湯雪彬，金舒萍

目前，關(guān)于“教學(xué)團隊”建設(shè)的內(nèi)涵，得到廣泛認可的是這樣的解釋：由專業(yè)技術(shù)教育、科技研發(fā)與技術(shù)服務(wù)和實踐技能綜合互融，為實現(xiàn)專業(yè)建設(shè)、課程開發(fā)、教育教學(xué)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和人才培養(yǎng)負有相互學(xué)習(xí)、相互協(xié)作的專業(yè)教師及相關(guān)學(xué)科兼職教師組成的群體。我國高職院校的教學(xué)團隊建設(shè)中仍然處于探索階段，如何完善學(xué)院平臺到團隊內(nèi)部的運行機制，形成系統(tǒng)有效的績效考核體系，并將考核結(jié)果應(yīng)用到團隊的質(zhì)量管理中是教學(xué)團隊建設(shè)中急需要解決的課題。

一、現(xiàn)行績效考核存在的問題

目前，各高職院校對教學(xué)團隊的建設(shè)還處于起步階段，現(xiàn)行的績效考核體系還是沿用教研室考核方式，以個人考核的結(jié)果疊加形成教研室考核結(jié)果。在這種績效考核評價下，往往側(cè)重教師個人的績效，忽略團隊的考核內(nèi)容，就使得考核內(nèi)容更加偏向個體化、功利化。這勢必造成團隊內(nèi)教師的合作性不夠，教師參與團隊項目建設(shè)的積極性不高，不利于教學(xué)團隊的可持續(xù)發(fā)展。而教學(xué)團隊是一種新型的教學(xué)組織方式，在組織運行、組織文化、組織溝通和協(xié)作方面是對教研室組織形式的一種改革與升華，如果簡單沿用教研室考核方式，不僅不能加強團隊的協(xié)同合作，還會導(dǎo)致封閉的個體發(fā)展，團隊協(xié)作的優(yōu)勢不能最大限度發(fā)揮。

二、建立有效的教學(xué)團隊績效考核體系的途徑

(一)合理的績效考核方式

筆者在之前發(fā)表的《教學(xué)團隊項目化管理的思考與探索》一文中探索了一種“基于項目化的教學(xué)團隊運行機制”，將教學(xué)團隊主要任務(wù)分為三類，即基本項目、提升項目和機動項目。教學(xué)團隊考核結(jié)果的確定采用這三類項目考核結(jié)果相結(jié)合的方式進行，其中基本項目為必須完成項，提升項目和機動項目為加分項，這樣，既保證了基本教學(xué)條件的建設(shè)，而且也促進了其他提升建設(shè)項目的開展，提高了教師的參與積極性。

考核工作方式采用過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合的方式，不同的考核項目采用不同的考核方式，如基本項目里教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的編制不僅僅需考核其在完成時間上的特殊性，還需要考核其完成的質(zhì)量，以及使用過程中是否出現(xiàn)嚴重錯誤，因而，采用過程考核的方式。同時，各部門在團隊考核的過程中扮演的角色是不同的，團隊所屬系部更過的應(yīng)該在建設(shè)過程中考核團隊的工作執(zhí)行情況并予以指導(dǎo)，團隊考核部門則更多的是注重結(jié)果考核。

(二)科學(xué)的績效考核指標(biāo)

共同的目標(biāo)是組建團隊的基石，要保持團隊的整體性和一致性，除要有領(lǐng)導(dǎo)、有組織外，還要有共同目標(biāo)。制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)應(yīng)能夠為教學(xué)團隊的健康發(fā)展?fàn)I造具有競爭性的建設(shè)環(huán)境。

根據(jù)教學(xué)團隊的項目化管理機制，教學(xué)團隊的績效考核指標(biāo)也按照三類項目進行設(shè)置，從考核內(nèi)容橫向結(jié)構(gòu)考慮，這三類項目要囊括團隊與個人的工作結(jié)合，不僅要考慮團隊共同任務(wù)，還要考慮教師個體發(fā)展；從縱向結(jié)構(gòu)考慮，考核指標(biāo)內(nèi)容應(yīng)包括專業(yè)建設(shè)、師資建設(shè)、教學(xué)工作、學(xué)生培養(yǎng)以及其他相關(guān)工作，結(jié)合以上考慮，教學(xué)團隊績效考核指標(biāo)設(shè)置，如圖1所示。

