代 鵬，劉洪渭

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東濟南250100)

一、引 言

隨著企業(yè)集團的投資規(guī)模與層級不斷擴張，委托代理鏈條也在不斷延伸，由此引發(fā)了資本控制軟化、代理成本膨脹、財務(wù)沖突增多等一系列問題，因此企業(yè)集團對各成員企業(yè)的有效控制問題日益緊迫。在企業(yè)集團中，由于母公司的控制權(quán)地位，企業(yè)集團控制通常表現(xiàn)為母公司對子公司的控制，具體包括股權(quán)控制、財務(wù)控制、信息控制、風(fēng)險控制等多種方式?；谄跫s理論，企業(yè)集團可以看作是各成員企業(yè)多重契約關(guān)系的耦合，其中最為重要的是母子公司之間的委托代理契約關(guān)系，包含股權(quán)契約、債權(quán)契約、報酬契約、人事契約等多項契約。實踐中，母公司正是通過這些契約對子公司實施控制。雷光勇(2004)指出，大部分契約關(guān)系的締結(jié)與履行均需要運用會計數(shù)據(jù)、會計程序和會計方法，直接或間接地發(fā)生財務(wù)交易，引起企業(yè)的財務(wù)收支行為，因此各項契約均不同程度地體現(xiàn)財務(wù)特征①。所以，財務(wù)契約是母子公司各項契約關(guān)系中的核心契約，而財務(wù)控制是集團管控的重要方式與有力手段。

李心合(2000)認為，企業(yè)治理的核心為財務(wù)治理，公司法所規(guī)定的公司治理權(quán)配置核心在于財務(wù)治理權(quán)配置②。因此，在企業(yè)集團管控中，財務(wù)控制的核心在于對母子公司各項財權(quán)的合理配置。如果母公司采取過于集權(quán)的方式，不僅控制的成本較高，容易造成對子公司的利益侵占，還阻礙了子公司經(jīng)營的靈活自主性以及適應(yīng)市場的活力，引發(fā)子公司的不滿情緒以及配合的積極性降低;而如果母公司過于分權(quán)，則容易滋生子公司的機會主義行為，使得集團整體財務(wù)資源的配置效率低下，集團財務(wù)活動處于無序與混亂狀態(tài)。因此在實踐操作中，集團母公司在對子公司進行財務(wù)控制時往往面臨著“一統(tǒng)就死、一放就亂”的難題，財務(wù)控制需要在集權(quán)與分權(quán)之間合理均衡，避免控制不足或控制過度，才能達到集團整體利益的最大化。眾多學(xué)者的研究也是以此為出發(fā)點，通過分析各種財務(wù)控制模式的優(yōu)缺點以及影響因素，對企業(yè)集團財務(wù)控制的最佳模式進行選擇。

本文的研究思路不同于以往研究的思維模式，不囿于集權(quán)與分權(quán)模式的比較與選擇，而是基于財務(wù)協(xié)同的理念，通過分析傳統(tǒng)財務(wù)控制方式的不足以及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的生成機理，提出新型的基于雙重契約的財務(wù)控制方式，以期能夠豐富和發(fā)展企業(yè)集團的管理控制理論和成果，為集團管理控制實踐提供借鑒和參考。

