胡艷紅

淺談銘記控制目標(biāo)在開(kāi)展內(nèi)部控制的意義

胡艷紅

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范—基本規(guī)范》的規(guī)定，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。筆者認(rèn)為，時(shí)刻銘記組織的控制目標(biāo)，組織企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)資源努力達(dá)成目標(biāo)，并根據(jù)內(nèi)外部各種環(huán)境影響變化適時(shí)調(diào)整，才能確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銘記組織的控制目標(biāo)是第一要?jiǎng)?wù)，如果過(guò)于調(diào)整微觀方面的種種措施，忽視目標(biāo)的重要性，則有些舍本逐末。下面筆者將通過(guò)幾個(gè)案例分析明確控制目標(biāo)的重要性。

一、未能明確控制目標(biāo)的失敗案例

2011年7月23日晚，D301次動(dòng)車組列車在溫州的雙嶼路段與前行的D3115次動(dòng)車組列車發(fā)生追尾事故，后車四節(jié)車廂從高架橋上墜下，共造成40人死亡，約200人受傷。2011年12月28日，國(guó)務(wù)院召開(kāi)常務(wù)會(huì)議，認(rèn)定該起事故為一起設(shè)計(jì)缺陷、把關(guān)不嚴(yán)、應(yīng)急處置不力等因素造成的責(zé)任事故，原鐵道部部長(zhǎng)、總工程師負(fù)事故主要責(zé)任。

鐵路作為一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，安全、快速地將旅客、貨物運(yùn)達(dá)指定的地點(diǎn)是其天然目標(biāo)。其中安全的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于速度，但從種種跡象來(lái)看，鐵道部在思想和行動(dòng)上沒(méi)有將“安全”視為首要的控制目標(biāo)，從而釀下慘劇。首先，在十一五期間，中國(guó)高鐵項(xiàng)目建設(shè)大干快上，4年修建近萬(wàn)公里，動(dòng)車和高鐵上馬過(guò)快，合格的司機(jī)、管理調(diào)度能力、技術(shù)儲(chǔ)備、應(yīng)急處理經(jīng)驗(yàn)不足；其次，高鐵一再提速，甚至在外方賣給鐵道部設(shè)備的合同上明確寫(xiě)著最高運(yùn)營(yíng)速度是300公里，但鐵道部強(qiáng)行跑出350公里的時(shí)速，盲目挑戰(zhàn)速度紀(jì)錄，對(duì)安全可靠的重視嚴(yán)重不足。再次，中國(guó)普遍存在忽視技術(shù)要求，存在盲目為某種政治需要趕工期的問(wèn)題；最后，鐵道部長(zhǎng)期政企不分，始終保持著政企合一、政監(jiān)合一、政資合一的體制，決策權(quán)、投資權(quán)、管理權(quán)集于一體，鐵道部高層領(lǐng)導(dǎo)一方面將高鐵工程視為政績(jī)，另一方面抓住種種機(jī)會(huì)貪污受賄，忽視安全問(wèn)題自然是可以預(yù)想的。可以說(shuō)，目標(biāo)設(shè)置錯(cuò)誤，是7·23高鐵事故形成的主要原因。

汶川地震中北川金庫(kù)救援的案例同樣也存在著控制目標(biāo)錯(cuò)誤的問(wèn)題。5月16日是汶川地震發(fā)生后的第4天，此時(shí)全面救援剛剛展開(kāi)未久，或許尚有眾多無(wú)辜生命在廢墟中苦苦待援，很多被毀的道路尚待疏通，許多危險(xiǎn)隱患還未排除，而第二炮兵工程技術(shù)總隊(duì)官兵花了整整6天2夜的寶貴時(shí)間用于挖出金庫(kù)，置生命于何地！何況金庫(kù)中的人民幣、美元還深藏在需要用電焊槍才能割開(kāi)的保險(xiǎn)柜和鐵皮柜中，晚幾日救援又何妨？置救人的首要目標(biāo)于不顧而先救錢，不論其實(shí)施過(guò)程如何艱辛，不斷具體控制措施多么妥當(dāng)，都無(wú)法贏得民眾的掌聲，不論其控制過(guò)程如何完善，一切成績(jī)都顯得黯然失色！

