張紀(jì)軒

(江蘇理工學(xué)院人事處 江蘇常州 213001)

隨著企業(yè)用工制度的改革，用工形式日趨多樣化，要增強企業(yè)人力資源的彈性，更好地規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)和員工“雙贏”，必須正確處理好各種用工和同種用工人員之間的薪酬關(guān)系，建立和完善有效的工資分配制度。

1 能力工資制的內(nèi)涵和興起

1.1 能力工資制的內(nèi)涵

能力工資制是以員工的知識技能或擁有的潛在工作能力為基礎(chǔ)的報酬制度，是對員工所具備的能力和技能進行確認并據(jù)此發(fā)放報酬的一種工資制度［1］。它通常由工資標(biāo)準(zhǔn)、工資等級和技能等級標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成。在這種工資制度下，員工具備的能力越優(yōu)秀，所完成的工作質(zhì)量越高、擁有的數(shù)量越多時，獲得的報酬就越多。在這種激勵機制下，員工就會盡可能地加強自己的工作能力，以期能獲得越來越高的報酬。

能力工資體系，是把能力與工資掛鉤的薪酬分配體系，把專業(yè)能力、核心能力、管理能力、創(chuàng)新創(chuàng)造能力、通用能力等內(nèi)容納入到能力工資的考核要素之中。能力工資能有效地激勵員工學(xué)習(xí)和掌握企業(yè)所需要的能力。據(jù)統(tǒng)計，20世紀(jì)90年代初，財富1 000強中已有超過50%的企業(yè)在一定程度上運用了能力工資。一旦所掌握的技能數(shù)量或等級通過了權(quán)威機構(gòu)的認證，工資水平就將隨之提高。因此，能力工資體系的主要目的在于鼓勵員工提升能力水平，注重對員工潛在生產(chǎn)力的激勵和激勵環(huán)境的營造。

1.2 能力工資制的興起

隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢的加強，市場競爭的加劇和高素質(zhì)人才的供不應(yīng)求，員工需要掌握的不再是傳統(tǒng)的、單純的知識和技術(shù)，更重要的是勝任能力，如團隊協(xié)同工作的能力、實現(xiàn)特定目標(biāo)的能力、快速解決問題的能力等，正是這些不同的能力構(gòu)成了企業(yè)向員工支付工資的基礎(chǔ)，而這種報酬方式，就是能力工資。

在一項對700家美國企業(yè)和300家歐洲企業(yè)的調(diào)查中，有16%的美國企業(yè)已經(jīng)采用了能力工資體系，同時78%的企業(yè)表示他們將考慮采用該機制，有20%的歐洲企業(yè)采用了能力工資計劃，超過50%的企業(yè)表示基于能力的工資計劃是未來優(yōu)先考慮的工資計劃之一。其中有45%的企業(yè)明確表示他們采用基于能力的工資計劃的目標(biāo)是提高員工的能力。許多著名的、快速發(fā)展和以知識為基礎(chǔ)的領(lǐng)域的企業(yè)都已采用了能力工資體系，如惠普、摩托羅拉和Glaxo Wellcome和Smith-Kline Beecham。

2 能力工資制的優(yōu)勢

企業(yè)員工的業(yè)績是各種能力相互作用的復(fù)雜產(chǎn)物，并受到工資機制的驅(qū)動。能力工資方案使得員工不斷獲得與其工作相關(guān)的能力，并且這種能力受到企業(yè)的重視和應(yīng)用，從而不管個人還是企業(yè)都會受益。能力工資體系相較于傳統(tǒng)工資體系在很多方面都有所不同。一般而言，能力工資體系有下面四個優(yōu)勢:

1)能力工資制有助于滿足員工的自尊心并且增強他們的責(zé)任感。在通常情況下，員工更喜歡具有心理挑戰(zhàn)性的工作，因為這能夠給他們提供運用自己的技術(shù)和能力的機會，并且有一定的自由度。在適度挑戰(zhàn)的條件下，大多數(shù)員工將會感到愉快和滿意，從而有利于提高工作績效，而能力工資符合這一要求。

2)能力工資制有利于員工的職業(yè)發(fā)展。能力工資制一方面使員工能清楚自己在企業(yè)內(nèi)成長的路徑，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯;另一方面，企業(yè)還可以根據(jù)現(xiàn)有人員的技能分布情況，合理制訂人員的培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃，從而更好地規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。