二、企業(yè)集團傳統(tǒng)財務(wù)控制方式的不足

從現(xiàn)實狀況來看，我國目前仍有部分企業(yè)集團保有傳統(tǒng)的“行政命令式”管控思維與習(xí)慣，母公司沒有充分尊重子公司的獨立法人地位，而是憑借自身擁有的控制權(quán)地位對子公司進行過度甚至無度的管控。在財務(wù)控制的具體方式與手段上，大部分企業(yè)集團主要以規(guī)章制度、法律合同等顯性財務(wù)契約為控制依據(jù)，對子公司進行監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，以促進子公司對集團整體財務(wù)戰(zhàn)略的認同與貫徹實施。由于這種控制方式主要依靠顯性契約的剛性約束力，因此是一種剛性的財務(wù)控制方式。但是由于顯性契約存在著先天性不完善，不能對所有的交易與事項進行預(yù)計并加以明確約定，因此這種依靠顯性契約的剛性控制方式存在著先天性不足。而且顯性契約的履行具有強制性約束力，不能適應(yīng)企業(yè)集團內(nèi)外部環(huán)境的變化而進行適時變通，因此契約的執(zhí)行過于機械與呆板。從控制的實際效果來看，這種剛性的控制方式容易引發(fā)子公司的機會主義行為以及母公司的隧道行為，導(dǎo)致母子公司之間存在著大量財務(wù)沖突，不僅損害了母子公司彼此的利益，也降低了企業(yè)集團的整體價值。尤其是隨著企業(yè)集團內(nèi)利益主體多維化、代理關(guān)系多層化等趨勢的發(fā)展，母子公司之間的聯(lián)結(jié)紐帶日益復(fù)雜，傳統(tǒng)的剛性財務(wù)控制方式存在著嚴重的缺陷，已不能適應(yīng)企業(yè)集團健康快速發(fā)展的需要。

基于行為財務(wù)學(xué)理論，母子公司作為獨立的法律與經(jīng)濟主體，在參與集團財權(quán)配置的過程中均為有限理性者，當它們處于不確定以及動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境下，無法對雙方交易以及管控事項制定完備的顯性契約，便極易產(chǎn)生自利傾向的機會主義行為。蔡蕾、鄧福賢(2006)指出，盡管母子公司之間通過設(shè)定各項顯性契約對彼此權(quán)利義務(wù)進行合理界定，并且期望借助契約的界定以避免雙方出現(xiàn)不公平與沖突，但事實上母子公司存在的經(jīng)濟控制關(guān)系本身就是不平等的，這種強制性的角色安排是雙方?jīng)_突的根源③。而且作為獨立主體的母子公司擁有各自不同的利益，即包含經(jīng)濟利益，也包含非經(jīng)濟利益;即包含顯性利益，也包含潛在利益。因此，顯性契約無法涵蓋母子公司之間所有的利益關(guān)系，僅僅依靠顯性契約進行的集團財務(wù)控制將無法解決母子公司之間所有的利益沖突。Macaulay(1963)也曾指出，僅僅依靠顯性契約難以完全有效地解釋組織間的交易與行為，而非顯性契約關(guān)系是勾勒組織關(guān)系的更恰當工具。Brown et al.(2000)，Kaufmann＆Roessing(2005)等學(xué)者研究發(fā)現(xiàn):企業(yè)集團內(nèi)和諧的心理與文化氛圍等隱性因素可以有效減少母子公司的信息不對稱與機會主義行為。因此，企業(yè)集團財務(wù)控制不能僅僅依靠顯性契約的剛性控制，而需要注重母子公司之間的非顯性契約因素。

三、企業(yè)集團財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的生成機理

合作盈余是以母子公司為核心結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團存在的利益基礎(chǔ)，也是母子公司關(guān)系得以長期穩(wěn)定發(fā)展的重要前提。因此，本文倡導(dǎo)協(xié)同的理念，提倡母子公司樹立合作共贏的協(xié)同理念，擺脫剛性約束所導(dǎo)致的相互對立狀態(tài)，以集團整體利益最大化為共同目的，共同參與集團的財權(quán)配置與財務(wù)管理?；趨f(xié)同的理念，財務(wù)控制的目的不僅僅是對集團財務(wù)的有效控制，更是對企業(yè)集團財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的追求，由于這種理念的理論基礎(chǔ)是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，因此對于財務(wù)控制方式的評價與研究，有必要首先對企業(yè)集團財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的生成機理進行分析，并據(jù)此選擇合理有效的財務(wù)控制方式。

(一)母子公司的雙重財務(wù)契約關(guān)系

協(xié)同并非是將獨立組成部分進行簡單匯總，而是企業(yè)集團內(nèi)的各成員企業(yè)通過相關(guān)性、共享等方式聯(lián)結(jié)起來的整體業(yè)務(wù)表現(xiàn)(Robert＆Bradley，1987)。對于財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的來源，顧保國、方曉軍(2004)提出“協(xié)同力—資源配置—經(jīng)濟績效”的企業(yè)集團協(xié)同經(jīng)濟理論模型，認為財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來源于集團共有資源的有效配置。雷新途(2007)則構(gòu)建了企業(yè)集團財權(quán)配置的均衡模型，認為財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮取決于財權(quán)配置的決策機理與影響因素。