二、圍繞控制目標(biāo)的成功案例

蘇寧電器近兩年來(lái)的成功轉(zhuǎn)型可以視為是始終圍繞控制目標(biāo)的一個(gè)成功典型范例。根據(jù)蘇寧集團(tuán)官網(wǎng)介紹，蘇寧電器的目標(biāo)是：誓言“成為中國(guó)沃爾瑪”，蘇寧電器將始終以“打造民族商業(yè)品牌”為使命，持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，矢志成為中國(guó)最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌！作為一家成功的家電連鎖銷售企業(yè)，蘇寧電器一直以成功地控制家電銷售渠道，合理、無(wú)償占用上游企業(yè)資金，低成本采購(gòu)并收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用而著稱。但在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物快速擴(kuò)張、實(shí)體店運(yùn)行成本急速增長(zhǎng)的時(shí)代，蘇寧電器原有的增長(zhǎng)模式已逐步為市場(chǎng)所淘汰，近幾年蘇寧已出現(xiàn)單位面積銷售收入、單店利潤(rùn)下滑的跡象。從2010年起，公司開(kāi)始關(guān)注網(wǎng)上銷售，并不斷調(diào)整戰(zhàn)略。

2010年1月25日，蘇寧電器旗下電子商務(wù)平臺(tái)蘇寧易購(gòu)網(wǎng)正式升級(jí)上線，將組建1000人的B2C專業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，把蘇寧易購(gòu)建成符合互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)體系；形成以自主采購(gòu)、獨(dú)立銷售、共享物流服務(wù)為特點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制；以商品銷售和為消費(fèi)者服務(wù)為主，同時(shí)將與實(shí)體店面充分協(xié)同。蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東表示：“電子商務(wù)只是實(shí)體店的必須補(bǔ)充而非替代關(guān)系”;

2011年2月23日蘇寧電器在南京發(fā)布了以電子商務(wù)發(fā)展為重點(diǎn)的2011年整體發(fā)展規(guī)劃。據(jù)了解，蘇寧電器2011年對(duì)蘇寧易購(gòu)實(shí)施了大幅度的調(diào)整，將其設(shè)立為由上市公司控股的獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系，以公司化方式運(yùn)作，與實(shí)體連鎖零售業(yè)務(wù)平行，并設(shè)定了全年銷售規(guī)模翻兩番的目標(biāo)。

2011年下半年，蘇寧不僅調(diào)整了蘇寧易購(gòu)的團(tuán)隊(duì)，而且做出了重點(diǎn)投入蘇寧易購(gòu)的決定，前期蘇寧在廣州、南京等12個(gè)城市完成了實(shí)體門(mén)店物流體系的建設(shè)，接下來(lái)還要在全國(guó)60多個(gè)城市完成自己的物流布局。

2011年年底，蘇寧公布了上市后第四次定向增發(fā)方案，蘇寧董事長(zhǎng)張近東自己掏出35億元，總募資金將達(dá)到55億元，主要用于易購(gòu)IT系統(tǒng)升級(jí)和物流基地建設(shè)。

2013年2月19日晚，蘇寧電器發(fā)公告宣布擬將公司名稱變更為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”，以更好的與企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和商業(yè)模式相適應(yīng)，轉(zhuǎn)型云服務(wù)模式。蘇寧云商認(rèn)為“未來(lái)中國(guó)的零售模式將是‘店商+電商+零售服務(wù)商’，我們稱之為‘云商’模式。

