何愛軍

企業(yè)全員成本目標(biāo)管理的難點與對策

何愛軍

成本體系是企業(yè)競爭力的重要指標(biāo)，成本管理是實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的重要途徑。全球經(jīng)濟一體化的大背景下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)發(fā)展為成本競爭。企業(yè)全員成本目標(biāo)管理能夠有效的提升企業(yè)的競爭力，同時其也是精細(xì)化成本管理的重要組成部分。探討企業(yè)全員成本目標(biāo)管理的難點與對策，對企業(yè)提升核心競爭力有著積極意義。本文從全員成本目標(biāo)管理的難點出發(fā)，探討了完善全員成本目標(biāo)管理的措施，為企業(yè)全員成本目標(biāo)管理的實現(xiàn)提供參考。

成本控制；目標(biāo)管理；難點；措施

一、開展全員成本目標(biāo)管理的難點

1.目標(biāo)管理短期化

其一，企業(yè)制定有長遠發(fā)展目標(biāo)，但具體實施時并不一定都能按照這個長遠目標(biāo)開展工作，其原因在于企業(yè)及基層單位是圍繞當(dāng)期目標(biāo)——年度經(jīng)濟責(zé)任制開展經(jīng)營活動，經(jīng)營者兩權(quán)相宜，更多的還是考慮當(dāng)期目標(biāo)的完成和任期業(yè)績的優(yōu)劣，在實施長遠發(fā)展目標(biāo)時會給當(dāng)期目標(biāo)留有充分“余地”。其二，企業(yè)特別是大型企業(yè)基層單位眾多，具體情況千差萬別，企業(yè)不可能對每個基層單位都了如指掌，年度經(jīng)濟責(zé)任制通常也只是以上年實際完成情況為基礎(chǔ)，結(jié)合本年變動情況作適當(dāng)調(diào)整后核定，如果基層單位再“叫苦一下”，企業(yè)就再“放松一下”，很難做到真正意義上的零基預(yù)算，基層單位在完成年度經(jīng)濟責(zé)任制時，也會打自己的“小九九”。其三，在年度經(jīng)濟責(zé)任制考核模式下，無論是企業(yè)還是各級次的基層單位，直至班組、站點，都會或多或少站在自身利益的角度，出現(xiàn)重短期目標(biāo)輕長遠目標(biāo)、重眼前利益輕長遠利益、重局部利益輕全局利益現(xiàn)象。因此，我們經(jīng)?？吹揭恍﹩挝坏哪甓冉?jīng)濟責(zé)任制總能做到“既不超支，也不節(jié)約，剛好完成”。

2.全員參與難度大

其一，企業(yè)基層單位班組、站點多，地域分布廣，員工文化程度參差不齊、理解能力各異，各自情況千差萬別，不僅會提高全員成本目標(biāo)管理普及推廣成本，而且給有效實施帶來很大難度。其二，現(xiàn)行考核體制下，基層單位通常是將上級下達的責(zé)任目標(biāo)以經(jīng)濟責(zé)任制形式由上而下逐級下達層層分解，當(dāng)往下到班組、站點、裝置和機臺無法進一步細(xì)化時，就把分解到的責(zé)任指標(biāo)交由財務(wù)部門直接按臺賬“對號入座”，按比列分?jǐn)偨o這些班組、站點、裝置和機臺，完成所謂的“建標(biāo)、立標(biāo)”。其三，對全員成本目標(biāo)管理的精神實質(zhì)，班組、站點等基層廣大員工往往沒有得到深入的宣貫和學(xué)習(xí)，認(rèn)識不足，加之缺乏科學(xué)合理的指標(biāo)對接分解，不僅參與積極性不高，有時還會因利益受到影響而引起反感和抵觸，效果就更難保證。