圖1 教學(xué)團隊績效考核指標(biāo)目錄

圖1指標(biāo)目錄中，基本工作項目指標(biāo)和提升工作項目指標(biāo)在具體實施時應(yīng)明顯具有工作深度差異，并且，教師業(yè)務(wù)競賽與指導(dǎo)學(xué)生競賽等機動項目也納入考核指標(biāo)體系，能夠最大限度的挖掘教學(xué)團隊的工作潛力與積極性。

(三)公正的考核方案

在教學(xué)團隊的績效考核過程中，如果缺少一個很好的監(jiān)督體系，會造成考核結(jié)果中摻雜很多人為干擾因素，會使得績效考試失去公正性，不能正常發(fā)揮績效考核在團隊建設(shè)中的積極作用。所以，在團隊績效考核中應(yīng)引入第三方監(jiān)督機制，不僅僅是對結(jié)果的監(jiān)督，還應(yīng)該包括教學(xué)團隊在運行過程中各建設(shè)項目的監(jiān)督，力爭將績效考核的結(jié)果做到最大程度的公平公正，確?？己说膰烂C性。

在公正的監(jiān)督機制基礎(chǔ)上，考慮如何確定教學(xué)團隊考核結(jié)果等級。圖1所示的指標(biāo)體系中，基本項目是各團隊在維持專業(yè)正常運行必須完成的建設(shè)任務(wù)，這類任務(wù)通常是團隊的基礎(chǔ)建設(shè)，如專業(yè)建設(shè)、師資建設(shè)、學(xué)生培養(yǎng)、教學(xué)工作等。在團隊考核時，不能讓提升項目的得分掩蓋了這類工作的成效，應(yīng)給基本項目考核設(shè)置最基本的“門限”，低于該“門限”，即表示團隊基礎(chǔ)工作不能滿足專業(yè)正常運行的需要，可不考慮其他工作成效，直接視為不合格等級。在基本項目考核滿足“門限”的基礎(chǔ)上，各團隊考核等級可根據(jù)基本項目、提升項目、機動項目總得分進行評價。如此，各教學(xué)團隊在基本工作不放松的前提下，盡可能的參與提升項目建設(shè)，促進團隊健康發(fā)展。

(四)刺激性獎酬激勵機制

教學(xué)團隊建設(shè)的根基在于教師，刺激性的獎酬激勵機制能夠更好的調(diào)動教師的積極性和主動性。一方面，將團隊考核等級分為若干等級，不同等級對應(yīng)不同激勵(團隊帶頭的考核等級應(yīng)與團隊考核等級保持一致)。激勵額度應(yīng)基本滿足教師的預(yù)期，其發(fā)放的權(quán)力應(yīng)下放至團隊，由團隊帶頭人根據(jù)成員貢獻大小予以分配，實行“崗位實績管理”，推動教師在教學(xué)團隊建設(shè)中多做貢獻；另一方面，對于表現(xiàn)突出的教學(xué)團隊，學(xué)院在榮譽申報、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方面給與一定的政策傾斜，同時，對于連續(xù)考核不及格的團隊，可以取消其團隊基本待遇或解散團隊。

三、績效考核在團隊質(zhì)量管理中的應(yīng)用

(一)各系對所屬團隊質(zhì)量管理的應(yīng)用

全院各教學(xué)團隊在統(tǒng)一指標(biāo)體系下考核，有利于各系部摸清歸屬團隊在全院教學(xué)團隊中的發(fā)展層次，針對性的加大某些落后團隊的指導(dǎo)力度，使得歸屬團隊能夠均衡發(fā)展。

(二)團隊內(nèi)部質(zhì)量管理的應(yīng)用

中國有句老話：“沒有規(guī)矩，不成方圓”，要提高團隊的建設(shè)成效，就必須特別強調(diào)團隊的規(guī)范管理，正確的獎懲是作為團隊帶頭人調(diào)控團隊成員的有效手段，但手段的執(zhí)行必須有理有據(jù)，團隊帶頭人應(yīng)在團隊內(nèi)部形成成員都認同的“崗位實績管理”制度，根據(jù)績效考核指標(biāo)及評價結(jié)果，作為個人績效的發(fā)放依據(jù)。