的問題，提出優(yōu)化外部環(huán)境、提高財(cái)務(wù)管理水平，推行全面預(yù)算管理，落實(shí)院科成本核算與績效考核，降低醫(yī)院運(yùn)行成本，以求取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

關(guān)鍵詞：會計(jì)制度 成本控制 全面預(yù)算 成本考核

我院自2012年1月1日起執(zhí)行了財(cái)政部、衛(wèi)生部聯(lián)合制定推出的<<新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度〉〉、《新醫(yī)院會計(jì)制度》，對醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提出了明確要求：健全財(cái)務(wù)管理制度、完善內(nèi)部控制機(jī)制，加強(qiáng)全面預(yù)算、強(qiáng)化成本控制、實(shí)行績效考評，突出醫(yī)院公益性。醫(yī)院已按要求將醫(yī)療業(yè)務(wù)成本項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，基本完成了醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)的信息整合，進(jìn)行了醫(yī)院科室的全成本核算?，F(xiàn)將醫(yī)院近年有關(guān)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)收集如下

一、成本控制現(xiàn)狀

其中，2011年醫(yī)院總支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細(xì)見下表

上表可見，實(shí)施新會計(jì)制度后經(jīng)營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。

二、原因分析

醫(yī)院在實(shí)行新會計(jì)制度后，隨著醫(yī)療收入增長，成本支出增長過快，醫(yī)院運(yùn)行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認(rèn)識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項(xiàng)目的開展，對進(jìn)口耗材過于迷信、忽視對國產(chǎn)材料的選用，對患者的費(fèi)用知情權(quán)、選擇權(quán)尊重不足。

醫(yī)院成本控制的組織管理體系不健全，現(xiàn)仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責(zé)權(quán)利的結(jié)合并不明顯。

醫(yī)院成本核算現(xiàn)只核算到科室層次，對項(xiàng)目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內(nèi)容有待完善細(xì)化，歸集分?jǐn)偡椒ㄐ柽M(jìn)一步規(guī)范。

人員經(jīng)費(fèi)支出歷來便是醫(yī)院支出的重要項(xiàng)目，今后人員經(jīng)費(fèi)支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫(yī)療收入體現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)人員技術(shù)服務(wù)的價(jià)值含量、醫(yī)院加大高素質(zhì)醫(yī)療人才的投入、各項(xiàng)社?；鸬耐度牒吞岣邌T工待遇相關(guān)。

三、對策

新醫(yī)改政策要求醫(yī)院提供服務(wù)更要體現(xiàn)其公益性，社會公眾對降低就醫(yī)成本的期待日益迫切，醫(yī)保付費(fèi)系統(tǒng)實(shí)行醫(yī)保費(fèi)用總額控制，外部環(huán)境對醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)生了不利的變化；某院所在地區(qū)的三級醫(yī)院壟斷經(jīng)營規(guī)明顯，同一戰(zhàn)略群組中的同等二級醫(yī)院的核心資源和能力不相上下，所提供服務(wù)同質(zhì)化，同業(yè)競爭非常激烈，差異化競爭戰(zhàn)略效果已明顯弱化；醫(yī)院要想在競爭中獲得有利地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。醫(yī)院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動，建立成本控制系統(tǒng)，科學(xué)合理地安排支出，有效降低患者就醫(yī)成本和醫(yī)院運(yùn)營成本，走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的發(fā)展道路，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的短期運(yùn)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)社會、病人、醫(yī)院三者利益的良性互動和良性循環(huán)。為此，筆者對醫(yī)院有關(guān)成本控制問題提出以下建議：

（一）明確責(zé)任，加強(qiáng)教育，倡導(dǎo)全員控制成本的經(jīng)營理念

院長辦公會是醫(yī)院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強(qiáng)有力地組織和推動是有效成本管理的關(guān)鍵。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)可成立專門的成本管理小組，形成上下結(jié)合、全員參與的成本管理組織機(jī)構(gòu)。醫(yī)院的成本控制需要醫(yī)院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫(yī)院需增強(qiáng)醫(yī)院全員成本控制意識，增強(qiáng)員工自主意識與責(zé)任感，使員工自覺控制成本，降低醫(yī)院運(yùn)行成本。

借鑒成功企業(yè)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，如日本豐田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念強(qiáng)調(diào)全員參與、無差錯(cuò)、消除各種浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)管理上的柔性，重視基礎(chǔ)員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標(biāo)就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫(yī)院來說同樣適用，醫(yī)院需要充分發(fā)揮每個(gè)員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和諧的環(huán)境中工作，使員工腳踏實(shí)地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務(wù)質(zhì)量前提下，通過消滅提供醫(yī)療服務(wù)過程中的一切浪費(fèi)，以達(dá)成降低成本獲取收益的目標(biāo)。