3.目標(biāo)比較無平臺

由于企業(yè)和基層單位之間沒有一個統(tǒng)一的對標(biāo)信息平臺，企業(yè)內(nèi)部各級次單位的建標(biāo)、立標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)各行其是，導(dǎo)致以下問題：其一，因缺乏行業(yè)間、企業(yè)間的即時數(shù)據(jù)信息，很難找到及時可比的成本指標(biāo)。這樣，企業(yè)既無法及時了解當(dāng)期時點國內(nèi)外同類企業(yè)的成本水平，也無法得知自身與國內(nèi)、國際成本水平的差距在哪里。其二，基層單位建標(biāo)、立標(biāo)口徑不同，數(shù)據(jù)核算上必定存在差異，不同企業(yè)之間的信息數(shù)據(jù)不可比的問題比較突出。如企業(yè)各基層單位由于生產(chǎn)規(guī)模不同、工作條件不同，核算基數(shù)不同以及所處地理位置不同等諸多因素，相互對標(biāo)數(shù)據(jù)可比性不強。其三，企業(yè)管理層一般本月發(fā)布上月各單位財務(wù)指標(biāo)完成情況及排名，企業(yè)和各基層單位的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)在同一生產(chǎn)周期內(nèi)無法及時、正確、有效地進行對標(biāo)分析，查找差距，因“時間差”給下一步追標(biāo)工作帶來難度，使基層單位總感覺“慢半拍”。

4.考核缺乏可比性

由于沒有統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)對標(biāo)平臺，考核各行其是，力度和尺度把握各異，彈性較大，加之基層單位之間實際存在的諸多差異，使考核缺乏可比性，不能“以理服人”而是“以考服人”。這樣往往就是做得較好的和做得差的考核結(jié)果一樣，甚至可能還不如做得差的，不僅沒有起到鼓勵先進、鞭策落后的作用，長此下去，就會挫傷單位和員工積極性，影響全員成本目標(biāo)管理工作的開展。

二、完善全員成本目標(biāo)管理的措施

1.培育積極濃厚的文化氛圍

企業(yè)應(yīng)首先從轉(zhuǎn)變員工的思想意識入手，利用各種宣傳手段，引導(dǎo)全體員工牢固樹立“人人都能控制成本，所有成本都能控制”的理念，將成本管理壓力層層傳遞到全體員工和所有崗位，使成本管理意識深深植根于每一位員工的內(nèi)心并將其落實到實際行動中，從而在企業(yè)內(nèi)部形成“人人關(guān)心成本、處處講求精細(xì)”的良好氛圍。其次，要與企業(yè)文化深度融合，促使全員成本目標(biāo)管理形成長效機制。企業(yè)應(yīng)致力于培育積極開放的企業(yè)文化，要讓廣大基層員工識到企業(yè)的發(fā)展不僅是高層領(lǐng)導(dǎo)者工作的成果。具體到成本管理方面，基層員工是企業(yè)成本行為的直接參與者，企業(yè)在制定成本目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)積極聽取基層員工的意見和建議。

2.建立科學(xué)、可比、務(wù)實的成本費用指標(biāo)體系

建標(biāo)是全員成本目標(biāo)管理體系的基礎(chǔ)工作，前提是確定選擇哪些指標(biāo)納入成本費用指標(biāo)體系，選擇的指標(biāo)科學(xué)、可比、務(wù)實。明確了成本管理責(zé)任體系、成本費用指標(biāo)體系、零基預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系等明細(xì)體系，全員成本目標(biāo)管理要實現(xiàn)全員參與成本費用的管理。建立起綜合性較強、覆蓋面較廣的成本費用指標(biāo)體系，有效地涵蓋經(jīng)營管理中主要關(guān)鍵節(jié)點。在推進全員成本目標(biāo)管理中，要認(rèn)真做好日常的對標(biāo)工作。對標(biāo)周期以月度為主，季度和年度為輔，逐月跟蹤，早發(fā)現(xiàn)問題，早落到實處。明確職責(zé)分工和計劃進度，歸口部門各司其職，按照計劃持續(xù)推進?？己酥笜?biāo)與輔助指標(biāo)相結(jié)合，考核指標(biāo)與績效工資掛鉤，輔助指標(biāo)則作為通報和評價指標(biāo)，雙管齊下，綜合分析各個環(huán)節(jié)成本費用的單耗水平。修訂完善了成本費用核算辦法，明確了各項成本費用的核算口徑和范圍，并加強稽核力度，規(guī)范成本費用歸集，增強責(zé)任中心成本意識。