3)能力工資制能更好地調(diào)動員工的工作積極性。在通常情況下，員工希望企業(yè)的薪酬制度和晉升政策是公正的，符合他們心中的期望。如果薪酬建立在個人技能水平的基礎(chǔ)之上，就會提高員工的工作滿意度，進而提高工作績效。能力工資可以打破用工的身份界限，憑實際能力論英雄，有利于體現(xiàn)公平的原則，也有利于調(diào)動全員工作的積極性。

4)能力工資制能使企業(yè)和員工獲得最大的經(jīng)濟效益。能力工資可以使企業(yè)保持一支比較精干高效的員工隊伍，這能夠在最大程度上避免人浮于事的現(xiàn)象，這樣不僅增強了企業(yè)人力資源的彈性，而且企業(yè)能從員工身上獲得更高的工作效率和最大的經(jīng)濟效益。

3 能力工資制的設(shè)計

能力工資制作為一種分配制度，必須建立起一套完善的能力工資體系。這個體系具體包括:

3.1 界定企業(yè)所需的能力

員工在長期的成長過程中所積累起來的各種各樣的能力并不一定都是企業(yè)所需要的。不同企業(yè)和不同崗位甚至是同一崗位的不同期間所需要的能力都是不盡相同的。企業(yè)必須清楚，到底哪些能力是支持企業(yè)戰(zhàn)略、為組織創(chuàng)造的。在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向和文化價值觀氛圍中以及在不同的行業(yè)中，能夠產(chǎn)生優(yōu)秀績效的能力，在不同的組織中也很可能有不同的行為表現(xiàn)［2］。組織能力的提取與分解模型，給出了提取和分解組織能力的基本思路。企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)和市場的定位決定了企業(yè)戰(zhàn)略。通過對企業(yè)戰(zhàn)略的分析，確定企業(yè)應(yīng)該具備什么樣的關(guān)鍵成功因素，核心能力就是要確保能夠使企業(yè)具備這樣的關(guān)鍵成功因素，在這個過程中，企業(yè)價值觀也會起到?jīng)Q定的作用。確定企業(yè)的核心能力后，還需要把這些能力要求進行分解，首先是針對不同的團隊形成能力域的要求，在此基礎(chǔ)分解成為個人所需要的能力。所有這些能力最終包括兩個部分:能為組織帶來價值的能力以及其他必需的能力。

3.2 確定能力評估體系與評價程序

在界定了企業(yè)所需的能力以后，通常有兩種思路來衡量員工的能力:一是將企業(yè)所需的每一項能力視為一個獨立的技能部件，對每個技能部件設(shè)置技能等級及與之相對應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后再根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來評估員工的能力;二是各個職系列明實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的能力，并開發(fā)出與其對應(yīng)的任職資格，再根據(jù)任職資格的要求來評估員工所具備的能力。

由于能力具有一般性，相對來說更抽象，因此，組織應(yīng)當(dāng)保證能力評估過程的客觀性和公平性。從能力的適用范圍來講，能力評估可以從核心能力、通用能力和專業(yè)能力三個方面進行。首先，核心能力是指員工必須具備的核心技能和素質(zhì)，來確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這需要考慮企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃等。其次，通用能力是指可遷移的能力，這些能力適用于多個角色，但重要程度和精通程度有所不同，如有關(guān)基本素質(zhì)、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)以及分析思考方面的能力。最后，專業(yè)能力是指員工為完成其職責(zé)所需具備的素質(zhì)，專業(yè)能力主要分為研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、營銷、人力資源管理、財務(wù)管理等［3］。例如，營銷類專業(yè)素質(zhì)包括影響力、成就導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向等;技術(shù)類專業(yè)素質(zhì)包括成就導(dǎo)向、歸納演繹思維等。需要強調(diào)的是，能力評估是一個動態(tài)的過程，因而要建立一個與之匹配的正常的能力等級升降機制，不能像過去的職稱體系一樣“一評定終身”。

3.3 能力與薪酬掛鉤的模式

在能力與薪酬掛鉤問題上，還未形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。以下列舉企業(yè)中能力與薪酬掛鉤的幾種模式。