（二）建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財(cái)務(wù)制度中明確表述了醫(yī)院要建立成本管理體制，要求醫(yī)院在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費(fèi)進(jìn)行控制，限制不必要的成本費(fèi)用或支出差異，以降低成本費(fèi)用支出。

新制度對對醫(yī)院原有的成本結(jié)構(gòu)做了原則性調(diào)整和規(guī)定、對醫(yī)院成本的細(xì)化分類核算也有很詳細(xì)的規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照制度要求區(qū)分醫(yī)療成本和非醫(yī)療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應(yīng)計(jì)入成本核算的內(nèi)容，充分利用信息系統(tǒng)整合成本信息，正確歸集和分?jǐn)傖t(yī)療成本，使提供的成本信息具有完整性、準(zhǔn)確性、可比性，反映醫(yī)院真實(shí)的成本水平。

（三）推行預(yù)算，制定目標(biāo)，建立成本控制考核評價(jià)和會計(jì)干預(yù)體系

實(shí)行成本控制，要求醫(yī)院按新制度要求推行全面預(yù)算，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身的短期目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)籌安排。廣泛收集來自內(nèi)外部環(huán)境的信息，對影響成本的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前的調(diào)查、研究、規(guī)劃、預(yù)測和決策，將各項(xiàng)收支全部納入預(yù)算管理，對預(yù)算的編制、審批、調(diào)整、分析、執(zhí)行、考核進(jìn)行全程結(jié)合，確定未來期間醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目的目標(biāo)成本，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)；預(yù)定成本計(jì)劃、成本定額、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標(biāo)分解到醫(yī)院的各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，對成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行量化考核，要求各部門、各環(huán)節(jié)對成本指標(biāo)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利三者的緊密結(jié)合。

成本控制是一個(gè)持續(xù)、動態(tài)的過程，在成本預(yù)算和執(zhí)行過程中，必須結(jié)合成本預(yù)算的績效考核，才能達(dá)到有效的執(zhí)行力，由于醫(yī)院比企業(yè)先天就承擔(dān)更多的社會責(zé)任，因此醫(yī)院的成本績效考核不能簡單以財(cái)務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)，必須設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡進(jìn)行考核。在設(shè)計(jì)成本考核評價(jià)體系時(shí)，可借鑒卡普蘭的平衡計(jì)分卡的思想，從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面搭建評價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)成本預(yù)算目標(biāo)來選擇評價(jià)指標(biāo)，并將考核結(jié)果與員工收入相關(guān)，要求員工對可控成本差異負(fù)責(zé)，獎懲分明，引導(dǎo)員工去主動控制，保證工作質(zhì)量的同時(shí)降低成本。

四、 提高財(cái)務(wù)管理水平，加強(qiáng)控制，堅(jiān)持對經(jīng)營成本的可持續(xù)性控制

近年醫(yī)院加大對醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及高端醫(yī)療設(shè)備的投入力度，加大對醫(yī)療高素質(zhì)人才的引入，將大量的經(jīng)營所獲資金投入到醫(yī)院的建設(shè)過程中，使醫(yī)院規(guī)模在短期內(nèi)迅速壯大，醫(yī)療服務(wù)能力大大提高，但也對醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理能力提出了更高的要求，加上由于醫(yī)院多年受行政事業(yè)單位管理的影響，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識低，對專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)和引入相對較忽視，在新形勢下，醫(yī)院宜加強(qiáng)對專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的投入，以提高醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理水平。

某醫(yī)院是事業(yè)單位，長期受行政管理機(jī)制的影響，醫(yī)院內(nèi)部的控制制度建設(shè)不太健全，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，醫(yī)院管理雖頗具特色，但內(nèi)部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監(jiān)督。需建立健全內(nèi)部控制體系，成立內(nèi)部審計(jì)部門，并保證內(nèi)審的獨(dú)立性，及早發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在發(fā)展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅(jiān)持全員、全過程、全方位的成本控制，切實(shí)降低醫(yī)院總體運(yùn)行成本，減輕患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān)。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅春暉.新醫(yī)院會計(jì)制度下公立醫(yī)院成本管理芻議[J].醫(yī)藥前沿，2012年32期

[2]劉家鄉(xiāng)，武子雨，由寶劍.醫(yī)院全面預(yù)算管理績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[J].會計(jì)之友，2012年10期