隨著電商市場(chǎng)的發(fā)展，蘇寧電器發(fā)現(xiàn)，京東、天貓（原淘寶商城）是遠(yuǎn)比國(guó)美更為可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，2011年京東商城實(shí)現(xiàn)銷售收入309億元，較2010年增長(zhǎng)200%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于家電市場(chǎng)的增幅。京東的業(yè)務(wù)模式遠(yuǎn)較蘇寧電器收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、延期支付供應(yīng)商貨款的蘇寧實(shí)體店模式更受供應(yīng)商歡迎。在嚴(yán)峻的形勢(shì)下，蘇寧電器能夠根據(jù)自身業(yè)務(wù)目標(biāo)，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，將網(wǎng)上銷售由補(bǔ)充地位調(diào)整到平行地位，再調(diào)整到零售版圖的中心，從中我們看到蘇寧云商業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略重心變化后控制目標(biāo)的不變，使我們對(duì)蘇寧的未來(lái)仍能夠充滿信心。

作為一家全球知名的電商企業(yè)掌門(mén)人，2010年7月阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云與網(wǎng)商交流時(shí)提出阿里巴巴的3個(gè)理想：“為1000萬(wàn)企業(yè)生存，為全世界1億人創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，為10億人提供網(wǎng)上消費(fèi)平臺(tái)?！眲?chuàng)業(yè)以來(lái)，阿里巴巴一直秉承著客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)六大價(jià)值觀。阿里巴巴的迅速發(fā)展始終圍繞著其企業(yè)理想和價(jià)值觀。但隨著阿里巴巴、淘寶、天貓商城、聚劃算等業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)張，具體負(fù)責(zé)與商家接洽的普通員工（俗稱“店小二”）掌握的資源相對(duì)越來(lái)越值錢，而大幅擴(kuò)張的組織架構(gòu)和不斷涌入的新員工也稀釋著阿里集團(tuán)的價(jià)值觀和企業(yè)文化。近幾年來(lái)，阿里巴巴一直為誠(chéng)信所困擾，從B2B公司上千家涉嫌欺詐的“中國(guó)供應(yīng)商”，到聚劃算、淘寶店小二種種腐敗行為，對(duì)阿里巴巴的聲譽(yù)和形象、價(jià)值觀甚至阿里巴巴的生存都提出了挑戰(zhàn)。可喜的是，阿里巴巴正視了這一挑戰(zhàn)，并采取種種措施應(yīng)對(duì)腐敗危機(jī)。2010年下半年，阿里集團(tuán)成立廉政部，由阿里集團(tuán)創(chuàng)始人之一價(jià)值觀總監(jiān)蔣芳擔(dān)任負(fù)責(zé)人。2011年2月阿里巴巴壯士斷腕，時(shí)任B2B公司CEO衛(wèi)哲及COO李旭暉因“中國(guó)供應(yīng)商”涉嫌欺詐事件引咎辭職。2011年下半年起，阿里巴巴陸續(xù)辭退獲取非法利益的員工，部分員工被刑拘和批捕。2012年5月阿里對(duì)外公布了首批因不正當(dāng)行為被永久關(guān)店并進(jìn)入司法程序的網(wǎng)商名單。同月，向社會(huì)公開(kāi)舉報(bào)郵箱，并由專人負(fù)責(zé)跟進(jìn)，并嚴(yán)格保密舉報(bào)人的信息。業(yè)界觀察人士說(shuō)，在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中，由企業(yè)主導(dǎo)的內(nèi)部反腐行動(dòng)并向社會(huì)公眾完全透明化，淘寶是最早的個(gè)案之一，這將會(huì)為中國(guó)商業(yè)環(huán)境的整體凈化探索出一個(gè)可行路徑。

其實(shí)對(duì)于阿里巴巴而言，能夠始終明確自身的企業(yè)目標(biāo)，并主動(dòng)應(yīng)對(duì)影響企業(yè)目標(biāo)的威脅，采取積極而有效的措施，這就是內(nèi)部控制上的最大成功。如果企業(yè)漠視公司目標(biāo)受到的威脅，僅僅沉迷于阿里巴巴、淘寶等電商業(yè)務(wù)的虛假繁華，其后果是不可想象的。

因此，始終將控制目標(biāo)放在第一位，并不斷評(píng)估目標(biāo)達(dá)成可能性及存在的危險(xiǎn)，這是內(nèi)部控制的第一要?jiǎng)?wù)，相對(duì)而言，具體措施僅僅是戰(zhàn)術(shù)上的具體行為。

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