由此可見，學(xué)者們已經(jīng)認識到企業(yè)集團中良好的顯性契約體系有助于財務(wù)控制以及協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，但以往研究的不足在于大多數(shù)學(xué)者們往往僅從顯性契約的角度進行探究，忽視了顯性契約之外的其它因素，這也導(dǎo)致了企業(yè)集團在財務(wù)控制實踐中過于依靠顯性契約。但Baker et al.(2002)，唐曉華、王丹(2005)，陳冬華(2008)等學(xué)者均指出，契約關(guān)系的構(gòu)成并非只有顯性契約，而是由顯性契約與隱性契約共同構(gòu)成的。對于母子公司之間的契約關(guān)系，同樣不僅包含著股權(quán)控制契約、預(yù)算管理契約、業(yè)績評價契約、人事委派契約等顯性契約，還包含著集團文化契約、相互信任契約、聲譽維護契約、彼此忠誠契約等隱性契約。關(guān)于隱性契約的作用，Blancero et al.(2007)證實了隱性契約具有企業(yè)間關(guān)系的彌合功能，對于企業(yè)間的相互信任、聲譽維護、承諾水平等方面均具有顯著影響④。因此財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮不僅與母子公司之間的顯性契約有關(guān)，還與雙方之間的隱性契約有著重要關(guān)聯(lián)。

基于以上分析，母子公司財務(wù)契約體系由顯性財務(wù)契約與隱性財務(wù)契約共同構(gòu)成。其中顯性財務(wù)契約是母子公司對彼此財務(wù)權(quán)利與義務(wù)進行的明確成文約定，由于權(quán)利與義務(wù)的相對性，因此核心在于雙方之間的財權(quán)配置。顯性財務(wù)契約的特點主要包括:約定形成的雙邊性、約定形式的正式性與外在性、約定存在的穩(wěn)定性。隱性財務(wù)契約是母子公司圍繞雙方財權(quán)配置所擁有的共同價值觀、行為模式、未來期望等非正式協(xié)議，集中體現(xiàn)為雙方對未來的非允諾性預(yù)期。隱性財務(wù)契約的特點主要包括:約定方式的單邊性、約定形成的非正式性與內(nèi)隱性、約定存在的易變性。

(二)雙重財務(wù)契約對財務(wù)協(xié)同的作用機理

通過顯性財務(wù)契約與隱性財務(wù)契約的內(nèi)涵與特點分析，可以看出顯性財務(wù)契約對財務(wù)行為的影響是外在的、剛性的;而隱性財務(wù)契約的影響是內(nèi)隱的、柔性的。行為財務(wù)學(xué)視角下，母子公司的財務(wù)行為以及雙方關(guān)系受顯性財務(wù)契約與隱性財務(wù)契約的共同影響，因此企業(yè)集團的價值創(chuàng)造活動以及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮均與兩種契約共同相關(guān)。因此從本質(zhì)上講，顯性財務(wù)契約與隱性財務(wù)契約是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的原始驅(qū)動力，兩種契約的完備程度將從根本上決定著財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的高低。