[3]黃東.公立醫(yī)院成本控制方法研究與實(shí)踐[J].中國管理信息化，2012年7期

[4]財(cái)政部，衛(wèi)生部，《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》2010年12月endprint

摘要：本文收集了某二甲公立醫(yī)院近幾年醫(yī)院成本費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認(rèn)知、執(zhí)行、監(jiān)管等方面的問題，提出優(yōu)化外部環(huán)境、提高財(cái)務(wù)管理水平，推行全面預(yù)算管理，落實(shí)院科成本核算與績效考核，降低醫(yī)院運(yùn)行成本，以求取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

關(guān)鍵詞：會計(jì)制度 成本控制 全面預(yù)算 成本考核

我院自2012年1月1日起執(zhí)行了財(cái)政部、衛(wèi)生部聯(lián)合制定推出的<<新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度〉〉、《新醫(yī)院會計(jì)制度》，對醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提出了明確要求：健全財(cái)務(wù)管理制度、完善內(nèi)部控制機(jī)制，加強(qiáng)全面預(yù)算、強(qiáng)化成本控制、實(shí)行績效考評，突出醫(yī)院公益性。醫(yī)院已按要求將醫(yī)療業(yè)務(wù)成本項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，基本完成了醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)的信息整合，進(jìn)行了醫(yī)院科室的全成本核算?，F(xiàn)將醫(yī)院近年有關(guān)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)收集如下

一、成本控制現(xiàn)狀

其中，2011年醫(yī)院總支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細(xì)見下表

上表可見，實(shí)施新會計(jì)制度后經(jīng)營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。

二、原因分析

醫(yī)院在實(shí)行新會計(jì)制度后，隨著醫(yī)療收入增長，成本支出增長過快，醫(yī)院運(yùn)行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認(rèn)識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項(xiàng)目的開展，對進(jìn)口耗材過于迷信、忽視對國產(chǎn)材料的選用，對患者的費(fèi)用知情權(quán)、選擇權(quán)尊重不足。

醫(yī)院成本控制的組織管理體系不健全，現(xiàn)仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責(zé)權(quán)利的結(jié)合并不明顯。

醫(yī)院成本核算現(xiàn)只核算到科室層次，對項(xiàng)目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內(nèi)容有待完善細(xì)化，歸集分?jǐn)偡椒ㄐ柽M(jìn)一步規(guī)范。

人員經(jīng)費(fèi)支出歷來便是醫(yī)院支出的重要項(xiàng)目，今后人員經(jīng)費(fèi)支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫(yī)療收入體現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)人員技術(shù)服務(wù)的價(jià)值含量、醫(yī)院加大高素質(zhì)醫(yī)療人才的投入、各項(xiàng)社?；鸬耐度牒吞岣邌T工待遇相關(guān)。

三、對策

新醫(yī)改政策要求醫(yī)院提供服務(wù)更要體現(xiàn)其公益性，社會公眾對降低就醫(yī)成本的期待日益迫切，醫(yī)保付費(fèi)系統(tǒng)實(shí)行醫(yī)保費(fèi)用總額控制，外部環(huán)境對醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)生了不利的變化；某院所在地區(qū)的三級醫(yī)院壟斷經(jīng)營規(guī)明顯，同一戰(zhàn)略群組中的同等二級醫(yī)院的核心資源和能力不相上下，所提供服務(wù)同質(zhì)化，同業(yè)競爭非常激烈，差異化競爭戰(zhàn)略效果已明顯弱化；醫(yī)院要想在競爭中獲得有利地位，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。醫(yī)院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動，建立成本控制系統(tǒng)，科學(xué)合理地安排支出，有效降低患者就醫(yī)成本和醫(yī)院運(yùn)營成本，走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的發(fā)展道路，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的短期運(yùn)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)社會、病人、醫(yī)院三者利益的良性互動和良性循環(huán)。為此，筆者對醫(yī)院有關(guān)成本控制問題提出以下建議：

（一）明確責(zé)任，加強(qiáng)教育，倡導(dǎo)全員控制成本的經(jīng)營理念

院長辦公會是醫(yī)院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強(qiáng)有力地組織和推動是有效成本管理的關(guān)鍵。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)可成立專門的成本管理小組，形成上下結(jié)合、全員參與的成本管理組織機(jī)構(gòu)。醫(yī)院的成本控制需要醫(yī)院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫(yī)院需增強(qiáng)醫(yī)院全員成本控制意識，增強(qiáng)員工自主意識與責(zé)任感，使員工自覺控制成本，降低醫(yī)院運(yùn)行成本。