1)能力與薪酬直接掛鉤，員工的基本工資完全由員工的能力情況決定，是真正意義上的能力工資體系。職位工資體系設(shè)計需要對職位的價值做出評估，而能力工資體系是根據(jù)任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)對每個職種進行評價，并據(jù)此確定每個職種的薪酬區(qū)間。每個員工根據(jù)所在的職種以及在該職種中所處的任職資格等級在相應(yīng)的薪酬區(qū)間中找到相應(yīng)的位置。

2)職位決定“薪等”，能力決定“薪級”，即員工工資所在的薪等由職位價值決定，而在這個薪等所對區(qū)的薪酬區(qū)間中具體所處于哪一個薪級是由能力決定的。

3)在職位評價中體現(xiàn)能力，將薪酬同職位價值掛鉤。通常的做法在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關(guān)的要素替代傳統(tǒng)的報酬要素。例如，傳統(tǒng)評價要素在衡量管理責(zé)任時往往根據(jù)管理職位下屬的人數(shù)或管理的預(yù)算規(guī)模來進行判斷，而與能力有關(guān)的職位評價要素則會考慮管理方面的要求以及需要具備什么樣的技能才能滿足這些管理要求。

4 實施能力工資應(yīng)注意的幾個問題

隨著越來越多的企業(yè)爭相建立基于能力的人力資源管理系統(tǒng)，能力工資也得到了進一步的發(fā)展，但總體而言，在實行能力工資方案的企業(yè)里，大家在能力的定義、將能力與工資掛鉤的目的及方式、覆蓋的員工類型以及執(zhí)行的力度等方面存在較大差異。因此，企業(yè)在實施能力工資體系之前，需要注意以下幾個問題。

1)能力工資的實施需要注意結(jié)合企業(yè)特點。通常情況下，只有員工的能力在很大程度上決定企業(yè)業(yè)績的情況下，能力工資體系才較為適用。例如，在科學(xué)研究、軟件開發(fā)和管理咨詢公司中，由于專家人員的能力決定了企業(yè)在行業(yè)中的地位，而且傳統(tǒng)上以職位為基礎(chǔ)的報酬機制并不適用于這些人員，所以以能力為基礎(chǔ)提供報酬是合理的。另外，采用這種工資體系的企業(yè)一般機構(gòu)設(shè)置比較靈活，結(jié)構(gòu)簡單，工資等級寬乏，而且鼓勵員工進行職位輪換。如果某企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位分工明確，并采用低成本的管理策略，則顯然不適宜采用這種機制［4］。除此之外，企業(yè)的處境也決定了采用該機制的程度。比如，完全以能力為基礎(chǔ)提供報酬的機制適用于處于困境的企業(yè)，或者是剛剛起步的小型企業(yè)，而大型的、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)則最好綜合采用各種報酬機制。

2)企業(yè)必須將能力工資制作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實施。整個人力資源管理體系必須同時以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅靠薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上草草了事。換言之，對能力的強調(diào)必須貫穿到企業(yè)的員工招募、晉升、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)以及薪酬管理的各個人力資源管理環(huán)節(jié)當(dāng)中。

能力工資制是基于勝任力的薪酬體系，是對現(xiàn)行分配制度的進一步完善和發(fā)展。它更注重內(nèi)涵和實際效果，能使企業(yè)更具活力。隨著市場競爭的加劇和高素質(zhì)人才的供不應(yīng)求，將會有越來越多的企業(yè)采用能力作為向員工支付報酬的依據(jù)。以技能工資和崗位績效工資為主要內(nèi)容的基本工資制度將會得到越來越廣泛的應(yīng)用，不但會被很多企業(yè)實行，也會被許多事業(yè)單位采用，這是未來薪酬管理發(fā)展的主要趨勢。

［1］宋洪峰.能力工資體系:一種基于能力發(fā)展的薪酬模式［J］.中國勞動，2008(10):119-120.

［2］彭劍峰，饒征.基于能力的人力資源管理［M］.北京:中國人民大學(xué)出版社，2003:70-74.

［3］張一馳.人力資源管理教程［M］.北京:北京大學(xué)出版社，1999:37-39.

［4］于立宏.鄧光漢基于能力的薪酬方案及其設(shè)計［J］.軟科學(xué)，2004(1):106-108.