環(huán)境的不確定性是目前理論界研究最多的會對組織間關(guān)系產(chǎn)生關(guān)鍵驅(qū)動作用的因素(高維和、陳信康，2009)⑤。母子公司通過建立各類契約關(guān)系以應(yīng)對集團網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的不確定性，而環(huán)境的動態(tài)變換也將對母子公司各類契約關(guān)系產(chǎn)生制約與促進作用。其中顯性契約的制定與相互認可促使母子公司之間建立正式的關(guān)聯(lián)，規(guī)范并制約著雙方財務(wù)行為，有助于減少組織關(guān)系中的不可測風(fēng)險以及不確定性(Brown et al.，2006)⑥。但Narayands＆Rangan(2004)指出，顯性契約并非組織間關(guān)系長期穩(wěn)定的充分條件⑦。除了顯性契約，還需要依靠組織間隱含的規(guī)范來控制關(guān)系，而這種隱含的規(guī)范本質(zhì)上是隱性契約的一種體現(xiàn)(Weitz＆Jap，1995)。尤其是當環(huán)境的不確定提高時，基于隱性契約的財務(wù)控制相比于顯性契約更加具有優(yōu)勢，可以增強母子公司面對變化的靈活性和行為能力。Pearce＆Stacchetti(1998)，Sloof＆Sonnemans(2011)等學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，隱性契約與顯性契約具有互補性，對締約者共同發(fā)揮著激勵約束作用，而且隱性契約將有助于顯性契約作用的發(fā)揮，具備良好隱性契約的組織往往比那些隱性契約較差的組織擁有更好的績效(Casari＆Cason，2013)⑧。因此，顯性契約與隱性契約的有效耦合將對集團整體財務(wù)績效產(chǎn)生正向作用，是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的源泉。

四、協(xié)同理念下雙重財務(wù)契約的控制機制

為了更好地發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)集團財務(wù)控制應(yīng)注重顯性契約剛性控制以及隱性契約柔性控制的有機結(jié)合，建立協(xié)同理念下的雙重財務(wù)契約控制機制。它是指以協(xié)同思想為指導(dǎo)，綜合運用顯性契約控制與隱性契約控制的各種管理方法和手段，促使企業(yè)集團系統(tǒng)內(nèi)各種財務(wù)資源要素按照協(xié)同的方式進行整合、作用和協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)母子公司財務(wù)行為的一致性和互補性，使集團財務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的整體作用力大于各要素作用力之和的財務(wù)管理控制方法。

(一)基于顯性契約的財務(wù)控制機制

顯性財務(wù)契約的核心在于母子公司之間的財權(quán)配置，財權(quán)配置的主體包括母子公司各自的股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等擁有相應(yīng)財權(quán)的組織，財權(quán)配置的客體即企業(yè)集團的財務(wù)治理權(quán)主要可劃分為財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)以及財務(wù)監(jiān)督權(quán)三個方面(張棟、楊淑娥，2005)⑨。因此，基于顯性契約進行財務(wù)控制的關(guān)鍵在于協(xié)同理念下這三方面財權(quán)的合理配置。

1.財務(wù)決策權(quán)配置

財務(wù)決策權(quán)配置是企業(yè)集團財權(quán)配置的核心內(nèi)容。母公司作為子公司的控股股東，為維護自身利益以及集團整體財務(wù)戰(zhàn)略，通過子公司的股東大會、董事會、經(jīng)理層等參與子公司的財務(wù)決策過程。但是在現(xiàn)實中，部分企業(yè)集團中母公司對子公司決策權(quán)的控制層級與影響機制存在著混亂，經(jīng)常出現(xiàn)越級控制的現(xiàn)象。因此協(xié)同理念下的財務(wù)決策權(quán)配置，首先需要理清財務(wù)決策權(quán)配置的各個層級，明確每一層級下財權(quán)配置的參與方以及權(quán)力來源的依據(jù)。企業(yè)集團財務(wù)決策權(quán)配置主要包括內(nèi)外部財權(quán)配置以及內(nèi)部財權(quán)配置:內(nèi)外部財權(quán)配置是指企業(yè)集團母公司(大股東)、經(jīng)理層等“內(nèi)部人”與集團外部股東、債權(quán)人等之間的權(quán)益平衡，主要通過股東大會的議事制度、投票方式等處理好雙方關(guān)系;而內(nèi)部財權(quán)配置是指集團內(nèi)各財權(quán)主體之間的權(quán)益配置，可以劃分為母公司內(nèi)部的財務(wù)決策權(quán)配置、母公司與子公司之間的財務(wù)決策權(quán)配置、子公司內(nèi)部的財務(wù)決策權(quán)配置三個層級，主要通過集團章程、企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等進行合理配置。