借鑒成功企業(yè)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，如日本豐田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念強(qiáng)調(diào)全員參與、無差錯(cuò)、消除各種浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)管理上的柔性，重視基礎(chǔ)員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標(biāo)就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫(yī)院來說同樣適用，醫(yī)院需要充分發(fā)揮每個(gè)員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和諧的環(huán)境中工作，使員工腳踏實(shí)地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務(wù)質(zhì)量前提下，通過消滅提供醫(yī)療服務(wù)過程中的一切浪費(fèi)，以達(dá)成降低成本獲取收益的目標(biāo)。

（二）建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財(cái)務(wù)制度中明確表述了醫(yī)院要建立成本管理體制，要求醫(yī)院在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費(fèi)進(jìn)行控制，限制不必要的成本費(fèi)用或支出差異，以降低成本費(fèi)用支出。

新制度對對醫(yī)院原有的成本結(jié)構(gòu)做了原則性調(diào)整和規(guī)定、對醫(yī)院成本的細(xì)化分類核算也有很詳細(xì)的規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照制度要求區(qū)分醫(yī)療成本和非醫(yī)療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應(yīng)計(jì)入成本核算的內(nèi)容，充分利用信息系統(tǒng)整合成本信息，正確歸集和分?jǐn)傖t(yī)療成本，使提供的成本信息具有完整性、準(zhǔn)確性、可比性，反映醫(yī)院真實(shí)的成本水平。

（三）推行預(yù)算，制定目標(biāo)，建立成本控制考核評價(jià)和會計(jì)干預(yù)體系

實(shí)行成本控制，要求醫(yī)院按新制度要求推行全面預(yù)算，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身的短期目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)籌安排。廣泛收集來自內(nèi)外部環(huán)境的信息，對影響成本的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前的調(diào)查、研究、規(guī)劃、預(yù)測和決策，將各項(xiàng)收支全部納入預(yù)算管理，對預(yù)算的編制、審批、調(diào)整、分析、執(zhí)行、考核進(jìn)行全程結(jié)合，確定未來期間醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目的目標(biāo)成本，建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)；預(yù)定成本計(jì)劃、成本定額、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標(biāo)分解到醫(yī)院的各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，對成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行量化考核，要求各部門、各環(huán)節(jié)對成本指標(biāo)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利三者的緊密結(jié)合。

成本控制是一個(gè)持續(xù)、動態(tài)的過程，在成本預(yù)算和執(zhí)行過程中，必須結(jié)合成本預(yù)算的績效考核，才能達(dá)到有效的執(zhí)行力，由于醫(yī)院比企業(yè)先天就承擔(dān)更多的社會責(zé)任，因此醫(yī)院的成本績效考核不能簡單以財(cái)務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)，必須設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡進(jìn)行考核。在設(shè)計(jì)成本考核評價(jià)體系時(shí)，可借鑒卡普蘭的平衡計(jì)分卡的思想，從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面搭建評價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)成本預(yù)算目標(biāo)來選擇評價(jià)指標(biāo)，并將考核結(jié)果與員工收入相關(guān)，要求員工對可控成本差異負(fù)責(zé)，獎懲分明，引導(dǎo)員工去主動控制，保證工作質(zhì)量的同時(shí)降低成本。

四、 提高財(cái)務(wù)管理水平，加強(qiáng)控制，堅(jiān)持對經(jīng)營成本的可持續(xù)性控制

近年醫(yī)院加大對醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及高端醫(yī)療設(shè)備的投入力度，加大對醫(yī)療高素質(zhì)人才的引入，將大量的經(jīng)營所獲資金投入到醫(yī)院的建設(shè)過程中，使醫(yī)院規(guī)模在短期內(nèi)迅速壯大，醫(yī)療服務(wù)能力大大提高，但也對醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理能力提出了更高的要求，加上由于醫(yī)院多年受行政事業(yè)單位管理的影響，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識低，對專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)和引入相對較忽視，在新形勢下，醫(yī)院宜加強(qiáng)對專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的投入，以提高醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理水平。

某醫(yī)院是事業(yè)單位，長期受行政管理機(jī)制的影響，醫(yī)院內(nèi)部的控制制度建設(shè)不太健全，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，醫(yī)院管理雖頗具特色，但內(nèi)部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監(jiān)督。需建立健全內(nèi)部控制體系，成立內(nèi)部審計(jì)部門，并保證內(nèi)審的獨(dú)立性，及早發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在發(fā)展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅(jiān)持全員、全過程、全方位的成本控制，切實(shí)降低醫(yī)院總體運(yùn)行成本，減輕患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān)。

參考文獻(xiàn)：

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