3.實施嚴(yán)格全面的內(nèi)部管控

健全的指標(biāo)體系需要一系列行之有效的管控手段作為保障，以免出現(xiàn)形同虛設(shè)、無法有效落實的情況。首先，應(yīng)加強企業(yè)制度建設(shè)，形成一套完善的體制機制，確保責(zé)任落實，從而保障成本管理工作的順利開展。在建章立制的過程中，要與企業(yè)戰(zhàn)略充分融合，以提升企業(yè)價值為導(dǎo)向，綜合考慮短期目標(biāo)和長遠目標(biāo)，避免一味降低成本而出現(xiàn)的短期行為，將生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)下達到各層級的同時，也將成本管控責(zé)任落實到各個環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)全員成本目標(biāo)管理持續(xù)推進、企業(yè)成本競爭力有效提升的目標(biāo)。其次，應(yīng)抓好指標(biāo)過程控制，加強對重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，做到立足全面，重點突出。確保指標(biāo)體系層層落實，做到措施到位、管控有力，從而促進各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成。同時，企業(yè)在日常工作中，還應(yīng)做好成本統(tǒng)計及差異分析，對存在的問題進行查擺，查找節(jié)約超支的主要原因，及時提出改進意見、制訂有效措施，挖潛增效，提升成本管理水平。最后，應(yīng)強化企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險防控，形成成本預(yù)警機制。圍繞生產(chǎn)經(jīng)營實際，利用好內(nèi)控、審計、法律及效能監(jiān)察等監(jiān)管手段，改進工作方法。將內(nèi)控制度建設(shè)與風(fēng)險管理相結(jié)合，形成事前預(yù)防、事中控制、事后總結(jié)的體系；將審計方式優(yōu)化調(diào)整為事前審計和跟蹤審計，進行成本管理全過程監(jiān)控，確保不留死角。

4.健全有效透明的獎懲機制

有效的績效考評機制為員工的行為方式提供了導(dǎo)向，使員工能夠明確自身的工作重點和目標(biāo)任務(wù)，從而為實現(xiàn)既定目標(biāo)而努力奮斗。科學(xué)的評價機制應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)制訂、績效考核、績效獎懲為主要內(nèi)容，形成閉環(huán)，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化、流程化。企業(yè)應(yīng)加大對關(guān)鍵指標(biāo)和重點項目的考核力度，實現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的協(xié)調(diào)一致；構(gòu)建分層級的評價體系，上級對下級負(fù)責(zé)，明確考核責(zé)任，體現(xiàn)考核成效；保證考核過程公開透明，提升考核結(jié)果的可信度；搭建“對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”的工作平臺，推廣先進經(jīng)驗，跟蹤幫扶落后單位，形成企業(yè)內(nèi)部的良性競爭局面。全員成本目標(biāo)管理強調(diào)以人為本，充分發(fā)揮全體員工的能動性。因此，企業(yè)應(yīng)充分利用各種激勵手段，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。一方面，將成本管理考核與員工績效工資掛鉤，使員工深刻體會到自己是降本的真正受益者，切身享受到成本管理與個人收入的密切關(guān)系，同時，設(shè)立成本管理專項考核基金，激勵員工充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造性；另一方面，注重結(jié)合精神鼓勵手段，充分發(fā)揮榮譽感和成就感對于員工的激勵作用，積極宣傳推廣基層員工在成本管理中的優(yōu)秀經(jīng)驗做法，提升廣大員工的主人翁地位。

三、結(jié)語：

目標(biāo)管理短期化、全員參與難度大、目標(biāo)比較無平臺、考核缺乏可比性等難點的存在，決定了企業(yè)全員成本目標(biāo)管理工作的長期化系統(tǒng)化。企業(yè)全員成本目標(biāo)管理與傳統(tǒng)的成本管理存在一定程度上的差異，所以企業(yè)需要認(rèn)清全員成本目標(biāo)管理的特點。然后從培育積極濃厚的文化氛圍、建立科學(xué)完備的指標(biāo)體系、實施嚴(yán)格全面的內(nèi)部管控、健全有效透明的獎懲機制等方面出發(fā)。這樣才能夠促進全員成本目標(biāo)管理的效果的發(fā)揮，才能夠促進企業(yè)健康發(fā)展。

[1]王小凱.論全員成本目標(biāo)管理[J].中國總會計師,2011（05）.

[2]陳桂蘭.全員成本目標(biāo)管理在企業(yè)的具體應(yīng)用[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2012（02）.

[3]劉嵐.推進全員成本目標(biāo)管理提升企業(yè)核心競爭力[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2011(02).

[4]張慶旺.淺析全員成本目標(biāo)管理在中國石化的應(yīng)用[J].會計師,2012(03).

（作者單位：廣州棟方日化有限公司)