2.財務(wù)執(zhí)行權(quán)配置

財務(wù)執(zhí)行權(quán)的合理配置是財務(wù)決策權(quán)得以有效實施的重要保證。在企業(yè)集團的財務(wù)控制過程中，由于存在著多層委托代理關(guān)系，財務(wù)執(zhí)行權(quán)也隨著委托代理的層次而逐級傳遞。董事會作為股東大會的代理方，執(zhí)行股東大會的財務(wù)戰(zhàn)略;經(jīng)理層作為董事會的代理方，執(zhí)行董事會的財務(wù)戰(zhàn)術(shù)。從最終的操作執(zhí)行者角度來看，企業(yè)集團的財務(wù)執(zhí)行權(quán)主要歸屬于母公司與子公司的經(jīng)理層，經(jīng)理層依據(jù)股東大會與董事會的授權(quán)執(zhí)行日常的經(jīng)營管理活動，是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)。為增強財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)加強母公司與子公司行為上的協(xié)作，保證母子公司在同一財務(wù)戰(zhàn)略目標下行為的協(xié)同。

3.財務(wù)監(jiān)督權(quán)配置

母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)督主要包括向子公司派出財務(wù)總監(jiān)、設(shè)置監(jiān)事會等方式。財務(wù)監(jiān)督權(quán)的合理配置有兩方面作用:一方面是契約執(zhí)行者在履約過程中會受到認知差異、環(huán)境變化等多種因素的影響，履約行為與契約規(guī)定可能出現(xiàn)偏差，從而導(dǎo)致較高的財務(wù)風(fēng)險，因此有必要對其實施財務(wù)監(jiān)督與指導(dǎo);另一方面是財務(wù)決策者與執(zhí)行者之間是委托代理關(guān)系，由于契約的不完善以及信息不對稱，執(zhí)行者在履約過程中存在道德風(fēng)險與機會主義行為，為了保護委托者的利益，有必要對財務(wù)契約的履行進行監(jiān)督。財務(wù)監(jiān)督權(quán)的配置同樣需要委托方與代理方持有協(xié)同的理念，財務(wù)協(xié)同的理念有助于代理方自覺減少機會主義行為，從而降低委托代理成本，提高委托方的監(jiān)督效率與效果。

(二)基于隱性契約的財務(wù)控制機制

由于隱性契約所包含的內(nèi)容眾多，難以一一列舉，因此本文以文化契約、信任契約為隱性契約的典型代表，通過分析其作用機制，為企業(yè)集團基于隱性契約的財務(wù)控制提供借鑒與啟示。

1.基于文化契約的財務(wù)控制

企業(yè)集團文化契約的核心內(nèi)容主要包括集團內(nèi)各成員企業(yè)對集團的愿景、使命、價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、管理思想等?；谖幕跫s的財務(wù)控制，是指企業(yè)集團借助強有力的集團文化，讓成員企業(yè)明確集團財務(wù)運營的基本方向與價值取向，促使各成員企業(yè)擁有共同的價值觀、利益目標以及財務(wù)行為規(guī)范，從而將成員企業(yè)的個體財務(wù)行為納入集團的整體財務(wù)規(guī)劃之中，以保障財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮?；谖幕跫s的財務(wù)控制需要注意三個方面:其一，集團文化控制模式的選擇既要考慮集團文化建設(shè)的統(tǒng)一性要求，又要考慮不同子公司的個性化特點;其二，注重找尋母子公司的利益共同點，引導(dǎo)各成員企業(yè)以集團整體利益最大化為共同目標;其三，講究母子公司之間的互利性，尋求雙方利益交換的平衡點，將有助于維持雙方關(guān)系的長期穩(wěn)定?；谖幕跫s的財務(wù)控制方式主要包括:母公司向子公司派遣中高層管理人員，轉(zhuǎn)移和傳播母公司文化;招聘與培訓(xùn)新員工時，注重集團文化的培訓(xùn);加強各成員企業(yè)之間的跨文化培訓(xùn)，識別并理解企業(yè)間的文化差異;利用正式或非正式渠道，加強各成員企業(yè)之間的溝通等。

2.基于信任契約的財務(wù)控制

良好的信任契約包括母子公司彼此的誠信、仁愛、正直等信任感知，而這種信任感知能夠有效促進組織間的承諾，有利于雙方協(xié)同關(guān)系的維持與協(xié)同價值創(chuàng)造。母子公司之間唯有相互信任，才能有效降低雙方對于資源被攫取的擔憂，促使雙方有信心和決心進行財務(wù)資源的投入與交換，驅(qū)動更大程度承擔風(fēng)險與資源分享的主動性。因此，良好的母子公司信任關(guān)系有助于企業(yè)集團財務(wù)資源的優(yōu)化配置。而不信任關(guān)系將導(dǎo)致雙方產(chǎn)生猜疑、欺騙、消極配合等不良情緒，不僅阻礙集團財務(wù)資源的有效配置，甚至?xí)?dǎo)致雙方關(guān)系的終止。所以，基于信任契約進行財務(wù)控制，將是一種能夠有效促進信息分享以及降低機會主義行為的保護和控制機制，有助于促進企業(yè)集團財務(wù)控制的效果。

五、結(jié)論與啟示

企業(yè)集團的價值鏈架構(gòu)由多種投入資源、多層戰(zhàn)略主體和多維利益關(guān)系所構(gòu)成，要想保障這個價值鏈的長期有效運作，以協(xié)同理念為指導(dǎo)的財務(wù)協(xié)同控制就成為了必然要求。傳統(tǒng)的基于顯性契約的剛性財務(wù)控制由于僵化的契約約定，往往無法達到企業(yè)集團實際管控所要求的靈活性，尤其是當企業(yè)集團內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境變動性較強并難以預(yù)測時，完全依靠顯性契約進行財務(wù)控制就會顯得過于呆板，控制效果并不理想。隱性契約不同于顯性契約的剛性約定，它反映著集團成員企業(yè)的態(tài)度與行為期望，通過建立共同的價值觀念形成特定的關(guān)系標準以及行為范式，產(chǎn)生鉸接母子公司關(guān)系的“軟”性氛圍，驅(qū)使子公司更加自愿地服從母公司的管控，更加積極地提高自身財務(wù)績效。因此，隱性契約不僅有利于集團財務(wù)的有效控制，也有利于實現(xiàn)財務(wù)控制的正向溢出價值效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮與顯性契約以及隱性契約共同相關(guān)，企業(yè)集團財務(wù)控制應(yīng)當注重顯性契約剛性控制與隱性契約柔性控制的有機結(jié)合，通過雙重財務(wù)契約對集團財務(wù)實施有效控制。

［注釋］

①雷光勇:《會計契約論》，北京:中國財政經(jīng)濟出版社，2004年版。

②李心合:《知識經(jīng)濟與財務(wù)創(chuàng)新》，《會計研究》，2000年第10期。

③蔡蕾，鄧福賢:《角色的強制性安排與母子公司財務(wù)沖突》，《當代財經(jīng)》，2006年第10期。

④Blancero，D.M.，DelCampo，R.G.，Marron，G.F..Perception of Fairness in Psychological Contracts by Hispanic Business Professionals:An Empirical Study in the United States.International Journal of Management，2007，24(2):364 －375.

⑤高維和，陳信康:《組織間關(guān)系演進:三維契約、路徑和驅(qū)動機制研究》，《當代經(jīng)濟管理》，2009年第8期。

⑥Brown，J.R.，Cobb，A.T.，Lusch，R.F.The Roles Played by Interorganizational Contracts and Justice in Marketing Channel Relationships.Journal of Business Research，2006，59(2):166 －175.

⑦Das Narayands.，Kasturi Rangan.Building and Sustaining Buyer－Seller Relationships in Mature Industrial Markets.Journal of Marketing，2004，68(3):63 －77.

⑧Casari，M.，Cason，T.M..Explicit versus Implicit Contracts for Dividing the Benefits of Cooperation.Journal of Economic Behavior and Organization，2013，85:20 －34.

⑨張棟，楊淑娥:《論企業(yè)財權(quán)配置——基于公司治理理論發(fā)展視角》，《會計研究》，2005年第4期。